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組織內使用和應用許多不同的文化框架，以試圖了解現(xiàn)有的文化或定義旨在影響組織效力的文化變革計劃。

一、競爭價值框架

羅伯特·E·奎因和約翰·羅爾博在尋找可預測組織是否有效運作的標準時，開發(fā)了競爭價值框架。他們的經(jīng)驗研究確定了兩個維度，使他們能夠對各個組織的“有效性理論”進行分類。

第一個維度是“ 靈活vs集中”。它著眼于如何基于對靈活性，動態(tài)性的關注，或者最好是對穩(wěn)定性，秩序和控制的關注而使組織與眾不同。

第二個維度是 內部vs外部。它通過注重整合，協(xié)作和統(tǒng)一來區(qū)分內部導向，而對于注重差異化和競爭的外部導向則有所區(qū)別。

這些維度形成四個象限，每個象限代表一種理想的組織類型和個人行為。

1、等級制度

當組織具有內向型且專注于穩(wěn)定性和控制力時，層次結構就會出現(xiàn)并且很有用。有了這些價值，組織就可以在內部尋求控制和效率。層次結構通過受控的操作流程為操作帶來了結構性和嚴謹性。他們還確保以平穩(wěn)，有序和可控的方式完成工作。

與其他組織相比，這些組織對變化的形勢和市場需求的反應可能較弱。

2、氏族

當組織主要具有內向型和價值響應能力時，就會產生氏族。通過這種價值組合，組織可以在內部尋找快速有效地應對變化的方法。氏族重視團隊合作和協(xié)作。他們也常常覺得自己的家庭被渴望實現(xiàn)其共同目標的愿望所束縛。

這些組織可能比內部結果（如客戶結果）更關注和關注其內部結果（例如參與度）。如果客戶的需求與組織的需求之間存在沖突，只要需求不是生存之道，組織就可能會獲勝。

3、專制

組織存在外向型組織并專注于靈活和響應能力的專制。通過這種價值組合，組織以快速行動滿足外部需求的名義來重視工作節(jié)奏，創(chuàng)新和冒險精神。

這些組織由于渴望進行實驗，創(chuàng)新和快速創(chuàng)建而團結在一起。結果，他們是企業(yè)家，是臨時的，并且被驅使去創(chuàng)造新事物并找到新的成功方法。

盡管這些組織可以快速成長和發(fā)展，但與其他組織相比，它們對他們的運營的控制較少，并且提供的培育環(huán)境也較少。

4、市場

市場組織是外向型的，內部是集中的。他們非常了解該組織在市場中的地位，并被迫加以改善。因此，他們高度重視客戶和供應商，并優(yōu)先考慮為客戶做出色的工作并改善市場地位。

這些組織通常具有競爭力，他們通過完成工作并在當前市場中取勝的愿望而相互聯(lián)系。結果，它們可能比某些組織的前瞻性和響應性差，并且可能比同一個組織的培育少。

二、文化畫布

在以畫布的形式實際使用其他工具包之后，文化也采用了這種方法，目前至少有四種不同類型的“文化畫布”可用。

人，行動，結果文化畫布在荷蘭由凱文開發(fā)，它被描述為使文化可行的“開放框架”。

該工具既可以在團隊中使用，也可以在組織級使用。該工具混合了一些并非通常歸因于文化的概念（例如關鍵績效指標），并且比起針對特定文化的可操作框架，它更像是一種戰(zhàn)略計劃工具。

古斯塔沃·里齊蒂的文化設計畫布

該文化設計畫布是“用于映射，可視化，設計和發(fā)展公司文化的戰(zhàn)略工具。”

