01

品牌的復(fù)利

說起中國的運(yùn)動(dòng)品牌，你第一個(gè)會(huì)聯(lián)想到的會(huì)是誰？

我想很多人答案，會(huì)和我一樣，是李寧。

在中國的商業(yè)語境中，有兩條規(guī)模化成長的路徑，一種是成為大的企業(yè)，一種是成為大的品牌，前者對應(yīng)的外生力，通過資本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)體量上的快速膨脹；后者對應(yīng)的是內(nèi)生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要“規(guī)模效應(yīng)”，更需要持續(xù)盈利能力。

“我一直希望做一個(gè)中國的運(yùn)動(dòng)品牌”，正如在一檔采訪節(jié)目中，李寧如是說道，“以我過去的經(jīng)驗(yàn)來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個(gè)品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們并不拒絕國貨，給了國貨品牌發(fā)展的空間?！?/p>

這個(gè)世界上除了規(guī)模，有一些東西依然是有價(jià)值的。對于品牌而言，需要找到符合你的復(fù)利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。

成立三十二年的李寧，正是在經(jīng)歷了四個(gè)不同階段的競爭后，回歸品牌價(jià)值定位，以及品牌的復(fù)利增長的模式。

品牌初創(chuàng)階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補(bǔ)市場空白，在與以O(shè)EM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；

品牌發(fā)展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點(diǎn)，李寧在專業(yè)化、國際化的道路上高速發(fā)展，支持中國奧運(yùn)代表團(tuán)出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作伙伴，并逐步建立李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心，推動(dòng)李寧品牌專業(yè)科技實(shí)力提升；

品牌轉(zhuǎn)型階段：2009年-2013年，在金融危機(jī)和行業(yè)周期波動(dòng)的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了低谷陣痛期；

品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求“李寧式體驗(yàn)價(jià)值”，通過“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企業(yè)體質(zhì)”，帶動(dòng)品牌重回增長高位。

或許，從短的時(shí)間周期來看，品牌的成長可以歸因于外部紅利。但如果把時(shí)間軸拉長，你會(huì)明白商業(yè)世界存在著客觀規(guī)律。它會(huì)告訴我們，從發(fā)展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，并迭代出全新的版本。

正如在當(dāng)下不斷涌現(xiàn)的，踩著時(shí)代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規(guī)律、直面現(xiàn)實(shí)的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。

02

回歸增長曲線

在最新發(fā)布的2021財(cái)年年報(bào)中，我看到的是營收規(guī)模和經(jīng)營能力雙增長。

2021財(cái)年內(nèi)，李寧集團(tuán)收入達(dá)225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個(gè)百分點(diǎn)。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在“國產(chǎn)替代國際品牌”的風(fēng)潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據(jù)第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，相比2018年，李寧2021的市場占有度上漲兩個(gè)百分點(diǎn)。

或許單看數(shù)據(jù)，兩個(gè)百分點(diǎn)的占比提升并不多，但放在整個(gè)中國運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)的規(guī)模來看，兩個(gè)百分點(diǎn)的提升是非常大的，領(lǐng)先于其他國產(chǎn)品牌。

除了規(guī)模增速以外，另一個(gè)值得關(guān)注的指標(biāo)是現(xiàn)金流儲(chǔ)備，尤其是經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，李寧去年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為65.25億元人民幣，相較于2020年的27.63億，增長了一倍有余。

經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強(qiáng)勁。整體零售流水實(shí)現(xiàn)超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水占比達(dá)86%。同樣在流通環(huán)節(jié)的渠道存貨結(jié)構(gòu)上，新品（六個(gè)月或以下）占渠道存貨的92%。

在線下渠道中，新品貢獻(xiàn)的銷售收入占比實(shí)現(xiàn)60%-70%的高段增長，占比提升7個(gè)百分點(diǎn)，新品在三個(gè)月、六個(gè)月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團(tuán)現(xiàn)金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個(gè)百分點(diǎn)。

在10年前經(jīng)歷短暫的庫存危機(jī)后，如今李寧的庫存管理能力可謂強(qiáng)大。10年間的變化背后，是李寧企業(yè)“內(nèi)功”的持續(xù)加強(qiáng)。

在渠道收入結(jié)構(gòu)上，李寧的電商渠道持續(xù)發(fā)力，連續(xù)五年保持24.73%的年均增長率，已經(jīng)占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續(xù)拓展，2021年李寧銷售點(diǎn)總數(shù)為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩(wěn)步增長。同時(shí)，兒童業(yè)務(wù)李寧YOUNG，正在呈現(xiàn)明顯的擴(kuò)張之勢，銷售點(diǎn)數(shù)較2020年新增181家，達(dá)到1202家。

