剛結(jié)束了冬奧會，迎來了春暖花開，蟄伏了一個冬天的健身行業(yè)，開啟了最佳窗口期。

也是在這個時間檔口，健身平臺Keep遞交了港股招股書，又雙叒叕提出上市的消息。

疫情無疑是健身市場再度起飛的催化劑，也讓該賽道發(fā)展進入了新的周期。成立7年的Keep此前已經(jīng)經(jīng)歷了8輪融資，金額達到了6.3億美元，投資者不乏軟銀、高瓴、騰訊等明星公司。眼下Keep走向資本市場是給予投資人一份答卷，更是成了外界眼中對于健身市場如何持續(xù)發(fā)展的一個標桿案例。

但Keep過得并不“順利”，3年虧損12億，盈利依然是難以突破的門檻。更重要的是，為了講好資本故事，Keep仍然需要高速奔跑，但不論是軟件課程還是智能硬件，都還難以撐起更大的想象力，Keep雖然是幾輪大浪淘沙之后仍然活著的健身平臺，但始終活得不通透。

數(shù)據(jù)顯示，2020年，為健身房的健身服務(wù)付過費的健身消費者中，18-30歲的健身消費者占比超過50%。90后、00后正在成為健身房消費主力，其中25歲以下的健身愛好者中，有12.6%每月健身支出超過2000元。Keep已經(jīng)拿到了一定認可度，接下來的問題就是如何讓用戶心甘情愿的買單。

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賣工具到賣內(nèi)容再到賣服務(wù)

從日常健身記錄APP而入局健身市場的Keep，有著令人羨慕的用戶增長，即便在移動端紅利逐漸見頂?shù)漠?dāng)下，其2021年Q3的MAU（平均月活躍用戶數(shù)量）一度達到4175萬。

作為初始定位于工具的Keep來說，用戶是基本盤，從數(shù)據(jù)來看，其MAU變化具有很強的季節(jié)性，但每年自然增長率為15%-40%，這意味著即使有老用戶在冬季減少鍛煉，到了春秋又會有新用戶進來。這也是健身賽道所存在的掣肘：入門容易、留存難，如何有效做到用戶留存，維持住會員人群才是關(guān)鍵。

從招股書的描述來看，其2021年月活用戶的畫像是這樣的：有74.1%在30歲以下，約有52.2%來中國的一線、新一線和二線城市。這也意味著Keep的用戶是具有很強的消費能力，會追逐潮流生活方式且對品牌有忠誠度和認知的。

某種程度上，這給了Keep后續(xù)變現(xiàn)的可能性，作為免費起家的App，其付費訂閱會員從2019年的80萬到2021年的330萬，漲了4倍以上。會員滲透率由2019年的3.5%增長至2021年的9.5%，高于2021年該行業(yè)的平均值4.8%。但從免費變付費的過程是有代價的，也是Keep一直所面臨的“燒錢換增長”，從財報數(shù)據(jù)就能看出，其用戶增長高速期，相應(yīng)也是營銷費用大幅度投入。

單純停留在工具屬性，勢必難以維系其會員的付費熱情，Keep在形成復(fù)購方面最直接的入口就是健身內(nèi)容。疫情帶來的居家健身熱情，成了很大的催化劑，2020年10月，蘋果推出了Apple Fitness+，提供付費在線健身課程；國內(nèi)的超級猩猩、樂刻等線下健身連鎖品牌將教練資源對接到了線上，開設(shè)在線訓(xùn)練課程；B站、抖音、快手、小紅書等視頻平臺的健身垂類內(nèi)容出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，尤其是在瑜伽、健身操等輕量級健身內(nèi)容中。Keep也在這個階段大力推 PUGC和品牌機構(gòu)的內(nèi)容供給，比如像帕梅拉、周六野這樣的頭部IP，還引入了直播。

