“超級護發(fā)”火的時候，成都多家門店同時登上大眾點評榜一、榜二和榜三，一度引發(fā)平臺手動撤榜的名場面，若再開下去，榜單前十恐怕也被包攬。

究竟是怎樣一家企業(yè)能在傳統(tǒng)護發(fā)行業(yè)中脫穎而出呢？在剛剛落幕的有贊春季發(fā)布會上，見實在美業(yè)分會場找到了超級護發(fā)創(chuàng)始人兼CEO樓麗麗。

曾就職于騰訊，2014年開始下場創(chuàng)業(yè)，公司上市后，這次她又切入了護發(fā)新賽道，樓麗麗可謂是即懂互聯(lián)網(wǎng)，又懂實體生意的實戰(zhàn)派創(chuàng)業(yè)者，尤其是在打造可復制的單店模型上有著極為深度的思考。總結(jié)下來有三大實戰(zhàn)策略：

一是，定位策略，連鎖門店12字訣，小門店，大空間，巧定位，高客單。這12個字適用于絕大多數(shù)追求小而美的創(chuàng)業(yè)團隊，也是絕佳的門店定位理論。

如實現(xiàn)了“小門店高客單”才更容易實現(xiàn)“高月銷高周轉(zhuǎn)”；做到“小門店大空間”可以有效提升門店坪效。而在“巧定位”上，樓麗麗挖掘了“年輕女性功效護發(fā)”的差異化定位，這不僅是市場稀缺的，也同樣是她本人的痛點，因為她也是深受頭皮問題困擾的用戶之一。

二是，組織策略，以6S管理為核心，維穩(wěn)單店三大標準體系。護發(fā)行業(yè)一直一來都很難標準化的，民間更是充斥著大量所謂的中醫(yī)秘方攪亂了整個市場。

品牌只能在正確的模糊中，構(gòu)筑起標準化體系，樓麗麗通過“6S”門店管理辦法，建立了人員標準、內(nèi)容標準和流程標準門店運營標準。

三是，獲客策略，全渠道獲客的三個要素，即，挑好城市，選好位置，用好大眾點評。這三要素幾乎占據(jù)門店獲客要素的90%，樓麗麗告訴見實，選址即流量，業(yè)績的上限，獲客的質(zhì)量，流量的上限，回本周期等等都取決于這三大要素，且這些是在開店前就已經(jīng)定下。

連鎖門店經(jīng)營是品牌規(guī)?；飞侠@不開的話題，但是規(guī)模化的前提是標準化，上述三大策略恰好構(gòu)成了連鎖門店生意的最小MVP，即，超級單店模型，接下來，讓我們回到對話現(xiàn)場，聽聽樓麗麗在打造可復制的超級單店模型上的深度思考和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

01 定位策略：連鎖門店私域12字訣，小門店，大空間，巧定位，高客單

樓麗麗：我是2014年開始獨立創(chuàng)業(yè)的，上家公司上市后，就一直在摸索這件事。all in護發(fā)賽道之前，本身我自己就一直受頭皮問題困擾，當時基本把市面上所有的品牌都消費過一遍，也去了多家醫(yī)院問診。

但是，民間美容院效果層次不齊，醫(yī)院也基本排不到特別好的頭皮護理專家，之前我在北京301醫(yī)院掛皮膚科時，主治醫(yī)生也只是簡單開些基礎藥物作罷。

平時這些醫(yī)生看的是皰疹這類嚴重的皮膚傳染病，普通病人的頭皮問題不疼不癢頂多有點不美觀，所以醫(yī)生基本上不管，很多醫(yī)院也沒有這類門診。多次碰壁后，我卻在無意中發(fā)現(xiàn)兩個市場新機會：

一是，我發(fā)現(xiàn)頭皮養(yǎng)護的產(chǎn)業(yè)機會一定在民間。雖然行業(yè)標準層次不齊，但越是這樣越有數(shù)字化改造的機會。

其實，國外做頭皮護理的品牌有很多，像韓國、日本、歐洲都有，包括C羅也投過一家專門防脫的品牌，全球在頭皮健康方面的痛點和訴求是一致的，但問題在于，各個國家的皮膚科醫(yī)生都不太關心普通脫發(fā)問題，所以解決方案都推到了民間。

