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確定企業(yè)的目標細分市場后，就需要針對每個目標細分市場制定業(yè)務(wù)策略。

制訂細分市場業(yè)務(wù)計劃的流程如下圖所示：

以公司 A 為例，該公司是國內(nèi)一家從事運動控制卡/控制器系列產(chǎn)品開發(fā)的高科技企業(yè)，產(chǎn)品主要應(yīng)用于電子、激光、點膠、紡服等領(lǐng)域。

現(xiàn)有研發(fā)人員 30 多人，公司既有通用產(chǎn)品，也有針對行業(yè)的解決方案。

面對的行業(yè)客戶越來越多，進而導(dǎo)致產(chǎn)品的客戶需求越來越多，開發(fā)的版本也越來越多。

研發(fā)人員疲于奔命，隨之而來的諸多問題逐漸暴露出來：

• 公司未來究竟做什么樣的平臺和產(chǎn)品，才能滿足市場需求？

• 哪些項目先做，哪些項目后做，如何對項目的優(yōu)先級進行排序？

• 公司有老產(chǎn)品，也有新產(chǎn)品，新老產(chǎn)品如何進行組合銷售？

• 面對新的行業(yè)市場，老產(chǎn)品需要做哪些改進和升級？

• 新的產(chǎn)品能適應(yīng)現(xiàn)有的市場嗎？如何讓現(xiàn)有市場接受新產(chǎn)品？

• 沒有足夠的規(guī)劃組織資源，缺乏跨部門團隊支撐。

以衛(wèi) Sir 為例，所在企業(yè)遵循以銷售為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)模式：

• 首先銷售人員從客戶那里得到的訂單需求；

• 研發(fā)根據(jù)訂單需求進行產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。

經(jīng)常會遇到緊急的客戶需求，導(dǎo)致項目成員為了應(yīng)對訂單需求，不得不停止手頭的研發(fā)工作。

由于對產(chǎn)品路標缺乏前瞻性的規(guī)劃和對項目沒有進行優(yōu)先級的排序，導(dǎo)致開發(fā)團隊變成了“救火隊員”的角色：

• 大部分時間都在應(yīng)付銷售人員提交過來的一些臨時需求；

• 對于一些中長期的產(chǎn)品路標和已列出要開發(fā)的項目清單缺乏有效的控制和執(zhí)行。

最終結(jié)果就是：

• 產(chǎn)品開發(fā)計劃偏離正常的軌道；

• 產(chǎn)品錯過機會窗口；

• 開發(fā)人員沒有成就感；

• 銷售人員覺得公司推出新產(chǎn)品太慢……

那么，如何對公司的產(chǎn)品路標進行規(guī)劃和對項目進行排序呢?

產(chǎn)品路標往往是站在產(chǎn)品線的角度，對某一產(chǎn)品系列的進度、平臺、子系統(tǒng)的計劃，一般會跨 3 年左右。

項目排序是指實現(xiàn)這些產(chǎn)品路標需要哪些項目支撐，是一個項目排序清單（包含項目的先后順序和完成日期）。

繼續(xù)公司 A 的例子，該公司的產(chǎn)品線愿景是：

• 在 2023 年實現(xiàn)同類產(chǎn)品在技術(shù)上國內(nèi)一流水平；

• 并實現(xiàn)同類產(chǎn)品市場占有率達到 20% 以上。

從公司 A 戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對產(chǎn)品線進行定位，產(chǎn)品線的三年規(guī)劃如下：

• 2021 年，完善新老平臺的 X 算法，并打入 W 行業(yè)；

• 2022 年，完善同步控制算法，逐步進入 A、B、C、D 等行業(yè)的應(yīng)用；

• 2023 年，鞏固 E 行業(yè)和 F 行業(yè)的應(yīng)用，進入 G 和 H 等行業(yè)。

后續(xù)內(nèi)容會涉及產(chǎn)品族和產(chǎn)品包的概念，他們與市場和產(chǎn)品線的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示：

