項目是為向客戶提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的臨時性任務(wù)，項目有兩個重要的特點：

一個是一次性的活動：項目有明確的開始和結(jié)束日期；

另一個顯著的特點是獨特性的活動：交付的結(jié)果是獨特的，所以其過程中需要創(chuàng)新性的活動來保證交付這個獨特性的結(jié)果。

因此：

修建一棟樓房是項目；

開發(fā)一個新產(chǎn)品是項目；

植樹也是一個項目。

通過有效的項目管理，你將獲得更多的時間和更少的花費。

團隊在微觀層面做出的決策，在一天中的每個小時，都可能與預(yù)期產(chǎn)生差異：

與時間排期和預(yù)算之間產(chǎn)生差異；

在最佳的或僅僅足夠的功能集之間產(chǎn)生差異；

在擁有讓客戶滿意的產(chǎn)品或只是一個新產(chǎn)品樣品之間產(chǎn)生差異。 

在企業(yè)中，項目和操作是相對而言的，操作是周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的活動，這種活動不需要創(chuàng)新。

舉個例子，鞋廠工人按照 SOP 標準作業(yè)指導(dǎo)書制造產(chǎn)品：

工人需要把鞋幫和鞋底粘在一起，用多少膠、施加多少壓力，操作指導(dǎo)書已經(jīng)規(guī)定，日復(fù)一日、循環(huán)往復(fù)按照規(guī)定生產(chǎn)。

對于研發(fā)項目來講，通?？煞譃?4 種類型：

產(chǎn)品預(yù)研項目；

產(chǎn)品開發(fā)項目；

技術(shù)預(yù)研項目；

技術(shù)開發(fā)項目。

什么是項目管理？

產(chǎn)品開發(fā)項目不能孤立地優(yōu)化，這些項目在資源方面存在依賴關(guān)系，也可能共享可以降低成本的協(xié)同效應(yīng)。

項目管理是指在企業(yè)有限的資源下，通過項目經(jīng)理和項目團隊的共同努力，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目所涉及的全部工作進行有效的管理。

項目管理是一項技能，用于管理項目以及項目之間的聯(lián)系，以優(yōu)化整個項目。

也即，在整個項目生命周期內(nèi)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等管理活動，以實現(xiàn)項目的目標。

#1 – 單項目管理

使用跨職能團隊模型，通過定義項目經(jīng)理和團隊成員的角色，在項目中建立團隊以取得成功。

成功的公司還會控制一個項目與另一個項目之間復(fù)雜的依賴關(guān)系，從而節(jié)省資源，同時幫助防止項目相互妨礙。

而單個項目管理的有效性一般通過三個方面來保證：

1）核心小組（Core Team）： 一般是指跨職能團隊

核心小組是指有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組：

一個典型的核心小組有 5-8 個成員；

有權(quán)也有責任管理所有與開發(fā)該產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。

這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。

2）階段性審核過程；

3）結(jié)構(gòu)化的管理方法：端到端的管理

在項目管理上，如果一個項目的成功單純依靠人的自覺性來保證，是很難取得持久性的成功。

因為人是復(fù)雜性的，必須建立一套管理機制，用管理的確定性來應(yīng)對人性的不確定性，才能帶來持續(xù)的成功。

下面是一個經(jīng)典的項目管理案例：

有一個植樹搞綠化的企業(yè)，在公司內(nèi)部設(shè)置有五個部門，分別是：

運輸部門；

挖坑部門；

植樹部門；

封土部門；

澆水部門。

在植樹節(jié)前，公司總經(jīng)理把各部門負責人召集在一起，召開了植樹項目動員大會，要求各部門緊密配合把這個項目高質(zhì)量完成。

各部門經(jīng)理回到部門后，又分別把任務(wù)分配給了部門中的小趙、小錢、小孫、小李、小周，也就是說在植樹項目中：

小趙的職責是負責運輸；

小錢的職責是負責挖坑；

小孫的職責是負責植樹；

小李的職責是負責封土；

小周職責是負責澆水。

在植樹項目現(xiàn)場，雖然部門之間人員配合存在著這樣或那樣的問題，如：

小孫抱怨挖的樹坑太淺影響了植樹；

或者植樹的小孫沒有把樹放直；

封土的小李對植樹的質(zhì)量不滿意，爆發(fā)了諸如此類的各種問題。

但大家最終還是能夠配合起來，項目能夠緩慢向前推進直至結(jié)束。

幾個月后，公司發(fā)現(xiàn)所種的樹大面積枯萎死去，把死去的樹拔出來后發(fā)現(xiàn)，樹根上包的塑料布沒有被去掉，樹根最終因為吸收不到足夠的水分而死亡。