二是，國內(nèi)市場天花板足夠高，且更有機會做出“千店”。像歐洲、新加坡等地是有比較專業(yè)的頭皮護理與診療機構(gòu)的，但連鎖率不高。

反觀國內(nèi)，像“絲域”這種做頭皮SPA的品牌都能做到2000家店，那更專業(yè)的頭皮護理店至少也能做到兩三千家，而且，國內(nèi)光養(yǎng)發(fā)機構(gòu)差不多就有8萬家，因此我也很看好國內(nèi)市場。

樓麗麗：我們?nèi)ツ?月份才開第一家店，之后開始打“單店模型”，正式開始密度鋪是今年1月份，現(xiàn)在正式運營的門店有11家，到今年6月份大概會增至18家，并分布在北京和成都兩個城市。

從門店經(jīng)營反饋看，單店月銷在18萬到30萬不等，算下來，單店年營收基本可以維穩(wěn)在兩三百萬。另外，北京的單店回本周期之前側(cè)算的大概是四個半月，現(xiàn)在其實更短，在大眾點評的同類店鋪中，超級護發(fā)持續(xù)霸榜北京和成都地區(qū)的榜單第一、第二和第三名。

樓麗麗：底層原因還要歸功于品牌的差異化定位，即，主打年輕女性市場，同時以功效護發(fā)為核心。在頭皮和頭發(fā)養(yǎng)護行業(yè)里，即面向年輕人又具備高功效的門店非常缺失，我們選擇了“偏年輕女性功效護發(fā)”的定位，這背后其實反映來兩個普遍的市場現(xiàn)象：

一是，面向年輕人的門店不注重功效。像當前國內(nèi)排名第一，有著2000多家門店的“絲域”主打的只是頭皮SPA這類放松類產(chǎn)品。

二是，主打功效類的門店又不貼合年輕人。要么偏傳統(tǒng)中醫(yī)，如，市面上主打功效的張光101、頭道湯等傳統(tǒng)中醫(yī)理療店，年輕人對這類品牌其實并不感冒，他們更相信科學知識和看得見的功效成分；要么價格昂貴，比如植發(fā)這類功效產(chǎn)品，平均客單價在5～6萬，而且移植過程也非常痛苦，且受眾往往是嚴重脫發(fā)的男性。

回到定位上，為什么我們要做面向年輕女性的功效類產(chǎn)品？因為很少有人做。

從“功效”這一個點來看，如果按照藥品級的研發(fā)標準，要做人體工學實驗，不僅難做，還很貴，周期還長，但如果能啃下“功效”這個硬骨頭，就可以直接把門檻拉開。所以，早在2021年，我們就投資了1000多萬和藥業(yè)聯(lián)合成立實驗室研發(fā)功效類產(chǎn)品。

樓麗麗：護發(fā)可以劃分在大健康領域，從消費頻次看，兩個月消費三次及以上的客戶即可定義為老客，他們的人均客單價在1000元左右，約占總用戶數(shù)的40%。

老客戶更加注重功效，所以打折消費并不會贏得信任，因此，我們暫時不會設置激勵，核心是想看下用戶自然轉(zhuǎn)介紹的真實比例。

不過，我們會挑一些反饋比較好的優(yōu)質(zhì)客人，他們具備KOC潛質(zhì)，這類客人我們才會進一步跟進。我始終認為，精準服務好一個對的用戶遠比泛泛服務一群普通用戶的價值更高，前者會不斷增強品牌勢能，而后者是消耗你的品牌勢能。

樓麗麗：我們有相對便宜的清潔套餐，也有客單價較高的功效類產(chǎn)品，綜合下來平均客單價在270元左右，最高能到1600元，整體算是偏高客單的定位，這也是我們開店策略的一部分，即，“小門店高客單”才能做到“高月銷高周轉(zhuǎn)”。

就怕定價不高不低，定太高服務賣不出去，定低了高價值用戶篩選不出來不說，如果店鋪再大點，運營成本都很難裹住，商業(yè)模型幾乎很難成立。

頭皮護理護發(fā)本身是更適合做高客單的，只有這樣才能保證穩(wěn)定的高質(zhì)量服務。

樓麗麗：除了用戶關注的產(chǎn)品和服務，我們還會看生意的增長邏輯，單店面積一定不是越大越好，也不是越小越好，最好是通過后期裝修實現(xiàn)“小門店大空間”的單店可復制模型。寧可裝修多花錢，也不在房租上多花一平錢。畢竟，單店開8～10年其實很正常，少一平就少一平的房租成本。