不僅可以繪制當前的文化（AS-IS），還可以繪制未來的州文化，從而可以進行“適度”分析和行動計劃。

馬克·沃爾勒布雷格特開發(fā)的文化畫布

該工具試圖代表 文化變得像填寫一張紙一樣容易-每個人都易于理解，可以使用的具體方法和有形的變化。

我懷疑文化的確可以簡化為填滿一張紙，并且如果將一切都可以簡化為一個車間和一個工具的想法的話，它是否會成為機器人。

戴夫·格雷（Dave Gray）的文化地圖

這個想法是，它是“專注于員工發(fā)展的工具”。這種結構非常簡單，專注于行為（當前或期望的行為），結果以及促成因素和阻止因素的映射。

此畫布中最大的缺席是“價值觀和目的”。這是設計使然，因為作者希望專注于控制團隊的要素，這些要素可以促進組織內的變革，并且理想地設計和原型化組織文化。

三、卡明斯和沃利文化變革框架

Cummings＆Worley（2004）提出了一個著名的文化變革框架，該框架由 《文化變革六指南》組成，該框架很大程度上建立在“以身作則”的概念基礎上，并顯示了組織領導團隊的全面戰(zhàn)略參與。它還與 我們已經(jīng)看到的許多變更管理工具保持一致 。

1、制定清晰的戰(zhàn)略遠景。

為了使文化變革有效，需要對公司的新戰(zhàn)略，共同的價值觀和行為有清晰的認識。這種愿景為文化變革提供了意圖和方向，并且需要在所有方向上保持透明。

2、顯示最高管理承諾。

必須牢記，文化變革必須從組織的高層領導，因為整個高層管理者的變革意愿是允許組織其他成員效仿的關鍵因素。

3、示范文化最高層次的變革。

變革不僅應由高層領導，而且應以其行動為藍本。必須注意這一方面，因為簡單的下推變革消息將是不夠的。最高管理者的行為需要象征著價值和行為的種類，這些行為是公司要實施的新文化的一部分，這也將有助于管理現(xiàn)狀與未來之間的差距，因為團隊可以評估改變或適應新現(xiàn)實的行為的難度。

4、修改組織以支持組織變革。現(xiàn)在是時候變革組織了，以便它可以支持變革。作者從本質上認為文化的演變對組織的建立也具有自然的影響。

5、選擇并糾正偏差。 鞏固文化變革的一種方法是將其與組織成員聯(lián)系起來。應根據(jù)他們對新文化的適應程度，選擇并終止他們。

6、發(fā)展道德和法律敏感性。

文化的變化會導致組織和個人利益之間的緊張關系，從而可能導致組織的道德和法律問題。例如，許多變化可能會影響員工的誠信，控制，公平待遇和工作安全。因此，有必要考慮與此相關的道德和法律方面，并在變更過程中進行規(guī)劃。

盡管此方法可以應用于多種不同的文化定義，但由于該模型已被廣泛接受，因此我在此處列出了該方法。但是，我希望這些指南建議特別強調自上而下的信息，特別是關于刪除deviant的想法 ，這在開始時似乎是一種劇烈的行動。但是，根據(jù)變化的深度，文化的變化經(jīng)常會導致不適應新文化的個體出現(xiàn)跳脫。

四、丹尼森組織文化模型

在丹尼森組織文化模型已根據(jù)已開發(fā)的競爭價值框架，重點是建立一個可衡量的工具包。他們的工作基于丹尼森組織文化調查來評估公司在應用于組織績效時的當前優(yōu)勢和劣勢，這項調查測量了四個關鍵的文化特征和十二個相關的管理實踐。

該模型評估了企業(yè)文化的四個關鍵領域的優(yōu)勢：適應性，使命，參與度和一致性。

使命。 你知道你要去哪里嗎？你是否有明確的目標和達成目標的策略？

適應性強。 你在向客戶傾聽市場嗎？你如何確定并響應他們不斷變化的需求？

參與。 你如何增強員工能力，組建團隊并開發(fā)組織中的人員能力？

一致性。 你是否建立了協(xié)調的系統(tǒng)，使你能夠根據(jù)自己的核心價值建立協(xié)議？

診斷工具的基礎使其成為用于評估當前狀態(tài)的標準工具箱。通過應用典型的“未來”場景開發(fā)，還可以為變更計劃建立軌跡，了解容易填補的空白。

五、Deal and Kennedy組織文化模型

根據(jù)Deal和Kennedy（1982）的觀點，對公司文化最重要的影響是其經(jīng)營所在的商業(yè)環(huán)境。他們稱之為“企業(yè)文化”，他們斷言其體現(xiàn)了在那種環(huán)境下取得成功所需要的東西。可以通過兩個方面來分析此問題： 與公司活動相關的風險程度 ，以及公司（及其員工）獲得 有關決策或策略是否成功的反饋的速度 。