與此同時，開始繼續(xù)拓展了智能硬件和運動配件，從2016年Keep在App內(nèi)上線商城以來，其產(chǎn)品金字塔結(jié)構(gòu)已經(jīng)初見雛形：最頂端的是智能硬件，也是依靠數(shù)據(jù)和App聯(lián)系最為緊密的一撥。在智能硬件領(lǐng)域，不乏挑戰(zhàn)者，健身鏡新品牌Fiture推出了單價三、四千的健身鏡，一晚上在包括天貓等全渠道賣出了3000多臺，算下來GMV將近千萬。此前，Lululemon花5億美金，收購開發(fā)智能鏡子和健身視頻的創(chuàng)業(yè)公司Mirror。健身智能鏡，Keep、樂刻也都在布局；第二層是運動裝備，瑜伽墊、速干衣、遮陽帽等配件產(chǎn)品；最底層是輕食系列，作為用戶“七分吃三分練”的關(guān)鍵一環(huán)，根據(jù)更早前披露的數(shù)據(jù)，食品在Keep消費品業(yè)務(wù)中的占比約為25%。

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吃穿用，哪個才能撐起Keep

在財報中，Keep概括其營收為三大業(yè)務(wù)：自有品牌產(chǎn)品、會員訂閱及線上付費內(nèi)容、廣告和其他服務(wù)。

支撐起營收大頭的健身產(chǎn)品，包括了服飾和健身裝備以及輕食在內(nèi)的產(chǎn)品，而健身產(chǎn)品的定義，其實更大程度上可以看作是自有品牌。在招股書中，Keep多次強調(diào)了DTC渠道的迅速增長，比如自有App和天貓、京東等，根據(jù)招股書，在2019年、2020年和2021年，Keep平均每月購買DTC用戶達18.5萬、30萬及36.5萬。

但是“Keep”也同時指出了核算方法，簡單說，如果一個用戶在“Keep” App 內(nèi)購買了、同時也在天貓旗艦店購買了，會重復(fù)核算，算 2 個用戶。而DTC 付費用戶的峰值數(shù)據(jù)是 43 萬。按照當(dāng)月計算的話，大概 100 個 MAU 里面，有一個人會購買 Keep 的自有品牌商品。

“自有產(chǎn)品其實毛利不高，靠這個很難賺到錢?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對「電商在線」表示，商超渠道的自有產(chǎn)品因為具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢能力，所以能達到賺錢及增強消費者粘性的雙重優(yōu)勢，但如果僅是平臺思維，那么做自有產(chǎn)品短期并不劃算。

從這一點來看，健身產(chǎn)品其實是維系用戶粘性的很好抓手，也撐起了營收的最大板塊，但真正具備賺錢能力的，其實是在線課程。從招股書來看，品牌產(chǎn)品的毛利率在 30% 左右，線上內(nèi)容 60% 左右，廣告和其他服務(wù)毛利率有所上升，在 2021 年前三季度接近 60%。但顯然，各條業(yè)務(wù)線的毛利空間還不足以覆蓋營銷和其他開支。

結(jié)合來看，線上內(nèi)容因為具有規(guī)模效應(yīng)且邊際成本會逐漸降低的優(yōu)勢，毛利空間更大。也就是說，線上內(nèi)容更容易幫助“Keep”去盈利，但現(xiàn)在Keep面臨的最大問題，是當(dāng)用戶和收入上去之后，線上內(nèi)容的毛利率卻在下降，這并不符合邊際效應(yīng)的規(guī)律。

這很大程度上來自于訂閱會員費用的影響。因為keep中大部分的在線課程，是對會員用戶免費開放的，也就是說會員人群擴大拉動了課程銷售，但實際訂閱費用卻并沒有增加?！鸽娚淘诰€」發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在購買Keep會員年費218元，但這個價格也可以購買到聯(lián)合會員，也代表著會員價格其實是在不斷下探的。

