大家如果讀過衛(wèi) Sir 市場管理系列的文章，可能會發(fā)現(xiàn) BLM 的很多內容其實跟市場管理是有重疊的。

為了讓大家更好地理解本篇文章的內容，下面先簡要分析一下 BLM 與 MM（市場管理） 的區(qū)別與聯(lián)系。BLM 與 MM（Market Management）都是由 IBM 總結出來的，可以說是一脈相承，但是兩者也有明顯的差別：

• 結構形式不一樣

• 兩者提出的背景及出發(fā)點也不同；

• 所涉及的內容和邏輯順序上也有明顯的差別。

從本質上來看，BLM 是要素模型，展示的是業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的核心要素，遵循一定 MECE 的原則，制定規(guī)劃的時候可以做到不重不漏，但要素模型只考慮了靜態(tài)的結構跟層級，卻忽略了任務之間的先后聯(lián)系，在執(zhí)行層面就會出問題。

例如，你們公司推出了一款在線軟件，上線了一段時間，數(shù)據(jù)表現(xiàn)良好。前段時間，網(wǎng)站對部分頁面進行了改版，增加了很多功能和模板。

隨后你發(fā)現(xiàn)自從改版后，用戶增長出現(xiàn)了停滯，這是怎么回事呢？如果只做靜態(tài)分析，你可能會得出繼續(xù)加大廣告投放、重新排版頁面等解決方案。

但是，對于一個新用戶來說，他首次接觸這個軟件時，會使用到所有功能、所有頁面嗎？并不會，他只會先進入登錄環(huán)節(jié)，看到歡迎頁面跟登錄頁面。

用戶只有先經(jīng)過登錄后才能使用后面的一切操作，但是網(wǎng)站改版之后，登陸頁面的加載速度被大大降低了，以前只需要幾百毫秒，現(xiàn)在卻變成了幾秒鐘，正是這個速度，使得很多用戶在打開網(wǎng)站的時候就失去了耐心，然后就直接離開了。

所以當面對有時間先后順序或依賴關系的流程問題時，就需要 MM 這樣的流程模型。

一、BLM 與 MM 有哪些區(qū)別與聯(lián)系呢？

從上圖可以看出，大部分內容是基本一致或相關的，例如，市場洞察就是平時所說的市場分析與評估，戰(zhàn)略意圖可以理解為大家經(jīng)常講的戰(zhàn)略目標設計。

BLM 增加了三差分析，同時強化了組織、人才、文化、氛圍要素。而 MM 中的市場細分、產(chǎn)品規(guī)劃、管理業(yè)務計劃的內容在 BLM 中并沒有包括進去。

IBM 公司把 MM 從 IPD 體系中分離出來：

1. 將 MM 前三步驟的內容劃分為戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計四個戰(zhàn)略要素；

2. 將 MM 第四、五步驟中有關行動方案、組織及流程、人員及技能方面的內容，參照塔什曼組織變革模型，歸納為關鍵任務、組織、人才、文化及氛圍四個執(zhí)行要素；

3. 強調由業(yè)績差距、機會差距、對標差距激發(fā)戰(zhàn)略并通過執(zhí)行關閉差距，從而歸納了 BLM 框架和相關要素。

應用 MM 建立公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，雖然流程的操作性強，但有些環(huán)節(jié)會有偏重，關鍵要素不突出，而應用 BLM 又存在落地性不足的問題，因此，無論是華為還是業(yè)內咨詢界都將 BLM 與 MM 結合起來使用。

二、基于 BLM 與 MM 的戰(zhàn)略規(guī)劃八步法

八步法遵循 BLM 的戰(zhàn)略規(guī)劃框架和關鍵要素，并在幾個關鍵步驟上應用 MM 方法進行結合或補充，以下對八個步驟進行簡要說明：

1. 三差分析

包括績效差距、機會差距和對標差距，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入與起點。

此時主要以業(yè)績差距的分析為主，因為我們還沒有做市場洞察，所以機會差距和對標差距的識別，要等到市場洞察結束之后再做。

2. 戰(zhàn)略意圖

差距的產(chǎn)生是因為無法達成我們所期望的目標，也就是戰(zhàn)略目標。

而戰(zhàn)略目標的設計既來源于對公司整體戰(zhàn)略的解碼，也來源于業(yè)務領導層對未來的期望，主要包括愿景與使命、中期戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)略目標。

3. 市場洞察

彌補業(yè)績差距，可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距則需要新的業(yè)務設計，而新的業(yè)務設計則需要以市場機會和客戶需求為輸入。

市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會，通常包括 5看：看環(huán)境、看行業(yè)/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自身。