通過反饋Deal和Kennedy并不僅僅意味著獎金，晉升和非正式反饋。他們更廣泛地使用該術語來指代 結果知識。從這個意義上說，守門員可以通過做出很大的節(jié)省獲得即時反饋。盡管如此，外科醫(yī)生可能幾天都不知道手術是否正在蓬勃發(fā)展，并且可能需要幾個月甚至幾年的時間才能發(fā)現(xiàn)有關新產品的決定是否正確。

Deal和Kennedy在快速反饋和慢速反饋之間進行區(qū)分，在高和低反饋之間進行區(qū)分。這樣，他們獲得了具有四種文化的四象限模型，這里用作者的話進行描述。

1、強硬的人，男子氣概的文化。

一個個人主義者的世界，他們經(jīng)常冒險承擔高風險，并能迅速獲得有關他們的行為是對還是錯的反饋。

2、努力工作/努力玩耍文化。

娛樂和行動是這里的規(guī)則，員工幾乎沒有風險，而且需要快速反饋。為了獲得成功，文化鼓勵他們保持較高水平的相對低風險的活動。

3、下注于公司的文化。

具有重大決策的文化，在過去的幾年中，員工才知道決策是否已獲得回報。高風險，緩慢反饋的環(huán)境。

4、流程文化。

反饋很少或沒有反饋的世界，員工發(fā)現(xiàn)很難衡量自己的工作；相反，他們專注于完成方式。當流程失控時，我們會為此文化起另一個名字-官僚主義！

此模型很簡單，但是對于查看你的組織而言，這可能是一個有用的起點。通?？梢栽谝粋€組織中找到所有四種文化的混合體。此外，他們建議，具有深厚文化底蘊的公司將巧妙地融合所有四種類型的最佳元素，以使它們能夠對不斷變化的環(huán)境做出響應。通過這種方式，該模型還可以通過有意識地查看我們在其他模型中常見的兩個維度來支持文化變革過渡：反饋和風險

六、方便組織文化模型

查爾斯·漢迪（Charles Handy）在管理和文化的重要性方面是一位多產的作家，他還根據(jù)四種特定的文化類型開發(fā)了一個模型，每種類型都基于四種文化特征類別。這個想法是，可以作為集中組織力量，角色，任務或人。這些在作者的著作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的視覺化呈現(xiàn)， 并與四個希臘神話中的神靈相關聯(lián)。

1、宙斯–俱樂部文化 （權力）

宙斯主持著高度集中的“俱樂部”文化，在該文化中，一位統(tǒng)治者掌管著所有權力，由他們自己做出所有重要決策。他們控制著所有必不可少的資源，并且對他們認為績效不佳的東西的接受程度很低。這種文化往往是在具有統(tǒng)治力和成功的創(chuàng)始人的領導下，或者在具有超凡魅力的領導者的領導下崛起的。政黨，初創(chuàng)企業(yè)和犯罪家庭經(jīng)常分享這種文化。

2、阿波羅–角色文化

成熟的官僚組織采用可靠，穩(wěn)定，有章可循的文化，每個人都有特定的角色。人們知道對他們的期望，并且很少會超越這些界限。報告定義明確，決策遵循既定程序。工作職位賦予做出這些決定的權力，并且流程可能漫長而僵化。阿波羅文化努力適應不斷變化的環(huán)境。