銷售點(diǎn)數(shù)量增長的同時(shí)，李寧也在渠道方面開始發(fā)力“大店”。2021年，李寧首次實(shí)現(xiàn)了第一家月零售流水超過千萬元的大店，并將在未來持續(xù)完善大店矩陣，同步推進(jìn)店鋪結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓“高效大店”帶動(dòng)線下渠道的高增長。

在貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略方向，以及 “三總部兩基地”的戰(zhàn)略落地，李寧鞏固了業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)李寧式體驗(yàn)價(jià)值的同時(shí)，也打通了設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等上下游環(huán)節(jié)，逐步完成了全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系的建設(shè)。

而在經(jīng)營效率上，李寧持續(xù)夯實(shí)“肌肉型企業(yè)”戰(zhàn)略，聚焦消費(fèi)者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運(yùn)營、庫存、商品經(jīng)營、組織架構(gòu)和成本六個(gè)效率指標(biāo)。

這一戰(zhàn)略的推進(jìn)，也提升了企業(yè)資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時(shí)，運(yùn)營資金占收入比例下降2個(gè)百分點(diǎn)，資金使用效率的提升，意味著經(jīng)營效率的同比提升。

相較于財(cái)報(bào)上的量化指標(biāo)，或許消費(fèi)人群的變遷，以及“肌肉型企業(yè)”體質(zhì)的打造，更能夠呈現(xiàn)李寧“內(nèi)生力”的一面。

03

商業(yè)的本質(zhì)是人

商業(yè)的本質(zhì)是人。不同年齡層的人群，所呈現(xiàn)出消費(fèi)需求差距，形成了不同的品類機(jī)會(huì)，我稱之為“代際紅利”。回溯中國運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的三十年，人群的演變，也在影響著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。

第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費(fèi)在初級(jí)階段，供應(yīng)不充分，那時(shí)只要你能做出產(chǎn)品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產(chǎn)品功能方面并沒有太大的需求；

第二階段：2005年以后，市場逐步開始轉(zhuǎn)變，供應(yīng)變得越來越多，產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)移到了中國，富余的產(chǎn)能轉(zhuǎn)向做國內(nèi)市場。企業(yè)競爭策略都一樣，推出類似的產(chǎn)品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價(jià)格戰(zhàn)；

第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的需求影響著消費(fèi)選擇。他們不再有“國外國產(chǎn)”的品牌隔閡和消費(fèi)包袱。

隨著運(yùn)動(dòng)成為一種生活方式，運(yùn)動(dòng)鞋服已不單單是以功能性為主的“運(yùn)動(dòng)時(shí)候的選擇"。運(yùn)動(dòng)品牌設(shè)計(jì)元素的多元化，使得在專業(yè)運(yùn)動(dòng)人群和運(yùn)動(dòng)愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用于日常休閑穿搭。

新生代，就是新的消費(fèi)力。

從1990年以原創(chuàng)品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在于：

一方面，從專業(yè)運(yùn)動(dòng)和運(yùn)動(dòng)生活兩個(gè)維度，將產(chǎn)品與運(yùn)動(dòng)及生活方式場景強(qiáng)掛鉤，占領(lǐng)了核心用戶心智。

另一方面，通過線上線下體驗(yàn)設(shè)計(jì)，綜合服務(wù)、營銷、店鋪、電商等觸點(diǎn)，詮釋“產(chǎn)品體驗(yàn)+購買體驗(yàn)+運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”的李寧體驗(yàn)式價(jià)值，將“專業(yè)運(yùn)動(dòng)基因+運(yùn)動(dòng)潮流表達(dá)”的品牌記憶，傳遞給消費(fèi)者，潛移默化地覆蓋更大的消費(fèi)范圍。

這背后，離不開兩個(gè)支撐點(diǎn)：

第一，李寧貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略方向，豐富專業(yè)產(chǎn)品體系，搭建“?”和“弜”等專業(yè)科技平臺(tái)，融合多元化運(yùn)動(dòng)潮流風(fēng)格，并透過多品類矩陣及多渠道布局，優(yōu)化生意模式。