出了這么大的問題，公司要追究責任，為什么花了那么大的人力、物力、財力，種的樹還沒有成活？

企業(yè)開始實施項目復(fù)盤，復(fù)盤是指企業(yè)在項目中后期通過回溯的方式，總結(jié)成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)，為以后項目運作提供借鑒，防止以后項目再發(fā)生類似問題。

在項目復(fù)盤會議上，各負責人陳述了職責與實際工作情況：

負責運輸?shù)男≮w說辛苦地把樹從購買地運到了植樹現(xiàn)場，擺放得很整齊；

小錢說我的職責是負責挖坑，我把坑挖得又圓又深，質(zhì)量合格，出了這種事我沒有責任；

小孫說我的職責是植樹，我負責把樹在坑中立得直直的；

小李說我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種情況我沒有責任；

輪到小周發(fā)言了，他說我的職責是澆水，我已經(jīng)按照要求澆了水，出了這種事我也沒有責任。

植樹現(xiàn)場的每個人都沒有問題，但結(jié)果是樹沒有成活。

在企業(yè)項目過程中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生，項目結(jié)果是失敗的，但各個部門都能夠把自己成功“洗白”。

就上面植樹的案例而言，往常情況下，運到現(xiàn)場的樹沒有包裹塑料膜，所以在以往的部門職責中，也沒有明確要求哪個部門要把塑料膜解下來。

因此，各個部門按照原來定義的各自清晰的職責去種樹，樹是種上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。

項目管理是“端到端”的管理，在起點就要明確終點的目標。

例如，種樹的終點目標是把樹種下去、并且要成活。

“端到端”管理的對立面是“段與段”，所謂“段與段”就是馬路警察，各管一段，雖然每段都不錯，但結(jié)果就是有問題。

項目管理端到端的思想就是要指定端到端的項目管理人員，而不僅僅是指定段與段的負責人。

就上面的種樹，如果公司以項目管理模式管理此事，就會指定一個種樹的項目經(jīng)理，這個項目經(jīng)理就是“端到端”管理者。

其重要目標是種上樹、并保證樹的成活率，而且會作為一項績效管理目標，甚至作為對其績效管理的依據(jù)。

在項目實施過程中，由于項目是創(chuàng)新性的活動，就會出現(xiàn)這樣或那樣不可預(yù)知的現(xiàn)象，因為項目經(jīng)理的職責是保證項目最終目標實現(xiàn)。

作為端到端管理者，項目經(jīng)理在項目現(xiàn)場，會根據(jù)項目現(xiàn)場出現(xiàn)的新情況進行管理和決策，直至最終目標實現(xiàn)。

#2 – 項目群及項目群管理

當多個團隊管理相互關(guān)聯(lián)的項目時，公司會擴展到項目級別，是指把項目鏈接在一起并作為一個整體進行管理，也即項目群管理。

相互關(guān)聯(lián)的項目一般體現(xiàn)在兩個方面：

產(chǎn)品針對相同或類似的市場；

產(chǎn)品基于相同或類似的平臺和技術(shù)。

項目群管理是一種能力，它允許公司通過巧妙地管理各個項目和產(chǎn)品之間的協(xié)同作用和依賴關(guān)系，交付成功的新產(chǎn)品或服務(wù)。 

項目群是一組相互關(guān)聯(lián)的項目的集合；

項目群管理是指對項目群進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，以保證項目群整體績效最大化，而不是單個項目績效最優(yōu)。