3、雅典娜-任務文化

雅典娜文化是一種英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重視，并得到了良好的回報。人才得到了很好的回報，團隊也很靈活，人們齊心協(xié)力共同致力于項目和解決問題。在這里，權威的重要性不如知識，專業(yè)知識以及影響和說服的能力。你可以在咨詢機構，研究機構以及大型，有遠見的企業(yè)的敏捷業(yè)務部門中看到這種文化，這些企業(yè)可能會被阿波羅或宙斯文化所束縛。

4、狄俄尼索斯–存在文化

它為個人服務，既可以導致創(chuàng)造自由，也可以導致內部不和諧和非生產性競爭。對于一群自我激勵的個人而言，組織不過是他們的家和資源，他們往往比組織更關心自己的職位。由于業(yè)務的合伙性質，會計和律師事務所就是很好的例子。壓力團體也是如此。

該模型可能不再被廣泛應用，但是Handy的直覺在文化和組織要素之間的關系上確實有效。正如我們先前所看到的，他還設想了 新的組織結構形式，并展望了自我管理和自我組織的趨勢。

七、霍夫斯泰德組織文化模型

蓋爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）是世界著名的文化專家，因為他是最早研究民族文化的學者之一，他開發(fā)了一種模型，該模型可以識別所謂的六維模型（Hofstede，1985）。

權力距離（PDI）  –表示社會上較弱勢的成員接受權力分配不均的程度。

個人主義與集體主義（IDV）  –意思是個人照顧自己或直系親屬，或將自己視為“更大群體”的一部分的水平。

男性氣質與女性氣質（MAS）  –并非與性別有關，而是與所表達的主導價值觀有關：成就，績效，男性社會地位，合作，以人為本和女性社會的共識。

避免不確定性（UAI）  –指人們在多大程度上受到不確定性和不可預測性的威脅，并試圖避免這些情況。

長期取向與短期取向（LTO）  –指社會在某種程度上表現(xiàn)出面向未來的觀點，而不是近期的觀點。

放縱與克制（IVR）  –指一些社會所允許的相對自由的滿足程度，而其他社會則是由嚴格的社會規(guī)范來規(guī)范滿足的情況。

這樣，他就能夠對這些方面的國家進行分類，開發(fā)了一個工具包，該工具包還可以比較  每個方面的國家評級。

在90年代，他進一步擴展了模型，將組織文化作為調查維度。主要是通過IBM的工作；他分析了民族文化對組織的影響。

霍夫斯泰德的文化洋蔥

從本質上講，霍夫斯泰德（Hofstede）提出的想法是， 組織文化觸及所謂的“文化洋蔥”的外三層，這三層是用符號，英雄和儀式為代表的工作實踐。

這導致了一種新的模型，該模型已被開發(fā)并稱為 組織文化多焦點模型。它也包含六個維度，但它們略有不同（盡管很容易找到與我們所見的民族文化維度的邏輯關系）。讓我們詳細了解它們。

以均值為導向VS以目標為導向 （組織有效性）
此維度與組織的有效性緊密相關。在以手段為導向的文化中，關鍵特征是必須如何進行工作。人們認同“如何”。在以目標為導向的文化中，員工主要是為了實現(xiàn)特定的內部目標或結果，即使這些目標或結果涉及重大風險也是如此；人們認同“什么”。
在高度注重收入的文化中，人們將自己視為規(guī)避風險并在工作中付出一點努力，而每個工作日幾乎都是相同的。但是，在一種以目標為導向的文化中，員工主要是為了實現(xiàn)特定的內部目標或結果，即使這些目標或結果涉及重大風險。

內部驅動VS外部驅動 （以客戶為導向）
在高度內部驅動的文化中，員工基于對商業(yè)道德和誠實最重要，并且他們最了解對客戶和公司有什么好處的觀念，將他們的任務視為對外部世界的既定目標整個世界。
在非常外部驅動的文化中，唯一的重點是滿足客戶的需求。結果是最重要的，并且務實而不是道德的態(tài)度占了上風。