小而美的單店，不僅可以提高服務效率，幫用戶省時間，還可以提升“坪效比”，提高毛利空間，而且軟裝標準化可以極大提升門店后續(xù)的可復制能力。

現(xiàn)在大多數(shù)美容店面積差不多都要100平以上，但如果有足夠強的產(chǎn)品力和標準化服務，走小店模型未嘗不可，所以，我們的門店面積基本都不足50平，但動線設計費上不能省，單店至少要投入20多萬在這一項上，在實體行業(yè)中，以這種姿態(tài)開店的幾乎是萬里挑一。

樓麗麗：比如在用戶服務區(qū)，我們專門定制了“干濕合一”的旋轉(zhuǎn)座椅，洗完頭后轉(zhuǎn)身就可以繼續(xù)做項目，還自帶肩頸按摩功能，造型吹風，檢測機器的擺放，每個環(huán)節(jié)的動線設計都很精巧。

圖1 “超級護發(fā)”門店室內(nèi)圖

再比如，為保護用戶隱私，我們?yōu)槊课豢腿硕荚O置了獨立房間，每個房間比正常辦公室工位大2倍以上，房間雖小，但足夠?qū)挸髁?，所以舒適感和環(huán)境感是好的，我們還加裝了美顏鏡面，也很好地激發(fā)了用戶但自拍分享欲。這些都是以遵從用戶體驗為核心的動線設計，可以說把每一平空間的作用都發(fā)揮到了極致。

02 組織策略：以6S管理為核心，維穩(wěn)單店三大標準體系

樓麗麗：護發(fā)行業(yè)其實很難標準化。一是，民間太多不專業(yè)的傳統(tǒng)門店攪亂了市場環(huán)境；二是，即便是從醫(yī)學角度來分析，其實都很難定義頭皮護理的等級。

區(qū)別于依賴“護理員”個人能力的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，我們的做法是從韓國引進一套專業(yè)設備，把核心環(huán)節(jié)先做到標準化，再配合人工進行輔助檢測。

以用戶頭皮油脂為例，油脂的厚度、顏色、分泌周期都是可以精準打分的，比如我們會給40分用戶優(yōu)先做控油或油脂清潔，我們還將頭皮發(fā)癢程度分為一度、二度、三度等，并依次制定解決方案。

在實際的單店經(jīng)營中，我們通過“線上專家私域問診+門店專業(yè)機器檢測+店員個性化服務”的組合式運營方式實現(xiàn)了三個標準化。

一是，員工標準化，單店多個服務人員搭配一個線上專家，店員只要做好線下個性化服務，線上專家則在前端進行溝通診斷，且自帶“皮膚健康專家”的IP屬性。

二是，內(nèi)容標準化，輸出的內(nèi)容均來自我們的健康知識庫，單個專家每天可跨店服務至少500個客戶以上，一線診療經(jīng)驗還會持續(xù)沉淀在知識庫中，這些也是品牌壁壘之一。

三是，流程標準化，無論用戶來自哪個渠道，都必須先預約，即便到店沒有預約，我們的店員也會幫他在有贊小程序上預約，私域則是沉淀品牌用戶的唯一渠道。這一動作是打通用戶全渠道數(shù)據(jù)的核心。

通過這種“私域+門店”的運營模式，不僅可以保證服務質(zhì)量，還能保證人員標準化，內(nèi)容標準化，流程標準化，從而達到單店標準化，進而實現(xiàn)規(guī)?；蓮椭啤?/p>

當然，這些都是我們?yōu)榱藰藴驶孕性O定的癥狀標簽，大眾包括行業(yè)其實并沒有太多感知。因此，一方面，需要我們持續(xù)普及，更需要和行業(yè)的人一起建立用戶共識；另一方面，我們還將產(chǎn)品體系和用戶標簽體系打通，以此來持續(xù)獲得用戶反饋，但真正的流暢打通我覺得至少還得3年。

樓麗麗：我們尤其重視人才的選育用留，所以，到了成都第一個建立的就是培訓中心，公司里最好的資源也都優(yōu)先放在培訓中心。

我相信一名好員工，一個靠培訓得來，另一個則靠篩選，而篩選又建立一次次培訓與考核的基礎上。所以，人才培訓課程體系都是我們親自來開發(fā)，從不委托，在具體的篩選和選用原則中，這三條會比較重要：

一是，通過業(yè)績高低進行篩選。業(yè)績好的人有自己的想法和理解力，如果他還愿意輔助別人把業(yè)績做好，這類人其實就是非常具備發(fā)展為店長潛質(zhì)了。

