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前段時(shí)間內(nèi)推了一位交大的學(xué)弟，他畢業(yè)之后就進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)大廠，工作三年后即在公司做到了管理崗位，我在想，這樣背景的人應(yīng)該很得面試官的喜歡吧。

一面結(jié)束后，我主動(dòng)找到面試官，想了解一下面試情況。得到的反饋是：他這個(gè)人的綜合素質(zhì)非常優(yōu)秀，表達(dá)邏輯清晰說(shuō)服力強(qiáng)，但給人的感覺是所有的思路是飄在空中，不扎實(shí)。

面試官繼續(xù)給我打了一個(gè)比方：很多問題我想要得到的是一份文檔，能夠詳細(xì)說(shuō)明在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的思考，但是他給我的總是一份 PPT，框架完整，但是缺乏細(xì)節(jié)。

聽到面試官的這些評(píng)價(jià)，其實(shí)我的內(nèi)心也是深受觸動(dòng)的。對(duì)于我這樣一個(gè)不帶人并工作了五年的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，我們可能正處于最好的做產(chǎn)品的時(shí)期：一方面不需要背負(fù)帶人和管理的壓力，另一方面在經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)上的積累，都能讓我們帶有更多的思考去做出產(chǎn)品決策。

我還記得之前從哪里聽說(shuō)過(guò)，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的最高要求，是具有判斷優(yōu)先級(jí)的能力。而判斷需求的優(yōu)先級(jí)，就是我們每天所做的眾多產(chǎn)品決策之一。

什么是產(chǎn)品決策

在我剛?cè)胄械臅r(shí)候，我工作的重點(diǎn)在于需求的落地。而方案本身則大多來(lái)自于對(duì)于競(jìng)品的參考，或者是老板。所以那個(gè)階段更看重的是執(zhí)行力，將確定好的設(shè)計(jì)方案推進(jìn)上線，就是最大的成就感來(lái)源。

隨著經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，我開始為每一個(gè)需求獨(dú)立地尋找產(chǎn)品方案，完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)。成就感的來(lái)源，也從方案推進(jìn)上線，前置到想出一個(gè)解決方案。但這時(shí)候也開始進(jìn)入到一段痛苦的時(shí)期，一段經(jīng)常被否定的時(shí)期。因?yàn)橐娮R(shí)太少，所以在考慮上常常不周全，會(huì)被問到很多細(xì)節(jié)，總是有種“嗯？還有這個(gè)問題需要思考？”的感覺。

每每面臨這樣的質(zhì)疑，都會(huì)回來(lái)重新思考自己的方案，不斷修改，不斷打磨，在這樣一遍又一遍的磨煉中，逐漸培養(yǎng)出一種“使得產(chǎn)品邏輯更完善”的下意識(shí)。這種意識(shí)強(qiáng)調(diào)的是，你交付出去的方案，至少不能有邏輯漏洞。

當(dāng)我以為完整的邏輯能夠使得產(chǎn)品方案推進(jìn)更順利的時(shí)候，我又依次迎來(lái)了更多方案被否定的理由：業(yè)務(wù)價(jià)值不大、實(shí)現(xiàn)成本太高、跟整個(gè)產(chǎn)品當(dāng)前戰(zhàn)略不符，跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略不符等等。

最終我體會(huì)到，產(chǎn)品決策是一件多么困難的事情，以至于它并沒有絕對(duì)的正確性。很多在當(dāng)時(shí)看來(lái)正確的決策，到最后由于外部環(huán)境的改變，或者是其他偶發(fā)的因素，變成了錯(cuò)誤的決策。

錯(cuò)誤的決策會(huì)讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生對(duì)于失敗的恐懼，于是大家都慢慢養(yǎng)成聽老板決策的習(xí)慣，甚至到后來(lái)，將重要決策的壓力轉(zhuǎn)交給老板，變成了一種潛規(guī)則：“天塌下來(lái)有老板頂著”，很多人會(huì)這么想。