隨和的工作紀律VS嚴格的工作紀律 （控制水平）
此維度是指內部結構，控制和紀律的數(shù)量。一個很隨和的文化表明內部結構流暢，缺乏可預測性，幾乎沒有控制和紀律。有很多即興創(chuàng)作和驚喜。嚴格的工作紀律揭示了相反的情況。人們非常注重成本，嚴厲且守時。

本地VS專業(yè)人員 （重點）
在本地公司中，員工與老板和/或工作所在的單位保持一致。在專業(yè)組織中，雇員的身份由其職業(yè)和/或工作內容決定。
在非常當?shù)氐奈幕?，員工是非常短期的，他們是內部關注的對象，并且擁有與其他人一樣的強大的社會控制力。在非常專業(yè)的文化中，情況恰恰相反。

開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng) （可接近性），此維度與組織的可訪問性有關。在一種非常開放的文化中，新來者會立即受到歡迎，內部人員和外部人員都可以使用，并且相信幾乎任何人都可以加入該組織。在一個非常封閉的組織中，情況恰恰相反。

以員工為導向VS以工作為導向 （管理哲學）
組織文化的這一方面與管理哲學最相關。在以員工為中心的組織中，員工會感到考慮了個人問題，并且組織為員工的福利負責，即使這是以犧牲工作為代價的。在以工作為導向的組織中，即使要付出員工的代價，執(zhí)行任務的壓力也很大。

該模型還有一個有趣的組成部分，它區(qū)分了 四種類型的組織文化：

最佳文化：是最能支持你的組織成功戰(zhàn)略的組織文化。

實際文化：你的組織或部門當前擁有的文化。

感知文化：組織中的人們所認為的文化。

理想的工作環(huán)境：提供有關組織工作人員的偏好的寶貴信息。

開發(fā)的診斷工具旨在捕獲所有這四種類型，這是該方法學的一個令人興奮的方面，特別是在區(qū)分實際文化與感知文化之間。

最后并非最不重要的一點是，霍夫斯泰德的模型還提供了一種很好的方式來說明國家形象和心理模型對組織的影響，這是在管理國家團隊和組織時尤其要考慮的因素。

八、約翰遜和斯科爾斯的文化網(wǎng)絡模型

正如我們所看到的，思想流注視著戰(zhàn)略與文化之間的緊密聯(lián)系。從這個概念派生出來，隨之而來的想法是，戰(zhàn)略的不成功實施也可能與無效文化聯(lián)系在一起。這導致了對診斷工具包的研究，以評估文化。

文化網(wǎng)絡由商業(yè)，領導力和管理領域的作家和學者，Kevan Scholes和Gerry Johnson于1992年出版， 文化網(wǎng) 是這些工具之一，可用于分析和變革圍繞組織文化的假設。它可以用來突出特定的實踐和信念，并隨后使其與策略保持一致。

約翰遜和斯科爾斯（Johnson and Scholes）確定了六個截然不同但相互關聯(lián)的要素，這些要素促成了他們所謂的組織的“范式”，相當于其他人所定義的工作環(huán)境模式或組織的價值觀。

他們建議可以對每個問題進行單獨檢查和分析，以更清晰地了解組織的更廣泛的文化問題。六個貢獻要素（以下示例問題用于探討手頭的組織）如下：

1、故事與神話

這些是以前發(fā)生的事件的描述-準確與否-由公司內外的人員講述。公司記住事件和人員的方式表明了公司的價值以及通過講故事而選擇記住的東西。一些問題可能對框架此元素的分析很有用。

客戶和利益相關者之間通過何種形式的公司聲譽進行溝通？

人們會向新員工介紹有關公司的哪些故事？

人們對組織的歷史了解多少？

這些故事對企業(yè)文化有何評論？

2、禮節(jié)和慣例

這是指組織內個人的日常活動和行為。例程表明了員工對日常工作的期望，以及已被管理職位直接或間接批準的員工。但是，通常情況下，更重要的決策是通過實踐而不是有意識的決策來鞏固的。同樣，在這里，一些問題對于框架元素分析很有用。