李寧在各條產(chǎn)品線上實(shí)現(xiàn)均衡增長。其中，運(yùn)動(dòng)生活品類保持突出的表現(xiàn)，全年錄得71%的零售流水增長；專業(yè)方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運(yùn)動(dòng)生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的“專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類群”，還是占據(jù)著李寧近60%的份額，專業(yè)運(yùn)動(dòng)依然是李寧的核心。

在品類顆粒度上，李寧正在深耕細(xì)分品類價(jià)值，正如李寧所說：“過去幾年，我們一直持續(xù)著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個(gè)馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應(yīng)用到我們的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品會(huì)成為同步于世界領(lǐng)先的科技水平和引領(lǐng)能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的?！?/p>

在品牌認(rèn)同上，李寧也將中國文化符號(hào)與專業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行融合，展現(xiàn)了品牌獨(dú)特的駕馭能力。例如，通過 “反伍”系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進(jìn)斗金、滑板和櫻花等IP系列產(chǎn)品，連接運(yùn)動(dòng)與生活潮流，為消費(fèi)者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術(shù)家DFT、成龍功夫等聯(lián)名跨界合作，幫助品牌觸達(dá)更多元的消費(fèi)圈層。

第二，在運(yùn)營效率的夯實(shí)上，李寧以“肌肉型企業(yè)”為錨，建立起高效的內(nèi)外部協(xié)同，進(jìn)一步控制不必要的費(fèi)用開支，優(yōu)化經(jīng)營利潤率。從而建立可持續(xù)發(fā)展、以及可持續(xù)提高盈利能力的經(jīng)營體制，持續(xù)強(qiáng)化公司核心競爭力。

在商業(yè)觀察中，我看到過很多企業(yè)，秉著“搏一把大的”的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動(dòng)規(guī)模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風(fēng)口一轉(zhuǎn)，就容易被內(nèi)部經(jīng)營效率拖垮。

李寧的“肌肉型企業(yè)”的實(shí)質(zhì)，正是通過結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長、經(jīng)營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當(dāng)下，更考驗(yàn)企業(yè)的“內(nèi)部修為”，李寧的“肌肉型企業(yè)”顯得更為重要。

04

品牌從內(nèi)生長

在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經(jīng)典臺(tái)詞，“勝利的關(guān)鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊并且能夠一直向前”。

同樣，對于可持續(xù)向上增長的商業(yè)模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經(jīng)營能力。

李寧“肌肉型企業(yè)”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消費(fèi)者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構(gòu)、商品經(jīng)營、庫存和店鋪運(yùn)營的效率。

六大效率，組成了企業(yè)內(nèi)生力的肌肉群，它們協(xié)同發(fā)力，支撐起“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)全品類的均衡增長。

下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應(yīng)鏈四個(gè)維度，逐個(gè)拆解李寧“肌肉型企業(yè)”的打造。

• 商品經(jīng)營：強(qiáng)化商品運(yùn)營管理，完善商品計(jì)劃體系

具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，并建立起“月度計(jì)劃、周度銷售回顧”的敏捷反應(yīng)的機(jī)制，快速將業(yè)務(wù)一線的問題，反饋到運(yùn)營決策端，并通過短周期的計(jì)劃，指導(dǎo)日常銷售管理活動(dòng)，針對性地調(diào)整折扣力度，加速當(dāng)季商品的消化，克制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何產(chǎn)品最終都要邁向“商品化”過程，它需要通過流通環(huán)節(jié)和終端轉(zhuǎn)化情況的把控，來驗(yàn)證產(chǎn)品的商業(yè)化價(jià)值。李寧通過連通各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)反饋，能夠進(jìn)行快速驗(yàn)證和策略調(diào)整，進(jìn)而充分實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值，并通過市場反饋加速迭代產(chǎn)品，保證用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)。

李寧有的放矢、快速優(yōu)化，以“問題導(dǎo)向”實(shí)現(xiàn)決策的及時(shí)性和有效性，避免決策鏈路的“臃腫遲鈍”。

• 庫存效率：用合理的庫存做更好生意

良好的庫存管理，需要的是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，太多了，會(huì)造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背后需要克服最大不確定性——需求不確定性（預(yù)測的準(zhǔn)確度、及時(shí)性），最終確定合理的庫存。

這需要企業(yè)數(shù)字化能力，以及建立一條快速反應(yīng)、實(shí)時(shí)共享的極致。

李寧每周會(huì)識(shí)別庫存風(fēng)險(xiǎn)，建立起全公司庫存共享的信息平臺(tái)，及時(shí)消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結(jié)構(gòu)處于合理水平。并根據(jù)月度計(jì)劃，加強(qiáng)終端門店的調(diào)撥、集約和下沉，實(shí)現(xiàn)“需求”和“供給”之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。