二是，通過一套選拔體系競選出新店長。我們基本上每3個月會有一次預提拔，進入預提拔名單后，我們會設置一些培訓課程來考核，通過的店員會留店觀察做3個月代理店長，結(jié)束后，會再有一輪店長課程，修完并符合標準的才有機會參與競選店長的最終環(huán)節(jié)。

三是，不招年紀大的新店員。大齡店員不僅難溝通，精力也跟不上，最主要的是沒太多創(chuàng)意和想法，所以，我們的店員都非常年輕。未來我們還會和一些職業(yè)技術學校聯(lián)合辦學，在高校期間就提前培養(yǎng)和孵化人才。

樓麗麗：店長的第一職責其實是維穩(wěn)門店服務的標準，按照標準去做，經(jīng)營一定不會太差。如果店長有一定的主觀能動性，門店也許能做到80或90分，但我其實更希望看到更多70分的標準店，每個門店的水平齊平，而不是高低起伏的業(yè)績表現(xiàn)。

不要求一味求全，最后很可能“三個和尚沒水喝”，有趣的是，國人對100分有執(zhí)念，殊不知完美主義才是企業(yè)增長最大的敵人，維穩(wěn)標準才能長久。

如果出現(xiàn)參差不齊，一方面，要反省自己的商業(yè)模式或者門店選址是否出現(xiàn)問題；另一方面，要考慮是否太過注重單店店長的個人能力，導致資源分配不均等等。

總之，多門店經(jīng)營水平的動態(tài)平衡是連鎖門店實現(xiàn)標準化的基礎必修課。

樓麗麗：我們內(nèi)部有套6S管理辦法，可分為6個維度：

一是，門店衛(wèi)生管理。這是被放在門店經(jīng)營第一位的指標，尤其是服務型或美業(yè)類門店，環(huán)境直接影響客單價，在產(chǎn)品體驗過程中，高客單用戶尤其注重店內(nèi)環(huán)境的小細節(jié)。

圖2 “超級護發(fā)”店內(nèi)圖

二是，店務事項管理，主要包含店員的規(guī)范化語言，體態(tài)，衣著，妝容等。

三是，標準化信息管理，比如門店的預約信息、營業(yè)時間、事項廣告、門店安全、清潔消毒這些都包括在內(nèi)。

四是，標準銷售消息管理，我們只根據(jù)客人的需求來定制套餐方案，店員應該用怎樣的專業(yè)銷售話術來表達，且店內(nèi)是禁止推銷卡券的，這些都會制定標準。

五是，用戶服務標準化管理，在洗發(fā)或做項目的過程中，有些用戶要休息，我們會給她戴眼罩，醒來后用多大分貝的聲音喚醒用戶等等也會寫進6S管理辦法中。

六是，基礎禮儀規(guī)范化管理，即，客人的迎來送往。

當門店能把上述幾點做好，其實就已經(jīng)是一個標準店水準來，當然，這套6S管理體系每個月都會迭代更新。

樓麗麗：在人才的“選育用留”上，確實走過很多彎路，印象最深的又兩個：

一是，錯把銷冠當?shù)觊L。先前我覺得溝通能力強、情緒高漲的人適合做店長，后來發(fā)現(xiàn)很溫吞的人也很適合做店長，核心是這個人是否是一個學習型和支撐型店長。

單店的6個人中，個人業(yè)績的好不代表全部好，學習型和支撐型店長會拉一把業(yè)績落后的店員，而激進銷冠型的店長個人能力太突出，就會把門店氛圍帶偏，最后變成他一個人的獨角戲，從而導致整個團隊跨散掉。

二是，盲目招聘行業(yè)“老人”。行業(yè)“老人”會帶有過去的習慣，不是說他的習慣不好，只是和我們的門店倡導的主流價值觀不同，更關鍵的是他的習慣很可能會打破一個標準店的節(jié)奏，即便能帶來正向的創(chuàng)新，但更多會是一種反噬，大盤節(jié)奏不能被打亂，所以我們更喜歡用行業(yè)新人。