員工每天到達時期望什么？

客戶期望該組織帶來什么經(jīng)驗？

如果將其從例程中刪除，那將是顯而易見的？

這些禮節(jié)和做法對組織信念有何影響？

3、符號

這包括有助于在內部和外部可視化表示公司的所有元素。它包含徽標，辦公空間設計，制服，標語，顏色，企業(yè)形象元素，一些廣告，叮當聲等。同樣，在這里，一些問題對于構架方面的分析很有用。

外部與公司相關的形象是什么？

員工和經(jīng)理如何看待組織？

是否使用了公司特定的設計或行話？

該組織如何自我宣傳？

4、控制系統(tǒng)

這些是控制組織的系統(tǒng)和工具。這些可以包括正式要素，例如預算工具或績效管理系統(tǒng)，也可以包括非正式要素，例如管理風格和溝通程序。

對哪些過程進行了嚴格控制？

總的來說，公司是受到松散控制還是受到嚴格控制？

員工是否因錯誤而受到獎勵或懲罰？

使用哪些報告和程序來控制財務等？

5、組織結構

這指的是公司的正式和非正式組織。除了正式的組織模型外，Johnson和Scholes還參考了未成文的影響圖以及我們今天認為的內部網(wǎng)絡。

組織的等級如何？

責任和影響是正式還是非正式分布？

官方權限在哪里？

是否有任何非官方的權限？

6、權力結構

這是組織內真正的權力結構和決策程序。它可能指的是幾位高管，首席執(zhí)行官，董事會成員或整個管理層。這些人是對決策具有最大影響力的人，通常對有意義的動作或變革擁有最終決定權。

誰在組織內部擁有權力？

誰代表公司做出決定？

作為企業(yè)高層的人們的信念和文化是什么？

組織內部如何使用權力？

文化網(wǎng)絡模型作為一種文化審核工具而被廣泛使用，有時帶有一些變體或改編，以檢查現(xiàn)有企業(yè)文化中更可見的元素。通過有意設計不同的組件，它也可以用作變革工具。

該模型的積極元素之一是將正式和非正式元素聯(lián)系在一起，為文化提供了一個真正的“類似網(wǎng)絡”的結構，其中包含了組織內部所做的所有決策。

九、NOBL文化/市場契合模型

NOBL開發(fā)了一種“文化/市場契合模型”，其靈感來自競爭價值框架。這個想法基于你可以識別潛在市場的概念。但是， 然后發(fā)展一種可以提供產品/市場契合度的文化。

該模型確定了組織文化的四種競爭風格，每種都有獨特的特征和競爭優(yōu)勢。

象群：這些文化最重要的是人際關系的動態(tài)和人際關系。員工將其描述為個人，指導，接受，尋求共識和信任，這些文化傾向于在諸如經(jīng)驗/服務設計，人才培養(yǎng)和賢惠等策略上表現(xiàn)出色。

鳥群：這些文化最重視敏捷。員工使用企業(yè)家，有創(chuàng)造力，冒險，鼓舞人心和快節(jié)奏的詞來形容這些工作場所。鳥群往往擅長文化情報，客戶情報，當然還有上市速度。想想Beats，Zara和Netflix。

蜂巢：這些文化最重要的是過程和過程。員工說，這些文化讓人感覺合乎邏輯，穩(wěn)定，高效，舒適和受人尊敬。蜂箱通常會在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，保護知識產權和控制價格方面搖擺不定。想想豐田，通用電氣和可口可樂。

狼群：這些文化最重要的是執(zhí)行力和結果。他們的員工使用競爭性，面向目標，負責任，專注和富有成效的詞語來描述他們的工作場所。Wolf Packs可能會破壞產品設計，地理策略和捕獲網(wǎng)絡效應。

有趣的是，NOBL建議 通過他們定義的文化合同明確表達對文化的選擇 ： 它列出了我們期望觀察的行為，以了解我們是否真正維護了價值觀，為什么我們認為文化價值觀在戰(zhàn)略上很重要，以及當然，如果我們偏離正軌，該怎么辦。

