準備進入一個新市場前，首先要做的就是評估市場，以獲得對市場的深入理解，包括了解和評估市場的經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手、客戶和產(chǎn)品線機會。

主要涉及以下幾個方面：

• 明確業(yè)務使命：要介入哪些業(yè)務？不介入哪些業(yè)務？

• 識別企業(yè)/產(chǎn)品線所處的市場環(huán)境，定義進入的市場；

• 分析政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)保、法律（PESTEL）對這個市場的影響；

• 對市場、公司和競爭動態(tài)進行評估；

• 識別機會和威脅，比較優(yōu)勢和劣勢，進行全面的市場 SWOT 分析，確定 SWOT 優(yōu)先級；

• 明確技術生命周期的定位；

• 繪制產(chǎn)品線“市場地圖”，評估客戶有什么樣的購買行為，以及客戶的購買選擇如何影響他們的購買行為；

• 現(xiàn)有的業(yè)務設計是什么？競爭對手的業(yè)務設計是什么？

• 評估現(xiàn)行業(yè)務設計的可行性，以及為了適應客戶需求的變化，必須對業(yè)務設計作出怎么樣的變更；

• 在上述基礎上進行產(chǎn)品線的業(yè)務規(guī)劃。

而對于業(yè)務成熟的產(chǎn)品線，市場評估主要用于梳理和審核產(chǎn)品線的業(yè)務，以期發(fā)現(xiàn)新的盈利機會。

市場評估階段的主要內容如下圖所示：

市場評估階段使用的分析工具主要包括：

• PESTEL 分析工具：分析所需的信息量和工作量是相對最大的；

• 波特五力模型分析工具：波特五力模型分析次之；

• 3C 分析工具：所需的信息量和工作量是相對最小的。

工作量越大也意味著成本越高，企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)品線的實際情況來靈活應用和選擇。

評估市場前需要有一些前提輸入：

• 業(yè)務方向：產(chǎn)品線高層應給予團隊整體業(yè)務方向的指導；

• 客戶需要和需求：未來 1 到 3 年的概括性客戶需要和需求是市場評估的驅動器；

• 市場和競爭信息：團隊需要收集所有與產(chǎn)品線有關的信息來進行市場評估，包括，市場趨勢、競爭對手和客戶行動、環(huán)境變化等；

• 產(chǎn)品線當前的業(yè)務計劃和組合：將以前有關產(chǎn)品線業(yè)務方向和計劃的所有工作和交付件作為市場評估的切入點。

使命和目標是產(chǎn)品線在今后幾年應遵循的大致方向，使命和目標也提供了制定業(yè)務計劃所依托的架構。

定義和整合使命與目標的目的在于簡要描述產(chǎn)品線方向，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。

1 – 使命、愿景和目標

• 
  

• 如果企業(yè)已進入產(chǎn)品線所在領域，輸入盡可能明確，該輸入是公司級市場管理的輸出之一；

• 如果還未進入該領域，可以沒有輸入或者輸入適當模糊；

• 在評估市場的過程中，可隨時提請對使命愿景目標進行修訂，以最新的輸入為準。

#1 – 使命

使命是對目標持久性的描述，從產(chǎn)品、市場和服務方面生動體現(xiàn)產(chǎn)品線目前和將來的業(yè)務活動。

使命的描述并不只是為促銷或樹立形象，它是市場管理流程的基礎。

在描述使命時，團隊需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：

• 附加價值；

• 與競爭對手的差異化優(yōu)勢點；

• 利潤和戰(zhàn)略控制角度。

使命是指用于指導規(guī)劃的統(tǒng)一愿景，有五個組成部分：

• 本業(yè)務的角色及對公司的貢獻；

• 業(yè)務的描述：帶來增值、滿足客戶需求或提供效益；

• 與眾不同的能力；

• 利潤模型和戰(zhàn)略控制；

• 預示未來的發(fā)展（優(yōu)先級）。

使命應該能夠振奮人心并具有挑戰(zhàn)性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統(tǒng)的聲明和模糊不清的愿望描述。

產(chǎn)品線或部門的使命、愿景和目標要比公司的更加具體，和對外宣傳使用的使命愿景并不一致，并且需要嚴格保密。

示例：視頻會議系統(tǒng)