當然，如果行業(yè)“老人”愿意跟著我們共同成長，那我們延遲滿足一點，給人才更多改進的機會也不是不可以。

03 獲客策略：全渠道流量布局三要素，挑城市，選好址，用點評

樓麗麗：一是，成都開店成本更低，絕對毛利值更高。在北京50平的門店可能單月要20萬租金，而成都這個價位甚至能租到120平。

二是，回本周期不同，成都要6個半月，不及北京的4個半月。

三是，全年投資回報不同，成都其實比北京的單店業(yè)績天花板更高，前者單月能做到150到180萬，后者最高也只能做到100萬到150萬。

從長遠來看，短期的開店回本周期并不重要，更高的毛利空間，更高的業(yè)績上限才是更佳的城市選擇標準。所以，我們目前主力發(fā)展的城市是成都這類新一線。

圖3 “超級護發(fā)”門店圖

樓麗麗：目前所有門店幾乎能做到當月就盈利，只要能把選址做對，除此之外，這背后還有一個平臺很容易被大家忽視——大眾點評。

由于抖音、小紅書、B站、視頻號等短視頻平臺大火，大家可能已經(jīng)覺得大眾點評在新客引流方面已經(jīng)沒效果了，但從當前用戶的消費行為來看恰恰相反，接近80%的到店客人都會習慣性先看點評，大眾點評依舊是當下用戶到店最具指導意義的平臺。

我們的點評運營其實也很簡單：

一是，做好明星產(chǎn)品的套餐設計。

二是，做好用戶入口設計，門店導流到大眾點評的策略要想好，而且還會把一些門店展示位置留給點評。

三是，榜單一定要拿，而且還要爭取做到榜一，尤其對于一個主打功效護發(fā)的品牌而言，用戶的效果反饋更加重要。榜一真的會讓用戶當下就決定消費嗎？不一定，但它會持續(xù)對用戶深度種草，這種種草力度甚至會超過小紅書種草。

即便點評會扣6%的點，但為了用戶能多看一眼也是值得的。

在點評之后則是抖音、小紅書這樣的平臺，抖音雖然是當下最大的流量平臺，但可能是戰(zhàn)略問題，并沒把入口給到抖音生活榜，點擊入口很深，所以，現(xiàn)在只是先慢慢跟隨，只要它能把排行榜放在一級入口，那我們一定馬上再分出團隊來運營。

樓麗麗：一是，商圈的基礎流量；二是，商圈人群支付能力；三是，商圈燙染率，因為用戶燙染了后對頭發(fā)會有絕對性損傷，那么頭發(fā)修護就是這類人群痛點之一。

四是，相似客群的跨行業(yè)門店訪談，無論是零售業(yè)態(tài)還是美妝護膚業(yè)態(tài)，我們都會去調(diào)研他們的客群以及這部分他們的支付能力，同時調(diào)研賣得最好的單品來佐證，以此來判斷客單價是否適合；五是，門店租金橫向?qū)Ρ鹊取?/p>

這些還只是一部分選址指標，如今，線上獲取流量的方式層出不窮，投流或促銷活動就像是流量的興奮劑，但我自己還是堅持不做泛流量，要做精準流量的原則。

當然，獲客上我們也踩過很多坑，之前選了特別牛的商圈，人流量非常好，每天進門問詢的客戶也很多，但這只是“虛假繁榮”，客單價遲遲升不上，功效類服務無法開展，從而導致門店業(yè)績幾度下滑。

尤其是實體門店，其核心覆蓋的就是周邊3公里客群，選址就定了半個天下。選好址，剩下的就是用80%精力服務好20%的超級用戶，經(jīng)由他們做好轉(zhuǎn)介紹，這是我們這個低頻高客單價業(yè)態(tài)的最佳路徑。

樓麗麗：依舊是缺少好位置。地段等級是會變化的，商圈的生命周期也在不斷變化，如何平衡得失仍需要大量的實踐經(jīng)驗。單個城市，單個區(qū)域的高密度開店其實是解決方案之一，但目前還沒到這個階段。

很多經(jīng)營者耐不住寂寞，一個城市沒開幾家，就在其他城市開店，最后每個城市都沒留下任何品牌印記。

所以，我們的增長策略是高密度開店，比如，在一二線城市中我們單點至少要開滿50家，目前，在北京和成都共計有11家店。

樓麗麗：是的，疫情期間我們專注做了研發(fā)，也很幸運，我們剛做完產(chǎn)品研發(fā)，疫情就結(jié)束了。

樓麗麗：那是肯定，但我們今年暫時沒有大規(guī)模放店，只定了50家店的計劃，明年可能再加150到200家的樣子。今年算是開店元年，只要單店維持盈利，不著急融資擴店，今年核心目標是穩(wěn)住組織模型，為未來的增長打好基礎。

這是個好行業(yè)，是能做10年或20年的業(yè)態(tài)，我覺得每個點上還可以把它扎得更深一點，更好一點。