十、組織文化框架

該框架由Spencer Stuart開發(fā)，通過關注八個維度來研究文化。在兩個軸上確定維度： 通過文獻研究和其他模型的比較，人們互動和對變化的響應 。

組織文化框架。（Singh and Mark，2017）

所確定的八種風格在組織的結果中再次保持平衡，因為它們通常會融合在一起而存在。該模型預見到，在模型中更容易出現(xiàn)兩種風格，而在遙遠的兩種風格中更容易出現(xiàn)。

這些樣式中的任何一種都不是絕對有效的，它們都有優(yōu)點和缺點，并且它們都可以根據(jù)情況影響組織文化的整體有效性。

該方法進一步定義了組織可以用來發(fā)展其文化的四個杠桿：

闡明抱負

選擇并培養(yǎng)與目標文化保持一致的領導者。

使用有關文化的組織對話來強調變革的重要性。

通過組織設計加強所需的變革。

十一、組織文化清單（OCI）

組織文化清單是最廣泛使用的組織文化診斷工具之一（Cooke和Szumal，1993）。

OCI由Robert A、 Cooke和J、 ClaytonLafferty開發(fā)，根據(jù)成員認為必須在組織內“適應并滿足期望”的行為對運營文化進行評估。

OCI衡量的四個行為規(guī)范具有建設性，可促進問題解決和決策，團隊合作，生產力和長期有效性。八項行為準則是防御性的，會損害有效績效。

結果被繪制在人類協(xié)同增效系統(tǒng)上，并揭示了在組織內部運作的共同行為期望。既可以進行AS-IS分析，也可以包括TO-BE理想評估。

十二、跨文化商業(yè)行為模型

理查德·格斯特蘭倡導“跨文化商業(yè)行為模式”的概念，并于1999年出版了《跨文化商業(yè)行為》一書，發(fā)表了自己的想法 。背景是營銷的背景，但是格斯特蘭用于簡化跨文化行為的方法也經(jīng)常在跨國公司合并的背景下使用，通常是在合并或收購之后。

基本思想是，它們的模式可以有助于彌合國家之間的文化鴻溝，考慮到彼此的喜好并理解差異的根源。由于不可能獲得有關現(xiàn)有7000多種本地文化的信息，因此該模型通過提供四個維度（由作者調查）來“簡化”世界。

1、以業(yè)務，交易為重點的文化與以關系為中心的文化

該維度側重于跨文化的談判潛力。有些人更側重于業(yè)務任務，而另一個極端則更著重于保持人際關系。當兩個對立面相互作用時，沖突的風險很高，因為沒有對每個焦點的理解。

2、正式文化與非正式文化

這個維度著重于溝通和關系，尤其是在當?shù)匚幕偷匚恢械牡燃壍匚弧Ｔ谡轿幕?，人們傾向于尊重地位和職能的交流，而在非正式文化中，人們交流則更為自由。在這里，如果不了解對方的風格，發(fā)生沖突的風險就很高。

3、剛性（單色）培養(yǎng)物與液體/容納培養(yǎng)物的對比

這個維度著重于計劃和精確度的需求，尤其是在時間的使用上，與文化之間的關系更加流暢。進行無休止討論的一個典型原因是尊重截止日期，這對于兩個極端而言具有不同的含義。尊重時間是跨國組織和團隊中引起爭議的最嚴重原因之一。

4、表現(xiàn)文化與保守/保留文化

這個維度關注的是溝通方式，也關注內容。在一種極端情況下，我們的人們大聲交流，具有許多手勢和豐富的表情，經(jīng)常將個人和專業(yè)信息融合在一起。相反，交談時保持安靜和鎮(zhèn)定的趨勢，特別是在業(yè)務內容方面嚴格到“要點”。這個維度通常會引起來自雙方的人們之間的不信任，這也可能導致相互矛盾的解決方案。