注：項目群和項目組合概念來源于美國項目管理協(xié)會制定的 PMBOK。

以項目群（新產(chǎn)品開發(fā)項目）為例：

新產(chǎn)品開發(fā)項目可以看作由各個領(lǐng)域子項目組成的項目群。

一個項目群配備一個產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，負責項目群的管理；

各個領(lǐng)域子項目的項目經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項目的核心代表，由他們負責領(lǐng)域內(nèi)單個項目的管理。

這種項目群管理方式能夠方便地實現(xiàn)：

各單個項目之間的信息共享；

協(xié)調(diào)項目之間的依賴關(guān)系；

解決項目人力資源共享和沖突的問題；

共享對外溝通渠道；

避免獨立管理單個項目存在的風險。

#3 – 項目組合及項目組合管理 

項目組合是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而組合在一起的項目、項目群和其他工作，項目、項目群是項目組合的一個子集。

它是站在整個組織層面上，對現(xiàn)行組織中所有的項目進行計劃、組織、執(zhí)行與控制的項目管理方式。

項目組合中的項目/項目群不一定彼此依賴或有直接關(guān)系，這點與項目群中各項目之間的依賴關(guān)系是不同的。

項目組合管理繼承了單項目管理中的理論和方法，不同的是，組合項目管理把關(guān)注焦點從單個項目內(nèi)部轉(zhuǎn)向多個項目之間，強調(diào)了項目之間、項目與組織之間協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。

項目組合管理通過項目/項目群的組合，合理分配組織的有限資源，實現(xiàn)資源效益最大化。

以某廚房家電企業(yè)為例，所有項目都是為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標服務(wù)的，這些項目、項目群之間可能有依賴關(guān)系，也可能沒有依賴關(guān)系。

但都要由企業(yè)來管理，通過協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和決策，保證這些產(chǎn)品開發(fā)項目和項目群的方向和資源配置。

項目組合關(guān)注的是選擇做哪些項目，項目群關(guān)注的是如何把已經(jīng)決定要做的項目完成得更好。

什么是「管道管理」（Pipeline Management）？

管道管理是指結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，對比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)開發(fā)項目的優(yōu)先級排序，以及所有資源的動態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。

管道管理將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項目管理/職能管理聯(lián)系起來，從而更合理地部署企業(yè)內(nèi)與開發(fā)相關(guān)的資源，包括人員、重要設(shè)備、輔助設(shè)施等資源。

隨著企業(yè)競爭壓力的增大，企業(yè)就必須超越項目級的成功管理，而要對研發(fā)的投入作整體管理，這就需要在產(chǎn)品開發(fā)的投資結(jié)構(gòu)平衡中進行更有效的管理。

為了達到這種平衡，企業(yè)必須設(shè)法使其開發(fā)管道處于最優(yōu)性能水平上，必須作出更加完善的資源分配決策，以反映各項目之間的相互關(guān)系。

企業(yè)不但要考慮某一特定產(chǎn)品機會的優(yōu)勢，同時要考慮怎樣才能讓項目總體結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略前瞻。

此外，還應(yīng)更有效地將產(chǎn)品開發(fā)決策整合到職能部門預(yù)算中去，因為職能部門預(yù)算是企業(yè)運作計劃的一部分。

因此，對于在多個競爭資源的項目之間進行有效地平衡資源而言，管道管理是必要的。

管道管理主要針對下述這些問題：

產(chǎn)品戰(zhàn)略與實際的企業(yè)能力和資源脫節(jié)；

職能部門的預(yù)算與項目計劃不一致；

出現(xiàn)始終延誤項目進展的組織瓶頸；

缺乏按計劃補充項目所需的人力資源；長期的“救火”現(xiàn)象等。

管道管理主要通過以下三種活動來實現(xiàn)：

#1 – 戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略平衡將產(chǎn)品戰(zhàn)略與企業(yè)的能力和資源緊密地聯(lián)系起來，它是一個反復(fù)迭代的過程，目的是選擇出有利于企業(yè)發(fā)展目標及可行的開發(fā)項目。

對眾多機會制定優(yōu)先順序；

對企業(yè)能力進行調(diào)整，以期拿出新產(chǎn)品。

在各個團隊層面上，明確領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中所扮演的職責，可以改進項目管理。