03

該走向誰？

現(xiàn)在看來，keep還很難說可以壓注在哪一個板塊，如何走出盈利困局，不僅是keep，更是整個移動健身市場所要考量的問題。

Peloton一度被視為美國版Keep，雖然Peloton當(dāng)下正在面臨賣身的窘境，但兩者的對比或許也能看到keep的未來。

從起家路徑來看，Peloton從做內(nèi)容賣單車開始，其圈定的用戶變?yōu)槟軌蛑Ц?2000 美金買一輛單車的高付費用戶。之后的增長，也是更專注于同類用戶，形成了“小而美”的循環(huán)；Keep則是從工具到內(nèi)容起家，然后去做消費品，在大量非付費用戶中尋找付費用戶，而包括廣告的業(yè)務(wù)模式，也讓 Keep 更尋求用戶規(guī)模的增長，從前文也能看到，從免費到付費的過程，基本是Keep自掏腰包在教育用戶。

起點不同，導(dǎo)致了用戶對于內(nèi)容的粘性也不一樣，“Peloton”的訂閱用戶月流失率一直維持在 1% 以下，“Keep”的核心用戶（一個月內(nèi)至少 4 天進行課程鍛煉的 MAU）的第 12 月平均留存率為49%。

也就是說，雖然現(xiàn)階段大家賺不賺錢、收益能不能大幅增長靠的是軟件，但是硬件可能才是核心競爭力。優(yōu)愛騰這些長視頻平臺就是很好的例子，內(nèi)容優(yōu)質(zhì)可以形成護城河，但不具備壟斷性，更是難以拉動平臺走向盈利。

畢竟花幾千美金、幾千人民幣購買了硬件的用戶，比單純訂閱內(nèi)容的用戶的遷移成本要高太多。

如果想要走向健身產(chǎn)品，迪卡儂和lululemon或許是繞不開的標桿案例。迪卡儂2020年財報顯示，其全球銷售額144億，電商占比增長140%。同樣是吃到疫情之后線上+健身的紅利，迪卡儂的盈利能力幾乎讓健身界同行刮目相看。迪卡儂的優(yōu)勢在于用獨特的設(shè)計、壓縮供應(yīng)鏈成本，加上體驗式賣場，把各種運動場景做劃分。

2003年迪卡儂進入中國市場，有超過40種自有品牌，涵蓋自行車、球類運動、輪滑、跑步、有氧健身這些常規(guī)運動，甚至包括馬術(shù)、潛水、射箭等較為獨特的運動裝備，為顧客提供一站式購物。相比耐克、阿迪達斯，同樣是國際品牌，許多同類商品價格便宜得真是令人咂舌。19元一件的快干T恤，15元一個的運動背包，79元一件的健步鞋……在迪卡儂，這些商品被統(tǒng)一稱之為“藍色貨品”，擁有難以想象的超低價。

多品牌/品類運營+超低價銷售的經(jīng)營方式，核心在于企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計端就是面向成本的設(shè)計思路，即先定價再設(shè)計產(chǎn)品。產(chǎn)品的設(shè)計強調(diào)的是實用和耐用，并盡可能地選擇標準化的原材料或者模塊化，將復(fù)雜度在設(shè)計源頭就很好地進行了控制。采購與生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，都是集品牌、設(shè)計、采購、OEM制造、物流、零售于一體，整個供應(yīng)鏈條上只有制造這一部分是交給OEM代工生產(chǎn)。

目前看來，Keep要在健身用品的品類和場景劃分度上變得更豐富度，獲得更高的毛利，迪卡儂是一個目光所及的榜樣，但如何突破Keep的供應(yīng)鏈能力，或許是它要面對的問題。

而lululemon的發(fā)展路徑，也是健身品牌的另一種思路。從瑜伽褲這樣的大單品出發(fā)，圍繞瑜伽人群搭建了私域運營，再延展到生活方式，從而擴展到更大人群。從這一點來看，Keep其實具備這樣的機會，一手是中產(chǎn)愛健身人群，一手是平臺搭建私域能力，但Keep目前還缺少一個核心單品的助推。

從天貓旗艦店的數(shù)據(jù)來看，目前銷量Top1是店內(nèi)的跳繩，單價在149元，雖然銷量好，但是從品類本身的覆蓋面到單價來看，都不具備擴張到更大市場的可能。

敲開資本市場的大門后，Keep如何繼續(xù)破局？從迪卡儂和lululemon的身上，或許能找到一些答案。