進入中國市場已27年的會員制商店Sam's Club即山姆，常被國內(nèi)友商引為對標，乃至樹為靶子。

已廣為人知的盒馬的持續(xù)跟進即為一例。

目前盒馬旗下有盒馬鮮生店、盒馬X會員店、盒馬鄰里店、盒馬奧萊店4種門店類型，其中盒馬X會員店是與山姆同一業(yè)態(tài)的會員制倉儲超市。部分盒馬X會員店的墻面上甚至有這樣的宣傳語：“同城付費制會員店Sam’s Club店內(nèi)相同商品價格更低，可在7日之內(nèi)憑有效憑證退差價。”

官宣消息顯示，盒馬已自2023年10月13日全面啟動折扣化變革，全國350家盒馬鮮生線下門店店內(nèi)5000多款商品價格下調(diào)，預計該調(diào)整或?qū)⒃?024年春節(jié)前完成。盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅在當天微信朋友圈對此予以推介時說，盒馬首創(chuàng)線上線下不同價，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下價格比線上低才是合理的；盒馬所有標品，線下價直降20%以上，歡迎到門店選購。

很多人都還記得，在此之前的2023年7月底，盒馬既已拋出“移山價”活動，并不斷將其推向縱深。對于“移山價”，盒馬官方文本明指的是“發(fā)揮愚公移山的匠人精神，致力將全球最好最具性價比的商品，帶給盒馬用戶”；但事實上，用戶一望便知，此“山”非彼“山”，這活動跟愚公也實在扯不上什么干系，而與山姆相似品類商品的價格直降，則挑戰(zhàn)意味再明顯不過。

肉眼可見的是，山姆保持著擴張態(tài)勢，與同屬沃爾瑪公司旗下資產(chǎn)的大賣場超市沃爾瑪對比鮮明。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2020年沃爾瑪超市門店數(shù)量為429家，2022年則為365家。據(jù)官方數(shù)據(jù)，山姆會員店2020年達29家，2022年底增至39家，預計2023年底將達48家。

財報顯示，2024財年第二季度即自然年2023年5月至7月，沃爾瑪營收1616億美元，約合人民幣1.18萬億元，同比增長5.7%；沃爾瑪中國銷售額為41億美元，約合人民幣299億元，同比增長21.7%。

沃爾瑪在中國市場的增速遠超其他地區(qū)。盡管沃爾瑪并未具體公布中國沃爾瑪超市和山姆會員店的營收占比，但在沃爾瑪關店、山姆開店的情況下，不難推測增長主要由山姆拉動。

國內(nèi)社交平臺的熱度也能佐證山姆的紅火。

截至2023年10月30日?？素斀?jīng)本文發(fā)稿，小紅書上關于山姆的筆記已超137萬篇，多篇關于山姆必買清單的筆記點贊數(shù)量過千；B站、抖音、快手等中短視頻平臺及微信公眾號、知乎等起于圖文的平臺均有大量關于山姆商品測評、推薦的內(nèi)容，曝光量極高。

年輕人熱愛山姆，熱愛的不止是網(wǎng)紅產(chǎn)品烤雞、榴蓮千層或瑞士卷，更是其“便宜大碗”和“優(yōu)質(zhì)選品”的品牌心智。這也是會員制倉儲超市發(fā)展的關鍵因素。但這一領域現(xiàn)在愈發(fā)擁擠：Costco、麥德龍等國外品牌發(fā)力直追，國內(nèi)盒馬、fudi等玩家崛起，還有永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超正在轉(zhuǎn)型。

一片紅海中如何保持品牌本土化的吸引力，這是山姆需要面對的課題。

01供應鏈為核心

據(jù)官方數(shù)據(jù)，山姆2016年底已擁有中國會員160萬，2022年底增加到了400多萬。山姆有兩種會員卡規(guī)格，分別是年費260元的普通會籍和年費680元的卓越會籍。依照最低一檔即260元這一檔來計算，單這一項，就能為山姆帶來10.4億元收入。