在流程早期定義項目的關(guān)鍵參數(shù)，然后制定清晰的升級路徑以幫助項目經(jīng)理在團隊開始偏離項目目標之前讓他們重回正軌。

戰(zhàn)略平衡限定了集成組合管理團隊（高層決策團隊）在階段性審核過程中的決策授權(quán)，也限定了職能部門管理者有關(guān)資源分配的決策授權(quán)，從而避免官僚成分對產(chǎn)品戰(zhàn)略的干擾。

主要使用了三種工具：

1）項目總體進度表

進度表是一個優(yōu)化的開發(fā)主導(dǎo)計劃，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體化：按時間排序的項目暫行進度表。

因而在階段性審核中，它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。

根據(jù)核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調(diào)整等，進度表會不斷地得到更新。

2）管道載量分布圖

用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產(chǎn)品開發(fā)的輸出。

在戰(zhàn)略平衡過程中，該分布圖用于制訂項目總體進度表，使之與企業(yè)所擁有的與開發(fā)有關(guān)的資源和技術(shù)容量相吻合。

在開發(fā)的全過程中，該分布圖一直作為控制和管理開發(fā)管道及職能部門管道的依據(jù)。

總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限，用以保證項目和各職能部門的需求不會超出公司的資源容量。

為重要職能部門進行監(jiān)控的各職能部門管道載量分布圖會定期修正，以確保職能部門和技術(shù)技能之間保持平衡，避免產(chǎn)生“瓶頸現(xiàn)象”而降低整個管道的速度。

3）同步化的職能預(yù)算

與傳統(tǒng)的職能預(yù)算的形成方式不同，它不是將各項目、各職能分散、單獨地看待，而是通過戰(zhàn)略平衡，把各項目和各職能部門的需求（如維修保養(yǎng)、追加投入、主要設(shè)備、過程改進等等）作為輸入項目，在企業(yè)有限的資源和資金內(nèi)進行調(diào)配。

項目之間、職能部門與項目之間不再為爭取企業(yè)的有限資源而競爭，相反，鼓勵它們互相合作，爭取在整體戰(zhàn)略上，以有限的資源創(chuàng)造出最大的效益。

但是這些同步預(yù)算必須具有一定的靈活性，使資源可以順利地從一個職能部門轉(zhuǎn)到另一個職能部門，以應(yīng)付不可預(yù)計的項目差錯。

#2 – 管道容量控制

通過增加階段性評審過程中的決策透明度，來實現(xiàn)資源分配的微調(diào)。

雖然許多公司都設(shè)有階段性評審，但都未用于優(yōu)化開發(fā)管道，因為每個項目都是獨立進行評審，而完全不考慮其它項目,因此就造成了管道的堵塞，

例如：

市場部只有招架的能力：一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求，另一方面，還要在其它產(chǎn)品的上市方面下功夫；

采購部也正超負荷運轉(zhuǎn)，致力于解決賣方交貨問題及盡量減小價格波動；

一些研究和開發(fā)部門的關(guān)鍵人員常常被召去解決一線出現(xiàn)的問題和產(chǎn)品生產(chǎn)線上的問題；

由于與其它項目重復(fù)，導(dǎo)致在瓶頸區(qū)域如進度、人員能力、交付周期等 方面的原因?qū)е卵诱`，盡管核心小組成員多方努力，局面還是難了挽回；

高級管理層不得不從其它項目抽調(diào)資源以解決項目的問題，因而引起其它管道混亂,很多項目處于”救火”狀態(tài)。

影響管道容量的因素主要是三大因素：技術(shù)穩(wěn)定性、變更控制力度、項目管理水平。

只有收集了必要的跨項目的數(shù)據(jù)和資料，階段性評審工作才得以加強，IPMT 團隊才能夠優(yōu)化整個管道的運作，優(yōu)化的原則如下：

最佳實踐表明任何組織應(yīng)該把資源容量的 85% 分配給承諾的項目；

剩余 15% 用于職能提升、教育以及非計劃項目；

有效的組織資源平衡（不是超負荷）導(dǎo)致更有效的資源利用。

#3 – 協(xié)調(diào)項目與職能部門的交接

確保無論是短期內(nèi)還是長期內(nèi)，職能經(jīng)理都能使項目資源在企業(yè)里得到最大程度的流動。   

職能經(jīng)理對通過他們各自部門的項目工作量負責，實際上，他們管理著開發(fā)管道的一個部分。

協(xié)調(diào)職能交接的目的是不斷優(yōu)化管道以達到最大可能的流通量。在這種環(huán)境下，職能部門和項目是整合在一起進行考慮的，沒有完全區(qū)分開來。