十三、沙因的組織文化模型

沙因認為，可以在他的研究的連續(xù)發(fā)展中闡明的幾個層次上對文化進行分析。

第一級分析是對可見的 手工藝品和創(chuàng)作的分析 ，涵蓋從裝扮方式，辦公室布局，行為模式到符號故事和神話的所有內容。這些元素具有可見的特征，但并非總是可以完全理解它們的影響。

下一級別的分析是控制組織成員行為的價值觀。盡管你可能經(jīng)常需要根據(jù)個人的行為來推斷他們，但這里的個人還是有一定的意識。但是，這些僅代表文化的可見表現(xiàn)或崇高的價值觀，即它們反映了潛在的文化并為證明行為和行為辯護，但行為的原因仍然隱藏。

要完全了解組織的文化，我們需要進入基本假設的第三個層次。這些是行為的無形和無意識的原因，是個人“理所當然”的。它們是 潛意識掌握的學問，它們控制著組織成員的思維，行為和舉止。

Schein的模型解釋了為什么僅在人工制品級別上進行的變革可能是短暫且無效的。因此，有必要在價值觀的水平上行動，對控制組織行為的基本假設有自覺的了解。

該模型對組織應對文化變革的方式產生了完全有意義的影響，這可以通過定義能夠影響組織可觀察到的行為的價值陳述來看到。結果參差不齊，這是由于對基本假設的理解水平參差不齊。

沙因模型的一個有趣方面是 在文化變革過程中取消學習的作用 。對于Schein而言，任何包含文化變遷的程序都必須具有 變革性，因此需要對舊行為進行無經(jīng)驗的學習，而對新行為進行新的學習。在注重文化的任何變革計劃中有效的原則。

十四、組織文化的對流模型

Fons Trompenaars以與Hampden-Turner共同開發(fā)的民族文化研究而聞名，他從中確定了民族文化的七個方面。最初的工作是基于霍夫斯泰德的《民族文化》模型，但其定義已擴大到包括不同的規(guī)模，并且更側重于個人喜好。

普遍主義與特殊主義，著眼于規(guī)則與關系的重要性。

個人主義與社群主義，著眼于個人與群體的重要性

特定 人群vs分散人群，關注的是人們的參與以及私人生活和職業(yè)生活的分離。

中性與情感 ，即人們如何表達情感。

成就與歸屬，這是人們對狀態(tài)的看法。

順序時間與同步時間的對比 在于人們如何管理時間。

內部方向與外部方向 ，考察人們與環(huán)境的關系。

與霍夫斯泰德類似，Trompenaars也開發(fā)了一個調查企業(yè)文化的框架，特別關注變革。他這樣做的方法是確定分析的兩個維度，并像我們看到的其他一些模型一樣，確定組織文化的刻板印象。

第一個維度是平均主義與等級制之間的關系–假定是組織成員之間權力距離的程度，它會影響組織中（去中心化）的程度。因此，我們是平等的/分散的：人民平等，決策權分散。等級/集中：人在位置權上是不同的，決策權是集中的，因此領導者可以決定并告訴員工該做什么。

第二個方面是人員與任務導向，再加上（非正式）正式風格-假定任務導向與更正式的溝通風格保持一致。模型創(chuàng)建四個象限

FonsTrompenaars四種組織文化模式

盡管沒有完美的匹配，但很容易看出該模型與競爭價值框架之間的相似之處。過去，我已經(jīng)廣泛使用了此模型，并且當你考慮到所有這些模型都可以在組織中共存并且嘗試以填充的方式進行操作時，該模型非常有用。

與組織設計的其他組件一樣，在模型和方法方面有很多選擇。我不認為這是混亂，而是證明該主題的重要性以及專注于該主題本身的必要性。對于文化而言，很有趣的是注意到在大多數(shù)呈現(xiàn)的框架中，此組件與組織模型之間的聯(lián)系的相關性如何。在不考慮組織后果的情況下不能真正改變文化的邏輯是支持我的意圖設計概念的另一個要素。