這與國內(nèi)會員制倉儲超市的發(fā)展趨勢相符。

調(diào)研機構艾媒咨詢《2023-2024年中國倉儲會員超市行業(yè)發(fā)展狀況及消費行為研究報告》顯示，2012-2022年中國倉儲會員超市行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)增長，2022年市場規(guī)模達335億元，2023年將達364.1億元，2024年可達387.8億元；精選商品是吸引消費者前往會員制倉儲超市的主因，其他原因還包括產(chǎn)品豐富和價格優(yōu)惠。

業(yè)內(nèi)共識認為，會員制倉儲超市有別于以上萬SKU（最小庫存單位）吸引消費者的大賣場，一般SKU在3000-4000左右，每個品類的商品不超過4種。以需要冷藏的鮮牛奶為例，山姆的選品僅有自營品牌Member’s Mark（簡稱MM）的兩種和光明娟姍鮮牛奶；雞蛋則有MM、原野陽光、都爾霍姆等共4種。

于供給側而言，精簡SKU能夠節(jié)省選品、采購、上架等運營成本，還可以將SKU集中于更好賣的貨物，降低庫存和損耗，提升商品的周轉(zhuǎn)速度。

于需求側而言，這能夠減少決策成本，讓消費者的購買行為簡單快捷。心理學家希娜·艾揚格曾以“果醬實驗”解釋名為“決策疲勞”的心理學概念：當研究人員擺出24種果醬時，僅有3%的人選擇購買；當果醬種類減少到6種時，則有30%的人選擇購買；這意味著決策時間越長、過程越復雜，人們的意志力和做選擇的質(zhì)量越低。

由此，以山姆為代表的會員制倉儲超市使會員制、精簡SKU和低價商品形成了閉環(huán)：會員有明確需求和成規(guī)模的購買量，有助于超市簡化SKU；簡化SKU，降低了成本，商品價格自然能降得更低；提供大包裝商品也是其中一環(huán)，因為大包裝能夠降低包裝費用，還能提升用戶的購買量。

這也是山姆成為佼佼者的核心原因——憑借沃爾瑪對供應鏈的掌控及大進貨量帶來的議價能力，山姆能夠在保證商品品質(zhì)的前提下，盡可能降低價格。

據(jù)?？素斀?jīng)觀察，不少進入多家超市供應鏈的品牌，在山姆售賣得都格外便宜。比如灣仔碼頭玉米豬肉水餃，在華潤萬家、旺中旺、京東便利店等超市售賣的多是720克包裝的產(chǎn)品，價格在27-33元，即最低每公斤37.5元；其在盒馬銷售的是1公斤裝產(chǎn)品，價格為29.9元；在山姆售賣的則是1.98公斤包裝，價格為55.9元，折算下來為每公斤28.23元。

還有費列羅榛果威化巧克力，常見包裝為300克24粒，華潤萬家、永輝等超市價格在110-140元，盒馬、天貓超市、京東超市、費列羅官方旗艦店等價格在108-125元，折算后每粒最低4.5元；山姆僅提供525克42粒這一種包裝，價格為117.8元，即每粒2.8元。

于友商而言，易于模仿的是店倉一體的形式、租金更低的選址、大包裝的產(chǎn)品和網(wǎng)紅單品，真正難以逾越的高峰是供應鏈能力。坐擁全球第一大連鎖超市品牌沃爾瑪?shù)奈譅柆敼?，對全球供應鏈的掌控能力毋庸置疑。早?021年，家樂福、盒馬就曾對外宣稱山姆要求供應商“二選一”，當時話題一度登上微博熱搜。

不過值得注意的是，自盒馬掀起價格戰(zhàn)以來，盒馬部分商品價格已與山姆接近，甚至低于山姆。

仍以前述費列羅榛果威化巧克力為例，盒馬提供200克、300克和375克3種包裝的商品，價格分別為69元、109元和79元。簡單換算可知，最具性價比的是標注有“移山價”的375克30粒包裝商品，即每粒2.6元。