最后歸納識別戰(zhàn)略機會，在看市場/客戶環(huán)節(jié)中，包括應用 MM 市場細分方法。

4. 創(chuàng)新焦點

應用 MM 組合分析方法（包括 SPAN 分析與 FAN 分析），經(jīng)過決策后形成業(yè)務組合規(guī)劃，明確產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新，運營創(chuàng)新的領域、方式和內容，進一步面向創(chuàng)新識別需要深入研究的戰(zhàn)略專題。

5. 業(yè)務設計

機會差距的彌補需要業(yè)務設計的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品，推行新的商業(yè)模式，采取新的競爭策略等。

業(yè)務設計可以幫助我們設計出能抓住市場機會，達成戰(zhàn)略目標的業(yè)務模式，以及應當采取的產(chǎn)品組合策略。

業(yè)務設計時戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點、活動范圍，反映了業(yè)務的競爭戰(zhàn)略。

6. 目標市場策略與產(chǎn)品規(guī)劃（業(yè)務策略及業(yè)務計劃）

該步驟是按照 MM 方法重點補充的關鍵環(huán)節(jié)，使戰(zhàn)略規(guī)劃在目標市場、新產(chǎn)品創(chuàng)新方面落到實處。

業(yè)務設計是戰(zhàn)略層面的輸出，而支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織及人才則是戰(zhàn)術層面的要求了。

由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術，中間必須經(jīng)過策略的細化，包括研發(fā)策略、采購策略、生產(chǎn)策略、營銷策略等，這樣整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程就是由戰(zhàn)略到策略，再到戰(zhàn)術，逐步細化的過程，如果沒有業(yè)務策略和業(yè)務計劃的制定，絕大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是會脫節(jié)的，這樣的戰(zhàn)略是不可執(zhí)行的。

規(guī)劃團隊應當針對每一個細分市場，制定詳細的業(yè)務計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務計劃和產(chǎn)品開發(fā)計劃整合成整個產(chǎn)品線的業(yè)務計劃和產(chǎn)品路標規(guī)劃，同時還要輸出產(chǎn)品線對人力資源和關鍵技術的需求。

1. 面向目標市場制定目標市場業(yè)務計劃（MSP），包括產(chǎn)品、價格、渠道、綜合營銷（IMC）、交付、服務 6 個業(yè)務要素的策略與計劃，并識別關鍵任務或行動方案。

2. 面向新產(chǎn)品，通過產(chǎn)品規(guī)劃活動，形成未來 3-5 年的新產(chǎn)品開發(fā)項目組合和路標規(guī)劃。

7. 關鍵任務與執(zhí)行策略

業(yè)務設計和業(yè)務計劃需要通過戰(zhàn)略解碼，分解成年度關鍵任務和績效考核 KPI 指標。

通過戰(zhàn)略部署來協(xié)調各部門的行動計劃、戰(zhàn)略部署的方案設計，需要尊從責、權、利三方面對等的原則。

根據(jù)公司整體戰(zhàn)略要求、各業(yè)務單位（BU/PL）的業(yè)務設計、目標市場的關鍵任務或行動方案，整合形成公司層面、業(yè)務單位層面、功能領域層面的關鍵任務（包括業(yè)務增長舉措與能力建設舉措），進一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明確執(zhí)行策略。

8. 組織能力支撐

關鍵任務和 KPI 的達成需要組織能力的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃工具分別從價值觀及文化、組織及流程、資源及人才三個方面提供了組織支撐的思考方向。

通過系統(tǒng)思考，分析出造成組織能力不足的根因，提出方向性的組織變革。

下面回顧整體，詳細介紹一下市場洞察。

三、什么是市場洞察呢？

戰(zhàn)略意圖中的愿景和目標能否實現(xiàn)，怎么實現(xiàn)，就需要從市場上去尋找依據(jù)；而市場洞察的缺失則會對業(yè)務設計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的信息或者假設可能是有錯誤的，也可能是有瑕疵的。

市場洞察的目的就是分析和判斷外部市場的動向和趨勢，以及由此帶來的機會和威脅，同時需要結合對自身能力的客觀認識，就能夠細分市場并且從中找到我們的目標市場。

市場洞察類似于傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式中的內外部環(huán)境分析，其主要內容包含對宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢、客戶、競爭對手、內部資源能力的分析。