但是在我看來(lái)，重要的事情由重要的人決策，跟你自己是怎么想的，這兩件事并不矛盾，如果我們不能獨(dú)立地思考每個(gè)重要決策，而是機(jī)械化地去理解上層的意思，我們做事情就很容易飄在空中，扎不到土里。

講了這么多，到底什么是產(chǎn)品決策呢，用通俗的話講，我將其理解為：在正確的時(shí)間做正確的事情。

哪些是正確的事情

與正確的時(shí)間相比，我們更容易找到正確的事情，因?yàn)樗鼈兏m合用某種單一的原則就能夠判定。下面聊聊我心中，在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)那些正確的事情。

1、產(chǎn)品邏輯完備

毫無(wú)疑問，這是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理最基本也是最重要的要求。

所謂產(chǎn)品邏輯完備，是指當(dāng)產(chǎn)品背后的代碼開始運(yùn)行后，不會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的系統(tǒng)錯(cuò)誤。例如某一天打開一個(gè) app，發(fā)現(xiàn)頁(yè)面報(bào)錯(cuò)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)是因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理忘記設(shè)計(jì)游客狀態(tài)（專指用戶未登錄）的頁(yè)面邏輯，那這個(gè)就是致命的邏輯問題。

對(duì)于新手來(lái)說(shuō)，常見的邏輯完備性包括：

逆向邏輯：新增和刪除，下一步和回退，購(gòu)買和取消

特殊身份：未登錄狀態(tài)頁(yè)面，被分享人打開的頁(yè)面

分頁(yè)問題：頁(yè)面內(nèi)容是否需要分步加載

極值問題：配置項(xiàng)能否無(wú)限制增加，文件大小是否有上限等

邏輯完備性問題經(jīng)常涉及用戶的非理性操作。當(dāng)我們將用戶作為理性人看待時(shí)，我們覺得他們應(yīng)該不會(huì)這么操作，比如他們應(yīng)該不會(huì)在一個(gè)富文本輸入框一下子粘貼 10000 個(gè)以上的字符；但是從邏輯的角度來(lái)說(shuō)，我們又無(wú)法絕對(duì)地判定用戶就是不會(huì)這么操作，萬(wàn)一出現(xiàn)了這種狀態(tài)該怎么辦呢？

這就又涉及到一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理所秉持的產(chǎn)品觀，到底在多大程度上信任用戶。

就我自己的實(shí)踐和體會(huì)來(lái)說(shuō)，我一直秉持的觀點(diǎn)是：在保證系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，給用戶最大的信任。

例如偶爾會(huì)有設(shè)計(jì)同學(xué)質(zhì)疑我，如果允許用戶這么配置，那整個(gè)頁(yè)面也太難看了吧。但我的理解是，如果他們這么配置不會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰，那為什么要平添各種提示、紅色警示問題、校驗(yàn)邏輯呢？

當(dāng)然，我的理解和設(shè)計(jì)的理解，是站在兩個(gè)不同角色上的理解。具體到每個(gè)案例中，可能遇到的具體情況又不一樣。

但我覺得，在遇到非常難以決策，并且沒有現(xiàn)成案例可以參考，或者現(xiàn)成的案例本身也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理有時(shí)候需要有一些自己的價(jià)值堅(jiān)持。

如果不是會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰的問題，我是傾向于信任用戶的。

2、滿足用戶訴求

當(dāng)我做產(chǎn)品經(jīng)理的第一天，我就被教育要站在用戶的視角考慮問題。隨著產(chǎn)品類型的不同，我們的用戶也是不一樣的，甚至他們的畫像豐富到我們很難概括出他們到底是誰(shuí)。

比如某個(gè)社交軟件如果達(dá)到了一定體量的注冊(cè)用戶數(shù)，你便很難用一句話概括出它所有注冊(cè)用戶的精準(zhǔn)畫像。這時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理往往會(huì)優(yōu)先確定產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是誰(shuí)，他們是什么樣的人，他們?cè)谀睦铮麄冞€有哪些需求沒有被滿足。