#2 – 目標

業(yè)務已經(jīng)達成共識的承諾、約束因素和期望有哪些？

• 本年度和未來 3 年；

• 收入及其他財務指標；

• 市場；

• 產(chǎn)品/技術；

• 部門的貢獻；

• 市場細分模型；

• 組織；

• 合作伙伴關系等。

計劃還存在哪些缺口？

產(chǎn)品線目標設定表：可以備注說明目前的差距

愿景、使命和目標是產(chǎn)品線在今后幾年應遵循的大致方向，也提供了制定業(yè)務計劃所依托的架構，前提是要確保被團隊中所有成員完全理解和吸收。

繼續(xù)視頻會議系統(tǒng)的例子：

2 – 市場分析

該步驟通過全面調研，詳細地了解市場。

根據(jù)所收集的信息，對市場動力（經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手和客戶）進行評估，為后續(xù)分析活動提供所需要的基礎數(shù)據(jù)。

市場分析包含市場評估及其輸出兩個部分，如下圖所示：

其中市場評估的主要內容如下：

#1 – PESTEL 宏觀環(huán)境分析

環(huán)境分析是對市場環(huán)境的概括描述，重要的是評估環(huán)境變化可能給產(chǎn)品線帶來的影響。

分析過程中只需要考慮那些對業(yè)務真正有意義的事件，除了顯而易見的技術外，許多其他領域也可能有變更。

主要應關注于以下領域：

• 政治：財務政策、法制、制度等；

• 經(jīng)濟：行業(yè)、經(jīng)濟增長、利潤率、匯率、通貨膨脹、就業(yè)、能源價格、關稅等；

• 社會：文化、宗教、生態(tài)、人口、教育等；

• 技術：新產(chǎn)品、新工藝流程、行業(yè)新市場、能源節(jié)約、替代技術和標準等；

• 環(huán)境；

• 法律。

環(huán)境分析時應關注的主要問題：

• 在這個商業(yè)環(huán)境中，影響客戶購買行為的因素有哪些？

• 有哪個因素過去曾經(jīng)（對客戶的購買行為）有過影響？

• 未來有哪些環(huán)境因素可能會（對客戶的購買行為）帶來影響？

• 產(chǎn)生這些影響的可能性有多大？

• 對銷售可能會造成多大的影響？

通過收集信息，團隊可以了解到市場中的機會和/或威脅，團隊應意識到他們需要針對預測在業(yè)務計劃中采取行動。

一旦確定了機會點和威脅，團隊就可以開始完成影響因素列表，并做出選擇和優(yōu)先排序。

通過環(huán)境分析初步識別機會與威脅：

如果環(huán)境中的一種趨勢或一個事件發(fā)生，能夠對此做出戰(zhàn)略響應并帶來企業(yè)競爭地位上的積極轉變，那么這就是一個機會；

如果不能對此做出戰(zhàn)略響應，就會對企業(yè)競爭地位造成消極影響，那么這就是一個威脅。

例如，在中美貿易摩擦的背景下，中國消費者更傾向于購買國產(chǎn)品牌手機，這就對蘋果手機在中國的銷量帶來了一定的消極影響。

#2 – 競爭分析

通過競爭分析了解市場上的主要競爭對手，為了制定出可行的業(yè)務計劃，需要對競爭對手有全面的了解，以便能夠可靠地預測出未來的行動。

通過了解競爭對手的戰(zhàn)略、目標、業(yè)務模式、價值主張和戰(zhàn)略控制點，協(xié)助完成產(chǎn)品線的定位，以便從市場獲取最大價值。

需要對收集到的有關競爭對手的所有信息進行競爭分析，關鍵是能夠根據(jù)有關競爭對手的零散信息預測出競爭對手的行動。

通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，這種優(yōu)勢和劣勢反過來可以映射出產(chǎn)品線所面對的機會和威脅。