建立市場洞察能力的目的是：

• 清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)和風險；

• 理解和解釋市場上正在發(fā)生什么；

• 以及這些發(fā)生的改變對公司來說意味著什么；

• 為后面的戰(zhàn)略規(guī)劃打下堅實基礎。

就像《隆中對》中，諸葛亮幫助劉備定位的是荊州和益州，也就是在當前階段可以去發(fā)力的目標市場。

市場洞察關注的是變化，即“價值轉移”趨勢，以及變化對業(yè)務設計的影響。

市場洞察需要對未來進行合理而大膽的假設，例如，豐田的規(guī)劃中有未來 10 年、20 年、30 年社會老年化率、城市化率、各種疾病的影響、人均壽命、海平面升高多少等假設，并在此假設下分析對技術、客戶、廠商的影響。

市場洞察可以從三個角度來獲得：

1. 看宏觀、看大勢，包括整個宏觀環(huán)境的大勢和你所處行業(yè)的大勢

看大勢的時候呢，有兩件事最重要：

第一個是宏觀大勢，通過對宏觀環(huán)境的變化分析，識別其對整個市場產(chǎn)生的影響。

宏觀環(huán)境主要包括政治、經(jīng)濟、社會、科技、環(huán)境以及法律（含管制）等，通常使用的工具為 PESTEL：

PESTEL 里邊的 P 代表了 Politics，也就是政治環(huán)境，政治環(huán)境在很大程度上影響著各個行業(yè)，甚至每個人的生活；

E 代表了 Economics，比如，GDP 的增速、供給側改革、產(chǎn)業(yè)結構調整、一帶一路的戰(zhàn)略等都會對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接的影響；

S 代表 Society 是社會，例如，中國的人口流動就有一個非常明顯的特征就是聚集效應，人口不斷在向一些中心城市聚集。

此外也包括老齡化、二胎帶來的影響，這些都讓中國的社會結構產(chǎn)生了很大的變化，正是因為有了這些變化，社會的剛需也就隨之發(fā)生了改變。

最后的 T 代表 Technology 指的是技術，未來對宏觀市場環(huán)境產(chǎn)生最大影響的技術就是大數(shù)據(jù)和人工智能，它不僅對各行業(yè)的技術進步起作用，甚至影響了整個行業(yè)。

看大勢的第二個方面，是什么呢？就是要看你所處的行業(yè)有哪些變化。

這些變化包括行業(yè)的價值鏈發(fā)生了什么變化？行業(yè)的高價值區(qū)是否已經(jīng)不同？市場的規(guī)模和未來的增長預期又如何？這些分析必然會影響對行業(yè)機會和威脅的判斷。

常用的行業(yè)分析工具為波特五力模型：

2. 看客戶，相對微觀

看客戶呢，更多的是指對客戶痛點的分析。

這方面要看的特別細，你今天在服務誰？他對你為什么滿意，為什么不滿意？你未來還有可能服務誰？他又有什么痛點？不論是現(xiàn)在還是潛在的客戶，他們的偏好有什么變化？

這些痛點和偏好的變化，就可能代表著一個新的機會，甚至可以孕育出一個歷史上從未出現(xiàn)過的新行業(yè)。

比如，前幾年非常熱門的共享單車、共享專車就是打車難這一個用戶痛點，加上用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)的偏好所催生的。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，非常強調客戶體驗為中心的經(jīng)營理念，對客戶使用場景的理解和把握是企業(yè)經(jīng)營的核心
客戶分析可以從以下三個方面入手：

1）個性化需求

「以客戶為中心」的個性化服務越來越受到重視，分析出客戶的個性化需求，并對這種需求采取相應措施，同時分析不同客戶對企業(yè)效益的不同影響，以便做出正確的決策。

真正了解客戶的痛點需求，了解企業(yè)給客戶能夠帶來哪些價值。

2）客戶行為

通過客戶分析，企業(yè)可以利用收集到的信息，跟蹤并分析每一個客戶的信息，不僅知道什么樣的客戶有什么樣的需求，同時還能觀察和分析客戶行為對企業(yè)收益的影響，使企業(yè)與客戶的關系及企業(yè)利潤得到最優(yōu)化。分清重點客戶、戰(zhàn)略客戶。

3）客戶忠誠度

客戶忠誠是基于對企業(yè)的信任度、來往頻率、服務效果、滿意程度以及繼續(xù)接受同一企業(yè)服務可能性的綜合評估值，可根據(jù)具體的指標進行量化。

維持老客戶要比尋求新客戶更加經(jīng)濟，保持與客戶之間的不斷溝通、長期聯(lián)系、維持和埔強消費者的感情紐帶，是企業(yè)之間新的競爭手段。

而鞏固這種客戶忠誠度的競爭具有隱蔽性，竟爭者看不到任何策略變化。

3. 看競爭對手

看看你的左右，跟你競爭的人，尤其是那些決定了市場格局的主要玩家，他們在做什么；跟他們相比，我們強在哪，弱在哪？以此幫我們獲得市場洞察。

通過對主要競爭對手的戰(zhàn)略、業(yè)務設計（商業(yè)模式）、經(jīng)營狀況、競爭優(yōu)勢、資源投入、競爭策略等分析，識別競爭格局的演進，預判競爭態(tài)勢變化。