滿足用戶訴求，很多人以為是滿足單個(gè)用戶的需求，比如張三覺得這個(gè)社交軟件的按鈕太小了，自己有時(shí)候很難看清楚，李四覺得這個(gè)軟件整體的 UI 不夠緊湊，每次都要向下滑動(dòng)一些距離才能點(diǎn)擊領(lǐng)紅包的按鈕。

我們經(jīng)常遇到的情況是，不同用戶之間的需求往往是相違背的，滿足了一個(gè)人可能就得罪了另一個(gè)人，但站在每個(gè)人的角度，他們的吐槽，他們的需求卻又是正確的。

這就是為什么當(dāng)我們?cè)谡f(shuō)滿足用戶訴求這件事時(shí)，我們所說(shuō)的不是滿足某個(gè)用戶的訴求，那樣可能會(huì)陷入繁雜訴求的汪洋大海里。

事實(shí)上，我們說(shuō)的往往是某一類用戶有什么訴求，從個(gè)體推演到群體，去看看這個(gè)訴求對(duì)于群體的價(jià)值是什么，接著再去思考這個(gè)群體對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)值有多大。

現(xiàn)實(shí)中的挑戰(zhàn)在于，個(gè)體的訴求是明確的，群體的訴求是不明確的。推演這件事，就非?？简?yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的功力，推演錯(cuò)了，就成了一個(gè)偽需求，推演正確了，就成了一次成功的迭代。

3、合理的性價(jià)比

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在聊性價(jià)比這件事時(shí)，就好像在逛菜市場(chǎng)，拿著手頭不確定的收益跟研發(fā)討價(jià)還價(jià)，希望多做一些，讓功能更完善一些。當(dāng)我們?cè)谧霎a(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，總是有一種沖動(dòng)，希望功能越做越多，解決方案盡可能復(fù)雜。

以過(guò)程的繁雜放大結(jié)果的價(jià)值，這是我們這個(gè)職業(yè)會(huì)經(jīng)常陷入的誤區(qū)。

當(dāng)我們?cè)谒伎汲杀具@件事時(shí)，還是要回歸到經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)去思考：成本是放棄了的最大價(jià)值。

當(dāng)我們決定做一個(gè)需求時(shí)，對(duì)應(yīng)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品同學(xué)都會(huì)花時(shí)間在這個(gè)需求上，成本并不是他們花的絕對(duì)工時(shí)，而是你們本可以用這個(gè)成本去做的其他的事情。

那我們是如何決定要做這個(gè)，不做那個(gè)的呢？這就需要一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是投入產(chǎn)出比，即收益除以成本。

成本是很好評(píng)估的，最終都會(huì)換算成為投入在這件事上的員工的工時(shí)，再乘以對(duì)應(yīng)員工的時(shí)薪，就是這件事的成本。

但收益是很難的，因?yàn)樗a(chǎn)品本身的類型關(guān)系很大。例如，交易類的產(chǎn)品往往比工具類的產(chǎn)品更好衡量需求的現(xiàn)金收益。

但是在很多公司，在需求進(jìn)行優(yōu)先級(jí)評(píng)比的時(shí)候，就是會(huì)有不同收益類型的需求放在一起競(jìng)爭(zhēng)資源，我經(jīng)歷過(guò)的情況是，能直接提升交易轉(zhuǎn)化的需求往往會(huì)占據(jù)更多的研發(fā)資源，但是提升的效果往往又用 AB 測(cè)試的結(jié)果驗(yàn)證。長(zhǎng)此以往，體驗(yàn)優(yōu)化類的需求就會(huì)被擱置，導(dǎo)致很多產(chǎn)品越來(lái)越賺錢，卻也越來(lái)越用。