產(chǎn)品是滿足客戶需求的交付物的總和，包括有形部分和無形部分。

為了強化這點，IPD 體系中使用產(chǎn)品包來替代產(chǎn)品這個概念，是對客戶和下游環(huán)節(jié)所有交付的統(tǒng)稱。

下面開始正式的業(yè)務(wù)計劃制定流程。

1 – 細分市場收人預(yù)測及差距分析

基于當前的競爭地位、市場增長速度和財務(wù)地位，對每個細分市場進行收人預(yù)測。

預(yù)測結(jié)果必須可衡量、可量化，在一定的期限內(nèi)是可實現(xiàn)且具有挑戰(zhàn)性的。

預(yù)測時需要統(tǒng)計本細分市場所有可能獲得收人的產(chǎn)品包的收人之和，進而確定細分市場初步的收人目標。

公司 A 控制卡產(chǎn)品線根據(jù)行業(yè)特點最終選定了 4 個細分市場，這 4 個細分市對應(yīng)的產(chǎn)品如下：

根據(jù)每個細分市場的產(chǎn)品組合，確定其銷售目標，將細分市場初步的收入目標與產(chǎn)品線的財務(wù)目標進行對比，計算其計劃缺口。

該缺口即為需要通過制定細分市場業(yè)務(wù)策略來彌補的“缺口”，如下圖所示：

繼續(xù)公司 A 的例子，分析后的財務(wù)目標及差距如下圖所示：

2 – 目標細分市場業(yè)務(wù)策略制定 

安索夫矩陣「Ansoff」提供了支撐財務(wù)目標和彌補收入差距的框架，使用 Ansoff 產(chǎn)品模型需要考慮的兩個方面是：

• 市場成熟度，如，新市場或已經(jīng)建立的市場；

• 產(chǎn)品成熟度，如，新產(chǎn)品或已成熟的產(chǎn)品。

Ansoff 產(chǎn)品模型提供了一種對不同產(chǎn)品進行分類的方法：

通過對每一個目標細分市場進行安索夫分析，給出細分市場相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，細化到每一年的每個細分市場中填補收入“缺口”的關(guān)鍵行動。

每個細分市場的行動策略可以采用 4P+2 框架制定：

1）產(chǎn)品策略

• 面向該細分市場應(yīng)推出哪些新產(chǎn)品？

• 是否要基于老產(chǎn)品進行改進？

• 版本的迭代更新規(guī)劃是什么？

2）渠道策略

• 該細分市場在渠道方面如何改進？

• 應(yīng)聚焦哪些渠道、突破哪些渠道、布局哪些渠道？

3）定價策略

該細分市場應(yīng)采取何種定價策略，以實現(xiàn)財務(wù)目標？

4）綜合營銷策略

該細分市場有哪些營銷手段和方法可以實現(xiàn)業(yè)績目標？

5）交付策略

該細分市場如何提高訂單交付效率？

6）服務(wù)策略

• 該細分市場的服務(wù)如何創(chuàng)新？

• 如何降低服務(wù)成本？

在進行差距分析時，對每個細分市場的產(chǎn)品組合進行分析，例如，對于細分市場1的開發(fā)策略是老產(chǎn)品升級及部分新產(chǎn)品開發(fā)工作。

這樣就會產(chǎn)品兩個產(chǎn)品包的開發(fā)工作，會產(chǎn)生項目一和項目二，以此類推，每個細分市場會產(chǎn)生若干個產(chǎn)品開發(fā)項目。

3 – 產(chǎn)品族組合路標決策

初步確定了每個目標細分市場的策略后，需要對產(chǎn)品線的每個產(chǎn)品族所面對的目標細分市場進行綜合分析，制定產(chǎn)品族的路標規(guī)劃。

產(chǎn)品族路標規(guī)劃的制定主要分為 6 個步驟，如下圖所示：

#1 – 定義權(quán)重框架

定義權(quán)重框架的目的是建立一套相對公平的項目評價標準，以對不同的項目進行分類，各個因素所占的權(quán)重由評估小組商定。

其中包括以下 3 個子步驟：

1）確定一種模型，對不同的項目進行分類

因為每個項目的性質(zhì)不一樣，所以需要對不同的要素使用不同的權(quán)重方案，最好能夠區(qū)分項目性質(zhì)的兩個方面：

• 一個是項目的市場；

• 另一個是產(chǎn)品的成熟度。

2）了解一個項目的成本及其可以給公司帶來的好處，形成一套評估維度和與其相關(guān)的評估要素，對不同的要素進行評估。

定義評估要素時要注意，每個要素都應(yīng)該是獨有的。

3）根據(jù)對模型的分類，評估要素在不同分類中應(yīng)該使用不同的權(quán)重。

例如，對于新市場上的新產(chǎn)品，因為產(chǎn)品的首要目標可能僅僅是打入新市場，讓消費者認可，而不是盈利，所以應(yīng)降低財務(wù)要素的權(quán)重。

下圖為項目屬性與評估要素設(shè)計樣例：

確定評估維度與評估要素后，從戰(zhàn)略定位 SPAN 和財務(wù)角度 FAN 給每個維度的評估要素分配不同的權(quán)重。

下圖為評估維度及評估要素的權(quán)重分配樣例，不同的項目分組，每個維度具有不同的權(quán)重。

#2 – 確定所有潛在項目

確定各種類型項目的權(quán)重框架后，需要對產(chǎn)品族上的所有項目，包括規(guī)劃中的新項目、現(xiàn)有項目及項目的背景信息進行梳理，如圖下圖所示：