各職能經(jīng)理共同努力，爭取有更多的項目通過整個管道。他們不再僅僅關(guān)心各自的部門，而是積極地配合上游和下游職能部門迅速解決各種各樣的問題。

協(xié)調(diào)職能交接要考慮到涉及所有開發(fā)相關(guān)部門資源需要的執(zhí)行行為，包括：

產(chǎn)品開發(fā)；

技術(shù)開發(fā)；

產(chǎn)品輔助活動，例如：市場支持、生產(chǎn)故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等；

也應(yīng)考慮一些重大的舉措，如實施新的技術(shù)體制和改進開發(fā)過程等。

上述各種活動，只有產(chǎn)品開發(fā)活動由核心小組和階段性審核小組負責完成，其它的活動將完全依賴于各職能經(jīng)理根據(jù)具體情況通過戰(zhàn)略平衡來完成。

為各項目安排人員常常是很困難的，因為每個核心小組通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的數(shù)目也比實際上真正需要的多。

這樣，在保證職能部門目標的前提下，與各項目的核心小組成員共同努力，合理地分配有限的資源就成為職能經(jīng)理的職責。

與相關(guān)核心小組成員的密切合作，使部門經(jīng)理能夠確保每個項目計劃都是高效的并且是可以實現(xiàn)的。

如果他們能運用過去的經(jīng)驗（如對以往項目周期的認識等）著手制訂切合實際的計劃，那么，他們的工作便簡單多了。

同時，職能經(jīng)理還必須為非產(chǎn)品開發(fā)行為配備人力資源。

高績效團隊對于項目群管理至關(guān)重要，然而，大多數(shù)公司低估或忽視了高績效團隊合作帶來的好處和機會。

高績效團隊合作是世界一流技術(shù)公司 DNA 的一部分，對項目管理的有效性至關(guān)重要。

當然，也有許多低績效團隊英勇地將產(chǎn)品推過終點線的例子，但是往往會付出更高的機會成本：

硬成本：

延遲收入；

更高的產(chǎn)品成本；

低質(zhì)量產(chǎn)品的更高支持成本 ；

軟成本： 

缺乏創(chuàng)造力；

團隊疲勞；

士氣低落；

糟糕的產(chǎn)品評論；

從敏捷的角度來看，團隊應(yīng)該是自我管理的。

要通過改進項目管理進行創(chuàng)新并將成功的產(chǎn)品推向市場，需要做以下四件事：

1）實施跨職能團隊模型

實施跨職能團隊模型是優(yōu)化項目績效、確定減少周期時間的機會以及確保更廣泛的團隊（也稱為擴展團隊）有效運作的最有效方法。

當團隊規(guī)模龐大且地理位置分散時，這一點尤其重要。 

團隊的多地分散管理已成常態(tài)，實施跨職能團隊模型可以優(yōu)化項目績效、減少周期時間，以及確保團隊有效運作。

跨職能團隊模型由四到六個職能領(lǐng)導(dǎo)組成，通常來自項目管理、產(chǎn)品管理（產(chǎn)品負責人）、工程、設(shè)計和質(zhì)量保證，他們分擔在既定目標內(nèi)交付項目的責任。 

這個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能團隊經(jīng)常開會，負責與地理上孤立或處于次要職能的擴展團隊進行溝通，項目經(jīng)理在這一領(lǐng)導(dǎo)角色中至關(guān)重要。