我的觀點(diǎn)是，資源需要先分配再競(jìng)爭(zhēng)。

不同類型的需求必須要有對(duì)應(yīng)的研發(fā)資源支持，可調(diào)節(jié)的是不同類型資源分配的占比。但是在每種類型的需求之間，是需要有 ROI 評(píng)估的。難以評(píng)估收益的和難以評(píng)估收益的一起 PK，對(duì)交易有直接提升的互相 PK。

如果在性價(jià)比這件事上粗暴地采用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（比如現(xiàn)金收益），那產(chǎn)品經(jīng)理很有可能會(huì)在這樣的規(guī)則下輸出畸形的不考慮用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)方案。最直觀的變化很有可能是，流量大的頁(yè)面和模塊，都會(huì)充斥著廣告。

總結(jié)一下，產(chǎn)品邏輯完備、滿足用戶訴求、合理的性價(jià)比，是我心中一些做產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的正確的準(zhǔn)則。

但現(xiàn)實(shí)情況是，我們無(wú)法同時(shí)去做這三件正確的事情，因?yàn)楹芏嘈枨笕绻凑漳硞€(gè)準(zhǔn)則去做了，就會(huì)違背其他兩個(gè)準(zhǔn)則。

所以很多時(shí)候需要取舍和平衡，但如何取舍、如何平衡，又沒有一個(gè)普遍適用的準(zhǔn)則，但又不可能 case by case 地去討論。

為了解決這個(gè)矛盾，我認(rèn)為需要考慮另一個(gè)重要的變量：產(chǎn)品的生命周期。

什么是正確的時(shí)間

產(chǎn)品是有生命周期的，不同階段的產(chǎn)品，所面對(duì)的主要矛盾并不相同。

正確的時(shí)間，并不是說(shuō)產(chǎn)品本身所在階段的正確性，因?yàn)殡A段是一個(gè)相對(duì)客觀的存在，我們?cè)跊Q策時(shí)是無(wú)法左右的；而是指我們所做的決策，是否能解決當(dāng)前階段的主要矛盾，可以解決那就是一個(gè)正確時(shí)間下的決策。

按照經(jīng)典的生命周期理論，產(chǎn)品通常會(huì)有進(jìn)入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段等不同的階段。不同階段的主要矛盾大致包括：

1、進(jìn)入階段：驗(yàn)證 PMF（product market fit）

這個(gè)階段最重要的事情，是驗(yàn)證產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值，表現(xiàn)在能夠找到產(chǎn)品的核心用戶，能否通過(guò)滿足核心用戶的訴求讓他們產(chǎn)生黏性。所以在這個(gè)階段，對(duì)產(chǎn)品邏輯完備性的要求非常低，很多產(chǎn)品甚至只是最終形態(tài)的一個(gè)初階版本。

但是在滿足用戶訴求上，必須要投入 100% 的精力，尤其是核心用戶群體的訴求。只有這樣，才能以最快的速度去驗(yàn)證產(chǎn)品是否具有市場(chǎng)價(jià)值，是否具備規(guī)?；臐摿Α?/p>

最后，在性價(jià)比這件事上，因?yàn)檫@個(gè)階段的資源都是 all in 在核心用戶與功能上，如果保持聚焦，在我看來(lái)也沒有必要考慮太多 ROI 的問題。

2、成長(zhǎng)階段：增長(zhǎng)

成長(zhǎng)階段最重要的問題就是增長(zhǎng)，無(wú)論是獲客還是留存，在這個(gè)階段都是非常關(guān)鍵的增長(zhǎng)指標(biāo)。這個(gè)階段對(duì)產(chǎn)品邏輯完備性的要求是很高的，尤其是在新用戶大量涌入的情況下，當(dāng)我們因?yàn)楫嬒癫磺逦鵁o(wú)法預(yù)測(cè)用戶路徑時(shí)，我們需要保證每個(gè)用戶在核心路徑中的體驗(yàn)是閉環(huán)的。