02結構帶來問題

不可否認的是，會員費本身能夠篩選消費者，超市可以篩選出有消費意愿和能力的用戶從而形成強復購。

山姆還為這些會員貼上了“中產(chǎn)”的標簽，試圖為他們描繪出某種優(yōu)質(zhì)生活的藍圖。這也使山姆逐漸成為年輕人的社交資本。除了測評食物、列出必買清單外，還有不少用戶愿意在社交平臺上曬出自己以山姆貨架為背景、手持大包裝食品的照片。

但網(wǎng)紅并不足以解決山姆在國內(nèi)市場“水土不服”的問題。

不少用戶將山姆戲稱為“千元店”，因為每次進店的花費都在1000元以上——在商品包裝較大的情況下，單位價格低也不會減少用戶的花銷。這讓不少用戶在看到結賬單的那一刻大呼心痛。而Costco更是有“兩千元店”之稱。

這種消費模式并不符合中國家庭的情況。小型化、獨居化的家庭結構趨勢，不利于會員制倉儲超市帶來的囤貨式購物習慣。全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2022年中國家庭戶均人口規(guī)模為2.62人，較2010年的平均規(guī)模3.1人，減少了0.48人。

薯片是一個典型案例。

出現(xiàn)在大賣場、便利店或小賣部的薯片，單包分量多在50-100克，有些小包裝在10-30克。山姆的薯片，單包少則200克，多則400-550克，顯然遠超普通人食量。要知道，550克的薯片，一家三口一次性吃完，都有些困難。

分量過大正是部分年輕用戶放棄山姆的重要原因。

獨居的互聯(lián)網(wǎng)公司IT主管小周對?？素斀?jīng)表示，自己“跟風”購買了山姆的會員卡，但沒有續(xù)卡的打算。小周說，自己買的多是衛(wèi)生紙、洗衣液等生活消耗品和飲料、冷凍食品等；有時看見網(wǎng)紅單品想要嘗鮮，每次都要考慮自己能不能吃得完，有次將大包裝零食拆分給朋友，還因口味不合被對方拒絕；在普通超市或便利店購買零食輕松多了，不用害怕浪費。

小周還特別強調(diào)，喜歡吃薯片的他，從未在山姆購買過薯片，因為根本吃不完。

在中學工作的嚴女士則是山姆的忠實用戶。嚴女士與丈夫、女兒生活在一起，而且居住地點離雙方父母都很近。嚴女士說，他們幾乎每周都會去山姆采購，特別是購買牛奶、肉類、水果等日常消耗量較大的食物；雙方父母的這些消耗，基本都由他們統(tǒng)一采購和分配，有時也會購買零食帶到學校分給同事和學生。

年輕人像嚴女士這樣的家庭情況不算多見。而千元店+大包裝，將許多消耗能力有限的用戶擋在門外，同時催生出了“拼卡”和“代購”等現(xiàn)象。

圖書編輯小林與她的兩位同辦公室的同事拼了卡。因為每張山姆會員卡會免費贈送1張親友卡，小林她們購買260元的會員卡后將親友卡賣出，再平攤剩下的會員費，相當于每人只需要出50元。小林說，會員卡留的是她的信息，因為她周末一般都有空，而山姆規(guī)定進店必須會員本人在場；如果她沒有時間，就會選擇網(wǎng)上下單配送的方式。

小林還表示，這不僅是為了省錢，也是為了“不浪費”：她們3位都是未婚獨居狀態(tài)，那些十幾支一盒的雪糕、8枚一份的布丁和酸奶、4個一盒的牛肉卷如果不分享，單人需要很長時間才能吃完。

還有不少人看準“商機”，做起了山姆商品分裝銷售的生意。一些學校、社區(qū)都有山姆的代購群，美團、餓了么等平臺上也能搜索到山姆代購的店鋪。代購一般每單加價5-10元，負責送貨上門。

時代財經(jīng)曾報道稱，因代購商品數(shù)量多，有的代購手中累積了超過200張每年會員費680元的卓越會員卡，以每張卡每月返現(xiàn)500元現(xiàn)金券計算，這些卡帶來的月收益能達10萬元；有的山姆門店還與代購存在合作關系，會要求代購提前電話訂貨，避免和普通會員“搶貨”。