為每個項目創(chuàng)建一個項目團隊車輪有助于澄清跨職能團隊和支持組織之間的關(guān)系。 

2）為跨職能項目管理團隊創(chuàng)建明確定義的角色和職責

隨著公司規(guī)模的擴大和地理范圍的擴大，對角色和職責的詳細定義成為項目管理中越來越重要的組成部分。

清楚誰在做什么？什么時候做什么？將使團隊能夠?qū)Ｗ⒂趧?chuàng)新和將產(chǎn)品推向市場所需的工作。 

3）賦予項目管理跨職能團隊高級別權(quán)力

賦予團隊很大的責任是吸引最優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略投資，高績效團隊由高績效者組成，無論是個人還是團隊。

高績效者因責任感而茁壯成長，因此，如果你讓團隊承擔責任，你將提高留住最優(yōu)秀人才的能力。

4）營造信任與協(xié)作的文化

只有在信任和協(xié)作的環(huán)境中工作，團隊才能在項目管理中取得高績效。

當團隊知道他們可以在不涉及政治的情況下發(fā)布壞消息（以及緩解和解決建議）并且不玩弄數(shù)據(jù)或指責時，他們就會實現(xiàn)高性能。

他們專注于解決問題，而不是找出罪魁禍首并責怪他們。

總結(jié)：項目管理能力提升了，產(chǎn)品開發(fā)就一定能成功？

項目管理的成功不等于產(chǎn)品的成功，項目管理的成功表現(xiàn)在進度滿足要求，開發(fā)費用降低，企業(yè)獲得了必要的知識、經(jīng)驗。

但對于產(chǎn)品開發(fā)項目來說，最終的目標是實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功、財務(wù)成功。

企業(yè)的需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品立項和產(chǎn)品開發(fā)以及上市管理，都會影響到產(chǎn)品的市場成功。

因此，卓越的項目管理能力需要依托卓越的平臺來支撐，包括：

正確的戰(zhàn)略指引；

成熟的產(chǎn)品管理體系；

成熟的技術(shù)管理體系；

成熟的能力保障體系；

成熟的績效管理體系。

這些保障體系能夠：

幫助企業(yè)減少緊急需求的數(shù)量，避免產(chǎn)品開發(fā)中需求的臨時變更；

還能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品路標規(guī)劃和資源規(guī)劃，保證產(chǎn)品開發(fā)方向正確，減少資源沖突和版本過載。

通過平臺化的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略，讓產(chǎn)品開發(fā)更能夠做到“多、快、好、省”（產(chǎn)品多、速度快、質(zhì)量好、資源?。?/p>

實現(xiàn)多個項目共享一個技術(shù)平臺，快速推出面向細分市場的產(chǎn)品，同時產(chǎn)品質(zhì)量得到保障、開發(fā)成本得到有效控制。

產(chǎn)品開發(fā)項目的持續(xù)成功，離不開人的能力，特別是項目管理能力和各領(lǐng)域的資源能力。

職能部門經(jīng)理是構(gòu)建卓越的資源能力的主體，包括輸出合格的工程人員和核心代表、打造高效的領(lǐng)域流程。

比如，硬件開發(fā)部經(jīng)理、軟件開發(fā)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈部門經(jīng)理分別要打造卓越的硬件開發(fā)子系統(tǒng)、軟件開發(fā)子系統(tǒng)、供應(yīng)鏈子系統(tǒng)，并提供支撐流程運作的相關(guān)工具、方法、設(shè)備等。

職能部門經(jīng)理要與人力資源部門一起制訂員工培養(yǎng)計劃，使能力建設(shè)的規(guī)劃匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

業(yè)務(wù)是由一個個項目構(gòu)成的，職能部門的能力建設(shè)要為項目服務(wù)，因為項目經(jīng)營的好壞會直接影響到業(yè)務(wù)目標能否實現(xiàn)。

項目經(jīng)營的好壞，除了與人的能力有關(guān)，還與人的意愿有關(guān)。

因此，績效管理在項目管理中的作用也不容忽視。

很多項目經(jīng)理經(jīng)常會抱怨自己有責無權(quán)，項目團隊難以管理。

造成這種問題的原因有很多，其中常見的就是缺乏規(guī)范而有效的項目績效管理和激勵機制，不能調(diào)動團隊的積極性，團隊缺乏一致的目標和積極的團隊文化。

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