當(dāng)我們切換為用戶視角去看待完備性問題時(shí)就會(huì)知道，如果我們本來(lái)就不是一款產(chǎn)品最初的目標(biāo)用戶群體，如果在使用體驗(yàn)上還存在明顯的缺陷，那我們很有可能就會(huì)流失。這個(gè)場(chǎng)景在很多成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品中不斷重復(fù)：

在某個(gè)小眾群體中傳播，然后因?yàn)槟硞€(gè)契機(jī)產(chǎn)品突然火了，逐漸有非常多的下載量和注冊(cè)用戶，最后因?yàn)楹诵穆窂缴系捏w驗(yàn)缺陷，導(dǎo)致有不少流失用戶，于是要想盡各種辦法做召回，最后就逐漸衰退了。

雖然我們能理解在成長(zhǎng)階段需要盡快找到變現(xiàn)模式，需要讓公司活下去，但以留存為目標(biāo)的體驗(yàn)優(yōu)化，也是必須要考慮的，所以才會(huì)說(shuō)，資源需要在不同階段動(dòng)態(tài)分配。

當(dāng)用戶量激增時(shí)，一定會(huì)有很多的吐槽和反饋。

這時(shí)候是最難的，一方面我們的產(chǎn)品在逐漸被市場(chǎng)接受，另一方面我們受到的罵聲和吐槽肯定比第一個(gè)階段多很多。這個(gè)階段對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理最大的考驗(yàn)，就是從大量的負(fù)面的用戶反饋中，識(shí)別當(dāng)前階段最應(yīng)該去做的事情。

另一方面，成長(zhǎng)階段的資源很可能是最稀缺的，因?yàn)槿肆Φ呐渲靡话愣际菧笥谠鲩L(zhǎng)的，很多公司都是看到數(shù)據(jù)漲了，覺得任務(wù)多了忙不過(guò)來(lái)了，才開始申請(qǐng) HC、面試、招人。而在稀缺的資源下，另一個(gè)矛盾是產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于產(chǎn)品的規(guī)劃和不確定的用戶訴求會(huì)爭(zhēng)奪資源。

依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，與規(guī)劃匹配的用戶訴求是最優(yōu)先要被滿足的，也是最理想的情況，如果不是這樣，那產(chǎn)品經(jīng)理需要從大量的反饋中得出洞見：你對(duì)于產(chǎn)品現(xiàn)階段的規(guī)劃是否合理。

反饋來(lái)自用戶，但洞見來(lái)自產(chǎn)品經(jīng)理。

3、成熟階段：商業(yè)最大化

在這個(gè)階段，增長(zhǎng)的速度可能有明顯的下降甚至趨于平穩(wěn)，但這也是產(chǎn)品跑通商業(yè)模式并實(shí)現(xiàn)最大化盈利的階段。

實(shí)現(xiàn)最大化盈利的方式包括：放大單個(gè)經(jīng)濟(jì)模型的收益，降低成本。

我們經(jīng)常聽到的通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提升用戶的復(fù)購(gòu)率，就是希望能夠在單個(gè)用戶身上賺取更多的經(jīng)濟(jì)利益，因?yàn)檫@個(gè)階段已經(jīng)過(guò)了用戶規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的時(shí)期，所以就需要在單個(gè)用戶身上實(shí)現(xiàn)更高的收益。這對(duì)應(yīng)到日常工作中，就是我們要找到每個(gè)產(chǎn)品的 KA 客戶或者超級(jí)個(gè)體。

而降低成本，在很多團(tuán)隊(duì)內(nèi)的做法，就是將復(fù)雜的工作流程化，然后由機(jī)器、工具或者外包團(tuán)隊(duì)代替，而被代替的資源，又轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)中，又開啟了新產(chǎn)品的生命周期。