競爭分析中會涉及到以下主要問題

• 誰是主要的競爭對手、潛在的競爭參與者、替代者？

• 他們的規(guī)模/資源/市場份額？

• 他們提供的產(chǎn)品/定位是什么？他們如何為客戶增值？

• 他們未來的目標是什么？

• 客戶為什么從他們哪里購買/不購買？

• 他們在哪些細分市場里有優(yōu)勢/劣勢？

• 他們的活動將如何影響我們的戰(zhàn)略？

• 我們如何能夠從他們手中贏得市場份額？

• 誰是最容易贏得的目標對手？

• 他們對我們的戰(zhàn)略有什么反應？

• 他們將對未來的戰(zhàn)略有什么反應？

波特五力分析模型常常用于競爭分析，通過分析五個方面，可以確定出行業(yè)中的機會和威脅，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。

對于主要的競爭對手，需要出具專門的調研報告，并定期更新內容。

競爭分析需要大量的情報信息，并采用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，由專門的團隊來開展這項工作，這樣才能保證分析的效果。

有些企業(yè)可能已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭，那該如何進行競爭分析呢？

這里推薦以下 3 種辦法：

1）以自身為對手，研究如何打敗自己。

以華為為例，其手機部門成立的藍軍團隊是一支專門與華為手機為“敵”的隊伍，他們每天站在用戶立場，拿著放大鏡去查找華為手機里可能存在的任何瑕疵。

2）深入研究第二、第三，關注他們的超越策略。

企業(yè)成立情報部，時刻關注行業(yè)的第二、第三在做什么。

他們是如何研究我們的，他們的超越策略是什么，行業(yè)內是否還有新的強有力的進入者？

3）從其他行業(yè)和領域尋找靈感。

關注其他行業(yè)的領先公司怎么做，向行業(yè)外的標桿企業(yè)學習。

例如，很多企業(yè)去華為參觀學習，都是通過向標桿學習，尋找提升自身核心競爭力的方法。

#3 – 對公司自身的分析

對公司進行分析時，需要著重概述產(chǎn)品線情況，從所收集到的信息可以知曉公司目前的優(yōu)劣勢。

主要關注于以下 4 個方面：

1）本年度和三年目標

根據(jù)使命和目標階段所定義的本年度和未來 3 年目標仍然適用，必要的話可以更新，同時需要指出最重要的目標。

2）財務狀況

通常使用收入和營業(yè)利潤來衡量財務表現(xiàn)，也可使用其他的衡量方法，例如，財務比率（開發(fā)費用/收入、毛利率）。

3）產(chǎn)品生命周期「PLC」（Product Life Cycle）

PLC 用于突出產(chǎn)品線內各主要產(chǎn)品在市場中的具體情況，不同類型的購買者對產(chǎn)品技術的購買行為有差異，他們會在不同的階段進入市場。

因此，針對 PLC 各階段需要不同的策略和反應，并能確定出現(xiàn)或失去的機會。

4）組合：對產(chǎn)品線現(xiàn)有產(chǎn)品組合的基本描述

團隊在執(zhí)行公司分析的時候，需要從核心產(chǎn)品和周邊產(chǎn)品包的角度來考慮組合。

核心產(chǎn)品通常是指那些由開發(fā)人員開發(fā)出來的，有非常重要特性和功能的產(chǎn)品。

然而，帕累托效應的適應性表明：80％ 的客戶效益是通過提供效益成本的 20％ 來取得的，而且這些效益一般是出現(xiàn)在周邊產(chǎn)品包中。

產(chǎn)品是滿足需求的交付物的總和，包括有形部分和無形部分。

一般情況下，周邊產(chǎn)品包括服務產(chǎn)品包和無形產(chǎn)品包：

• 服務產(chǎn)品包指售前和售后服務、設計、交貨、建議、財務、擔保、保修等；

• 無形產(chǎn)品包指公司形象、質量情況、聲譽、組織等。

一個完整的產(chǎn)品包本身就是一組潛在利益，完整的產(chǎn)品包就是核心產(chǎn)品、服務，以及無形的效益所代表的因素的總和。

來源：IPD重構產(chǎn)品研發(fā)