這些信息應(yīng)包括項目的所屬產(chǎn)品線、簡要的項目描述、項目所處的開發(fā)階段、目標GA 時間、預(yù)期收益、平均稅前收益率、開發(fā)費用等。

#3 – 將項目分成不同的組

根據(jù) Ansoff 矩陣，將所有現(xiàn)有或潛在的項目進行分組：

• 確定哪些項目屬于市場滲透項目；

• 哪些屬于市場拓展項目；

• 哪些屬于產(chǎn)品拓展項目；

• 哪些屬于組合策略項目。

每組項目內(nèi)采用同樣的評價標準，不同項目組之間則采用不同的評價標準。

如圖下圖所示，P1、P2 及 P5 項目都分在第 1 小組，它們具有一致的評價標準。

#4 – 根據(jù)權(quán)重給項目打分

打分主要從三個維度（市場吸引力、競爭地位、財務(wù)）進行評估：

• 市場吸引力包括市場規(guī)模、競爭的劇烈程度、市場增長率、戰(zhàn)略價值四個因素；

• 競爭地位包括市場份額、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)四個因素；

• 財務(wù)包括開發(fā)費用、毛利率、銷售收入等。

根據(jù)每個項目的背景信息，結(jié)合項目的權(quán)重框架，對每個項目的每個評估要素進行打分。

• 打分可以使用“高—中—低”來定性評估；

• 也可以采用定量評估。

經(jīng)過打分，最終形成產(chǎn)品族所有項目，包括現(xiàn)有項目和潛在項目的排序。

#5 – 明確項目之間的依賴關(guān)系

項目之間的依賴關(guān)系不計入總分數(shù)，只作為最終項目排序的參考項，產(chǎn)品線項目之間的依賴關(guān)系將影響產(chǎn)品族的組合路標。

分數(shù)高的項目不一定就是優(yōu)先級最高的，該項目可能對某個低分項目具有很大的依賴性，因此并不一定優(yōu)先開發(fā)。

確定項目之間的依賴關(guān)系通常需要繪制一個項目依賴關(guān)系圖，如下圖所示：

項目10、項目15、項目 17 無論分值多少，都是要作為關(guān)鍵項目對待的，因為很多項目對它們具有很高的依賴性。

#6 – 對一個路標內(nèi)的項目進行排序

經(jīng)過打分排序和依賴性分析后，還需要綜合考慮產(chǎn)品族的資源和盈利能力，才能輸出產(chǎn)品族的項目清單。

可以使用 B-H-W-S 方法作為組合決策工具，B-H-W-S 的標準由公司產(chǎn)品規(guī)劃小組進行商定。

對于所有的項目的評價標準應(yīng)該是一致的，使用 B-H-W-S 方法時，需給所有的項目標上標簽，標簽可分為以下 4 類?！?/p>

• 買入（Buy）：投資該項目，確定其為重點項目?！?/p>

• 持有（Hold）：繼續(xù)投資該項目并監(jiān)控進展情況。當資源開始緊張時，應(yīng)首先從組合中剔除該項目?！?/p>

• 觀望（Watch）：留待下一時期再評估，到時再決定是接納還是拒絕該項目。若拒絕了，當資源充裕時，可將該項目加回項目組合中?！?/p>

• 賣出（Sell）：拒絕將該項目納入項目組合中。

進行排序決策前，可根據(jù)可獲得的資源建立投資“紅線”，這個紅線可能包括：

• 時間；

• 開發(fā)預(yù)算；

• 人力資源等。

在紅線之上的新項目和現(xiàn)有項目應(yīng)包含在路標中，紅線以下的現(xiàn)有項目，確定是否要將它們保留在項目組合中。

如果決定要保留，需要重新調(diào)整紅線，如將時間延后、預(yù)算增加。根據(jù)上述分析結(jié)果，將所有可能的項目列出來，并進行打分。

#7 – 根據(jù)項目排序的情況進行產(chǎn)品的路標規(guī)劃

上一個步驟把所有項目列出來之后，就可以對公司的產(chǎn)品路標和技術(shù)/平臺路標進行規(guī)劃了。

如下圖所示，橫座標表示時間，縱座標表示產(chǎn)品系列，形成一張總體的時間表，這樣在什么時間點有什么樣的產(chǎn)品包上市就一目了然了。

過程中針對市場需求的變化應(yīng)定期更新和完善路標。

產(chǎn)品規(guī)劃來源于詳細的市場調(diào)研評估，建立一套規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程和一支相關(guān)的跨部門規(guī)劃團隊，對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常有利的。

它不但能改變企業(yè)在面臨激烈競爭時的被動響應(yīng)和試錯，而且使產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)/平臺規(guī)劃相互結(jié)合起來，相互支撐，形成企業(yè)的核心競爭力。

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