在這種背景下，在產(chǎn)品決策中我們就更偏向于考慮用戶訴求和性價(jià)比，這個(gè)階段的產(chǎn)品基本已經(jīng)完善，但是在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)中會(huì)有很多老用戶的個(gè)性化訴求需要滿足，這時(shí)候，滿足這些訴求對(duì)于最終商業(yè)化目標(biāo)的達(dá)成有多大幫助，就需要有明確的量化預(yù)期。

同時(shí)，因?yàn)橐徊糠盅邪l(fā)資源轉(zhuǎn)移到新項(xiàng)目中，所以資源的分?jǐn)傄笪覀円涌紤]不同需求之間的優(yōu)先級(jí)。在成熟階段，由于產(chǎn)品規(guī)模逐漸擴(kuò)大，現(xiàn)金流逐漸增多，公司可以做的事情更多了，能支持的需求更多了，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理更需要在看似無(wú)限的機(jī)會(huì)中，找到真正有價(jià)值的機(jī)會(huì)。

4、衰退階段：轉(zhuǎn)型

首先有一點(diǎn)，每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)有自己的衰退期，對(duì)于單一的產(chǎn)品形態(tài)來(lái)說(shuō)，生命周期是不可逆轉(zhuǎn)的規(guī)律。但我們能左右的是讓這個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型變成另一個(gè)產(chǎn)品，從而開始一段新的生命周期。

如果產(chǎn)品進(jìn)入了衰退階段，也許是從營(yíng)收指標(biāo)，也許是從用戶活躍度，或者是從市場(chǎng)占有率得出了這個(gè)結(jié)論，那我們需要思考的唯一一件事就是——轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型意味著摸索，意味著不確定，也意味著很多沉沒成本。在衰退階段，我們需要通過(guò)盡可能小的成本來(lái)為當(dāng)前產(chǎn)品探索出第二曲線，或者為整個(gè)公司找到第二增長(zhǎng)點(diǎn)。

所以在轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)品邏輯一定是不完備的，如果你想要以非常完備的邏輯去打造一款為轉(zhuǎn)型而生的產(chǎn)品，很有可能出現(xiàn)資金鏈的斷裂，整個(gè)產(chǎn)品就徹底覆滅了。

這時(shí)候，很多公司會(huì)用的策略是，用極小的成本開辟不同的新業(yè)務(wù)，哪個(gè)業(yè)務(wù)跑起來(lái)，驗(yàn)證了模式，再在內(nèi)部加大投入資源。

這個(gè)階段討論產(chǎn)品決策可能不太有意義了。事實(shí)上，很多中小公司在找第二曲線時(shí)，甚至在初期不會(huì)投入產(chǎn)研資源，而是通過(guò)低人工成本的運(yùn)營(yíng)，驗(yàn)證一個(gè)方向的潛力。

如果把這個(gè)階段的公司比作一家投資公司，那轉(zhuǎn)型期的探索就是天使輪，可能一次性會(huì)投入若干個(gè)新方向，但每個(gè)方向都不會(huì)投入很多資源。

如果一定要說(shuō)產(chǎn)品決策在這個(gè)階段的體現(xiàn)，那可能就體現(xiàn)在，我們要開辟哪些新業(yè)務(wù)。而這個(gè)層面的決策，就已經(jīng)超出了普通產(chǎn)品經(jīng)理的技能范圍了。

最后

本文之所以要討論產(chǎn)品決策，是希望大家（包括我自己）在平時(shí)工作中注重每個(gè)產(chǎn)品決策背后的思考，因?yàn)閼T性的力量是很可怕的，我見過(guò)很多成熟的產(chǎn)品經(jīng)理總是以「我覺得」來(lái)開始他們的結(jié)論，卻從來(lái)說(shuō)不出背后的原因。

當(dāng)我們是以自己的思考，而不是以自己的職級(jí)、經(jīng)驗(yàn)、甚至權(quán)威來(lái)獲得共識(shí)時(shí)，我相信這才是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理長(zhǎng)久的生命力所在。