這背后，是企業(yè)數(shù)字化和內(nèi)部流程改造的結(jié)果，缺一不可。

• 渠道效率：拓展高質(zhì)量可盈利店鋪

在傳統(tǒng)的認(rèn)知里，“渠道”是商品流通的環(huán)節(jié)，而在李寧的語境中，“渠道”是“品牌觸點(diǎn)”，是用戶與品牌的連接，無論是親身經(jīng)歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會(huì)形成體驗(yàn)，形成感知、印象與記憶。

在明確由“直營高效店矩陣建立”到“批零協(xié)同升級(jí)”后，李寧正在加速“渠道”向“品牌觸點(diǎn)”的轉(zhuǎn)化。

對此，李寧加速優(yōu)質(zhì)店鋪開設(shè)，于核心城市開設(shè)地標(biāo)性旗艦店，持續(xù)改善店鋪形象和店鋪質(zhì)量；零售運(yùn)營方面，注重單店經(jīng)營表現(xiàn)，打造一個(gè)個(gè)運(yùn)動(dòng)文化的“社區(qū)”。

• 供應(yīng)鏈：變被動(dòng)生產(chǎn)為主動(dòng)生產(chǎn)

起勢靠品牌力，成事供應(yīng)鏈，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，能使品牌在版圖擴(kuò)展時(shí)更加游刃有余。

這需要品牌形成與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的、長期的伙伴關(guān)系，持續(xù)評(píng)估、確定核心供應(yīng)商，提升核心供應(yīng)商的訂單占比，和對產(chǎn)能、定制化需求的保障。截至年末，供應(yīng)商數(shù)量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應(yīng)商產(chǎn)能占比超45%。

而比起純實(shí)物的消費(fèi)升級(jí)，基于場景的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)更值得關(guān)注。

基于“肌肉型企業(yè)”的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個(gè)MOT（Moment Of Truth），傳遞出“產(chǎn)品體驗(yàn)、購買體驗(yàn)和運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”的李寧體驗(yàn)式價(jià)值。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻是客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻，這個(gè)東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動(dòng)提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發(fā)現(xiàn)兩瓶水，其實(shí)這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農(nóng)夫山泉，但卻產(chǎn)生了 40 塊都解決不了的感覺。

對于每一位用戶而言，感受到的是一個(gè)“用運(yùn)動(dòng)點(diǎn)燃激情”的李寧。但在背后，李寧圍繞消費(fèi)者、市場和商品賣場，實(shí)現(xiàn)商品經(jīng)營效率、庫存效率、店鋪運(yùn)營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構(gòu)效率這六個(gè)方面的效率提升，是持續(xù)的、刻意練習(xí)的“練肌肉”的過程。

練肌肉是個(gè)特痛苦的事，每天都得堅(jiān)持，一個(gè)星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習(xí)慣，才能固化為企業(yè)的共識(shí)，為企業(yè)帶來更多的成長動(dòng)力。

05

專業(yè)主義者的勝利

近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是“雷聲大雨點(diǎn)小”。但事實(shí)上，在潛移默化中，一些服飾品類如運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”。

抓住一輪輪行業(yè)景氣度上升的機(jī)會(huì)，給堅(jiān)實(shí)的品牌內(nèi)核注入新的理解和活力，推動(dòng)行業(yè)整體進(jìn)入下一個(gè)增長周期。這個(gè)過程中，走得更早、更遠(yuǎn)的品牌，收獲也更大。

森林里最能承受風(fēng)暴的，往往是根基扎得夠深夠穩(wěn)的那棵樹，在事事講究專業(yè)的競技體育行業(yè)，運(yùn)動(dòng)品牌沒有捷徑可走。

在中國，在未來，誰才會(huì)獲得成功？我想是專業(yè)主義者。那個(gè)只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時(shí)代，正在過去（不是說已經(jīng)沒錢賺，是正在式微）。專業(yè)主義者、掌握技術(shù)的人賺錢的時(shí)代到來了，它是基于對客觀規(guī)律的理解和尊重，持續(xù)地做出系列的、大概率正確的決策。

從“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略，到聚焦“產(chǎn)品、消費(fèi)者、商品與賣場”打造肌肉型企業(yè)，這是基于對客觀規(guī)律的理解，對品牌的不斷改造和適應(yīng)的過程。

或許，從偉大的企業(yè)，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。