公司分析中需要涉及的主要問題：

對自身產(chǎn)品包/解決方案的分析：

對自身業(yè)務的概要總結：

#4 – 市場分析

市場分析用于確定市場的驅動力、主要趨勢，以及旨在滿足的客戶需求和需要。

市場分析的關注點包括：

• 整個市場規(guī)模；

• 市場增長和趨勢；

• 特點和拓展：從產(chǎn)品、渠道、客戶、溝通和行業(yè)的角度；

• 客戶細分市場/需求；

• 購買者行為；

• 價值網(wǎng)等。

市場分析中應涉及的主要問題有：

#5 – 市場評估輸出（SWOT 分析）

對優(yōu)勢和劣勢的分析（S&W）

通過收集信息和對信息進行分析，團隊便可以評估產(chǎn)品線優(yōu)劣勢了。

團隊應該能夠根據(jù)競爭和公司分析確定主要的優(yōu)劣勢，優(yōu)劣勢分析應針對各主要競爭對手進行。

不要將一個普通的表現(xiàn)或能力優(yōu)勢添加到一個表現(xiàn)突出的優(yōu)勢列表中，同時這個階段中的 S&W 分析傾向于定性分析，后續(xù)組合分析步驟會給優(yōu)劣勢分析添加定量的內容

團隊可以從以下方面考慮優(yōu)勢和劣勢：

一旦列舉出了優(yōu)劣勢，下一步便是根據(jù)對客戶的重要性進行優(yōu)先排序。

描繪出優(yōu)劣勢與客戶重要性矩陣后，團隊可以重點指出對客戶而言比較重要的優(yōu)勢作為優(yōu)勢點。

對于那些對客戶而言比較重要的劣勢點，團隊需確定出補救的方法。

這些優(yōu)勢點和補救方法會成為以后設計行動計劃的依據(jù)，而且也是以后組成業(yè)務計劃的基礎材料。

對機會和威脅分析（O&T）

根據(jù)外部分析（環(huán)境、市場和競爭分析）所獲得的信息，團隊能夠確定產(chǎn)品線所面

臨的機會和威脅，以及影響業(yè)務的主要因素。

和優(yōu)劣勢一樣，團隊需要對機會和威脅進行優(yōu)先排序，主要根據(jù)對產(chǎn)品線的潛在業(yè)務影響和這些機會和威脅出現(xiàn)的可能性優(yōu)先排序機會和威脅。

最重要的是要確定出現(xiàn)可能性較大，而且對產(chǎn)品線影響較大的機會和威脅。

列出重要的趨勢或事件，填入下面分析表格。

有的事件/趨勢，從不同的角度看，可能是威脅，也可能是機會。

識別主要的機會和威脅：

根據(jù)機會和威脅，團隊需要進行如下考慮：

• 產(chǎn)品線目前目標是否合適；

• 形成市場和競爭產(chǎn)品的主要驅動力；

• 對應于產(chǎn)品線目前和今后三年差異化優(yōu)勢的主要機會點；

• 在選定的機會領域，產(chǎn)品線所面臨的威脅；

• 市場上想要去爭取的領域，并簡述原因。

通過以上考慮可以得出有關未來幾年主要市場驅動力器的一些新見解，團隊根據(jù)這些主要市場驅動力給出一些近期設想，需要制定出計劃來響應這些設想。

對這些設想的響應就成了制定業(yè)務計劃的基礎材料，這個步驟可能會反映出目前業(yè)務方向中的嚴重缺陷，團隊應根據(jù)所收集到的信息和分析對使命和目標進行重新考慮。

團隊應在執(zhí)行市場管理流程的過程中收集有關這些缺陷的細節(jié)情況，并解決這些缺陷。

涉及到的主要問題有：

使命和目標是否適合于將來的成功？

• 完整嗎？

• 有挑戰(zhàn)性和積極性？

• 清晰描述完成后會取得的變化？將要形成的價值和控制點？

• 渴望獲取高過以往成就的成績？

業(yè)務的競爭力如何？

• 我們的機會和威脅點是否讓人振奮？

• 我們 3 到 5 年的競爭定位是否清晰，吸引力如何？

• 我們是否考慮過新成果在市場上的影響？

進行 SWOT 綜合分析：

以衛(wèi) Sir 在產(chǎn)品規(guī)劃文章中的示例：

進行 SWOT 分析后，就需要繪制市場地圖。

#6 – 市場評估輸出（市場地圖）

所謂市場地圖，就是對產(chǎn)品線所面對的市場進行掃描，形成關于市場交易行為的可視化地圖，地圖中包含“誰購買”“通過什么渠道購買”“買什么”，以及它們之間的行為關系。