03業(yè)態(tài)駛向深海

縱觀整個行業(yè)，會員制倉儲超市的發(fā)展變化與環(huán)境息息相關。

山姆、麥德龍等品牌于1996年進入中國，前十幾年都沒能掀起大的波瀾。麥德龍選擇不向普通消費者開放零售業(yè)務，直到2013年改變策略前，它走的都是To B路線，面向小零售商和餐飲企業(yè)。山姆經(jīng)營也不出彩，2003-2004年，昆明和長春的門店甚至被迫轉(zhuǎn)型為購物廣場業(yè)態(tài)。經(jīng)美國會員制倉儲超市品牌普爾斯馬特授權成立的北京普爾斯馬特會員購物集團也于1996年成立，但2005年就因資金鏈斷裂而倒閉。

受制于國內(nèi)人均可支配收入、居住密度和購物半徑，早期會員制倉儲超市與彼時的消費者需求并不匹配，反倒是大賣場業(yè)態(tài)如火如荼。直到電商崛起致使大賣場流量下滑，新零售時代到來，會員制超市才又煥發(fā)生機。2019年8月進入中國的Costco也是踩著風口而來，用價格每瓶1499元的飛天茅臺引起消費者關注，加深了會員制倉儲超市的市場教育。

山姆的高速增長也是從彼時開始的。如今的山姆，周末常常爆滿，烤雞供不應求，有的門店每一批烤雞的出爐時間甚至以倒計時形式在柜臺旁實時更新。還有大量兜售“一次性會員卡”的黃牛黨——這促使山姆工作人員查驗會員卡越來越嚴，進店和收銀時均要核對個人照片和動態(tài)頁面。

流量如潮水般涌來，主要在一二線城市蔓延。山姆的門店多在北上廣深以及成都、武漢、長沙、南京等省會城市；Costco的5家門店集中于江浙滬地區(qū)，第六家新門店則在深圳；盒馬雖遍布全國，但會員店僅有10家，分布在北京、上海、南京和杭州。

即便是在發(fā)源地美國，這種業(yè)態(tài)也未成為主流。

以沃爾瑪為例，財報顯示，2023年5-7月，沃爾瑪?shù)?項主要業(yè)務為沃爾瑪美國、沃爾瑪國際和山姆會員店，營收分別為1108.5億美元、275.9億美元和218.3億美元，山姆會員店營收占比僅13.5%。

盒馬的多業(yè)態(tài)和差異化路線也在于此。比如山姆不做生鮮生意，盒馬卻以生鮮為招牌，還有更加貼合年輕人需求的現(xiàn)制餐飲及小龍蝦、烤串、豬蹄等預制食品。供應鏈差距迫使盒馬、fudi等國內(nèi)品牌只能繞開山姆來挖掘自己的護城河，比如fudi就以新鮮蔬菜為招牌商品。

奈何護城河歸護城河，鴻溝歸鴻溝。且不論國內(nèi)門店較少的Costco和才起步兩年的fudi，即便是以開店速度著稱的盒馬，如果刨除“移山價”的200余個SKU，其他商品也很難與山姆的價格優(yōu)勢相比。

山姆也非一成不變。比如它已于2022年8月在上海寶山的鬧市區(qū)，開出了首家城市會員店。

為了能夠降低租金成本和以大面積門店實現(xiàn)店倉一體，山姆、Costco等大多選址在城郊位置。正如山姆在宣傳中所稱，寶山店是為滿足會員以更便捷方式體驗高品質(zhì)購物需求的新嘗試。但也有用戶對這種嘗試并不滿意，在評價頁面留言說，這是他逛過最小的山姆。

從各大品牌百萬級的會員數(shù)量來看，會員制倉儲超市的滲透率仍有很大空間，無怪乎山姆、Costco、盒馬等均在積極布局。不過，目前幾乎所有此類超市瞄準的都是所謂的“中產(chǎn)”。也就是說，除了供應商，消費者同樣面臨“幾選一”的問題。

帶著網(wǎng)紅標簽的山姆，的確深得年輕人青睞。只是如果有價格更便宜、購物更便捷的下一個“山姆”出現(xiàn)，年輕人恐怕也會毫不猶豫地選擇新玩家。