內部資源能力分析是對公司的資源能力結合行業(yè)關鍵成功因素進行優(yōu)勢、劣勢分析。

需要考慮的是在整體競爭格局里我們所處的位置，我們的長板是什么？我們的短板是什么？過去的成功是因為什么而成功？我們未來怎么才能繼續(xù)成功？

從這三個角度出發(fā)看到趨勢，并且看到趨勢背后帶給我們的機會和威脅，之后才能叫有了洞察。

這些市場洞察最終要幫助我們進行市場的選擇和策略的制定，SWOT 這個經(jīng)典工具大家應該比較熟悉，它的縱軸是 O 和 T：

• O 代表機會，是指讓我們所處行業(yè)的吸引力增加的那些趨勢；

• T 代表威脅，是指讓我們所處行業(yè)的吸引力降低的那些趨勢。

SWOT 的橫軸是 W 和 W，指的是在某個行業(yè)的關鍵成功要素上和對手去相比，強于對手的是我們的優(yōu)勢，也就是 S，弱于對手的是我們的劣勢，就是 W。

通過 SWOT 模型就把一個市場的大餅分成了四塊：

• 一塊叫做 SO 市場，是指機會落到了你的優(yōu)勢里；

• 當機會落到了你的劣勢領域，就構成了你的 WO 市場；

• 受到了威脅的根據(jù)地構成了你的 ST 市場；

• 而威脅到了你原來就比較薄弱的領域，那就是你的 WT 市場。

所以整個市場被分成了四塊，對于不同性質的細分市場就需要用不同的方法策略去對待。

以經(jīng)典的《隆中對》為例，諸葛亮幫助劉備發(fā)現(xiàn)了什么機會呢？有兩個機會，第一個是在看宏觀環(huán)境，跨州連郡者，不可勝數(shù)，它代表著一個爭霸天下的大機會。

另一個是從用戶痛點分析出，荊州，益州的民心思變。

劉備有什么優(yōu)勢呢？他是漢室宗親，其實就是品牌的優(yōu)勢，是一個當老大的好品牌。

那什么是他的劣勢呢？實力就是他的劣勢，爭霸天下這個大機會，最終還是要拼實力的，所以這個機會就落到了他的 W 領域，也就是他的劣勢領域。

諸葛亮提出了什么策略呢？聯(lián)吳抗曹，自己弱，也就沒辦法跟別人硬拼，必須搞聯(lián)盟，搞了聯(lián)盟，才能占有一席之地，以后才有機會。

在 WO 市場就只能靠聯(lián)盟，靠滲透成為一個市場的參與者。

而劉備具備品牌優(yōu)勢，同時荊州益州民心思變，想換老大，所以荊州益州就變成他現(xiàn)在馬上可以聚焦的目標市場。

在 SO 領域里面，我們通常會有一個什么目標和策略呢？通常我們就要做絕對的市場領導者，甚至要勵志打殲滅戰(zhàn)，具體來講就是借了占了還不用還，兵不血刃就把荊州益州拿在手。

所以在市場洞察這個環(huán)節(jié)，最核心的就是我們把一家企業(yè)要在市場上打的這場戰(zhàn)爭轉化成四種不同的戰(zhàn)役。

對每一種戰(zhàn)役，我們可以采取不同的打法，在 SO 市場，我們往往要求高增長，通常是三倍于行業(yè)的增長速度，行業(yè)如果是 10%，我們就要 30%。

而在 WO 市場，一定要聚焦，要有所選擇，不能都打，選擇一個細分市場來切入，集中優(yōu)勢兵力，實現(xiàn)快速增長，然后在逐步滲透。

在 ST 市場，別人在蠶食我們的根據(jù)地，而增長的機會又不多了，可以少投入一些資源，保證份額不變，跟市場的增長持平就可以。

在 WT 市場，可以選擇策略性退出，把資源投到機會領域。

因此，經(jīng)過了 SWOT 分析之后，就能夠針對不同細分市場制定不同的策略和目標。

refer：

• BLM 業(yè)務領先模型公開資料

• MM 市場管理公開資料

• 咨詢 – 萬為瞻卓、漢捷等

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