市場地圖定義了市場動力，以及制造商與最終用戶間的價值鏈，并考慮了市場上所發(fā)現(xiàn)的各種購買機制，也包括了與分銷渠道和影響者有關的內容。

在繪制市場地圖時，企業(yè)應從目前行業(yè)的業(yè)務和市場情況出發(fā)，考慮未來發(fā)展方向，地圖內容包括但不限于產(chǎn)品包、客戶群、自身和行業(yè)競爭對手的渠道、渠道伙伴和關鍵客戶。

最少選擇 3 個競爭對手或標桿企業(yè)，市場地圖主要用于進行產(chǎn)品線的市場細分和業(yè)務設計，如客戶選擇設計、利潤模式設計、戰(zhàn)略控制點設計、經(jīng)營范圍設計。

市場地圖重點突出了直接銷售和通過渠道分銷的產(chǎn)品量和價值，指出了拓展市場的潛在機會（當然還有威脅）。

制作市場地圖時的要點：

• 從目前的業(yè)務和市場情況出發(fā)；

• 考慮未來發(fā)展，包括產(chǎn)品包、渠道、客戶群；

• 充分考慮不同于自己的競爭對手的渠道、渠道伙伴和關鍵客戶。

下圖是簡化的市場地圖模型，包含市場中的購買者、渠道和產(chǎn)品包。

• “買什么”是指本產(chǎn)品線所處行業(yè)中所有廠家提供的產(chǎn)品，而不僅僅是本產(chǎn)品線提供的產(chǎn)品；

• “通過什么渠道購買”是指客戶購買產(chǎn)品的渠道；

• “誰購買”是指客戶及客戶中的決策者。

市場地圖用途：

• 市場細分;

• 業(yè)務設計：客戶選擇、利潤模式、控制點、范圍、組織設計。

繼續(xù)視頻會議系統(tǒng)的例子，其市場地圖如下：

#7 – 市場評估輸出（業(yè)務設計：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務模式）

產(chǎn)品線的業(yè)務設計簡單來講就是在市場地圖的基礎上，明確下圖中的 4 個問題，而這通常需要產(chǎn)品線管理層集體研討并達成共識。

1）產(chǎn)品線的客戶選擇和價值定位

• 可以為哪些客戶提供價值，并獲取利潤？

• 不愿服務于哪些客戶？

回答選擇什么樣的客戶作為服務對象時，應清楚描述目標客戶群的特征和客戶群的需求，哪些不作為產(chǎn)品線的服務客戶，哪些是本階段的重點客戶。

回答我們能夠為客戶提供哪些價值，就是產(chǎn)品線的價值定位。

2）產(chǎn)品線的價值獲取和利潤模式設計

• 如何通過為客戶創(chuàng)造價值，從而獲取其中的一部分作為利潤？

• 采用哪種利潤模型？

回答如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲利，采用哪種利潤模式，例如：

• 有的企業(yè)通過賣設備來獲得利潤；

• 有的企業(yè)則給用戶贈送設備，通過提供增值服務來賺取利潤。

3）產(chǎn)品線的差異化優(yōu)勢，及戰(zhàn)略控制設計

• 客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？

• 與競爭對手為客戶提供的價值有何不同？

• 我們的戰(zhàn)略控制點是什么？

• 如何保護利潤流？

通過進行 SWOT 分析，識別產(chǎn)品線的優(yōu)勢和劣勢，制定相應的競爭策略和戰(zhàn)略控制點，打造企業(yè)的持續(xù)競爭力。

4）經(jīng)營范圍設計：產(chǎn)業(yè)鏈中的位置

• 我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務和方案？

• 哪些活動自己做？哪些通過合作完成？

主要考慮產(chǎn)品線在產(chǎn)品鏈中的位置，產(chǎn)品線提供的產(chǎn)品和解決方案的范圍，哪些需要自制，哪些需要和產(chǎn)業(yè)鏈合作。

例如，手機廠家主要經(jīng)營范圍為手機整機的設計、開發(fā)、銷售和售后服務，而操作系統(tǒng)和元器件則采用外購策略，不在企業(yè)的經(jīng)營范圍內。

業(yè)務設計評估：

refer：

IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)公開資料

IPD 重構產(chǎn)品研發(fā) by 劉勁松

新產(chǎn)品開發(fā)管理就用 IPD by 郭富才

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