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人往高處走，水往低處流。那么品牌呢？
很多商業(yè)計劃書里的用戶畫像都瞄準新中產，畢竟高端品牌意味著更高的價格與更有力的購買者。誠然，打造高端品牌并不容易。調性確定，品牌資產建構，品牌文化積淀，核心產品力支撐……種種要素，缺一不可。
然而，比打造高端品牌更難的是，如何讓平易近人的品牌提高身價！如何擺脫「首因效應」，重新建構自身的影響力結構？又如何在低價印象心智成熟的情況下，再往高處去？
以小米與呷哺呷哺的沖「高」之路，我們可以總結出一些經驗與困惑。
小米沖高，喊了不是一天兩天了。
動機，與所有想要沖高的品牌相近：沒有性感的高端“故事”，股價支棱不起來了。要知道，投資者與消費者關注的點并不一樣，資本喜歡的是高增長，在成長性的拷問之下，小米的高端是必然選擇。
但矛盾的是小米以極致性價比起家，策略即是搶占互聯網流量入口。雷軍曾在2018年宣布，「小米手機硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出的部分，將全部返還給用戶」。
用戶是沸騰了，但投資人估計傻眼了。眾所周知，高端與性價比這兩個要素天然排斥。高端代表著高利潤空間，而正是高利潤才能撐起之后的研發(fā)生產創(chuàng)新完成正向循環(huán)。這與小米的發(fā)展邏輯并不一樣。
深入人心的低價調性之下，改變何其艱難。但不變，是不行的。
方向已經定下，小米采用了兩種路徑：向左，提升原有領域內產品的價格；向右，拓展新的、能通向高端的品類。
戰(zhàn)略看，第一步就是2019年1月Redmi（紅米）品牌的獨立，將性價比標簽留給剝離而出的紅米品牌。而小米的主品牌，則可以繼續(xù)深化，提高售價。
事實證明這一決斷是非常正確的。沖「高」品牌想要改換身段，就勢必要丟掉從前因為低價而忠誠的用戶，在向高端沖刺「生死未卜」之時，很容易兩手空。
認知沖突是最大的困難關卡。調和方式之一，就拆分品牌。這樣既能留住基本盤顧客，又能為調性的升華創(chuàng)造空間?？梢匀缧∶?，順水推舟式留下紅米的性價比印象，這是向下；也可以推出基于原生品牌的高端副牌，比如Pro品牌系列，在名稱與占位上做足區(qū)隔。
而對小米這種有強大粉絲基礎的品牌來說，品牌戰(zhàn)略之外，即是最大程度上照顧粉絲的感受，從粉絲中獲得感召力與購買支持。尤其是「參與感」十足的小米文化，從高端角度得到粉絲支持，也并非難事。
小米的高端化現階段取得了一定成果。數據顯示，截至2021年2月，小米在4000元-5000元檔位的市場占有率超過了20%，僅次于蘋果。但不可否認的是，這個成績是基于華為受困，一旦猛獸覺醒，地位能否保全則另當別論。
另一廂，基于粉絲經濟與個體調性，小米又為品牌高端化提供了一個嶄新思路：多元化。
小米宣布「造車」。新能源汽車風口之上，各路勢力風起云涌，具有軟件優(yōu)勢的小米將自身優(yōu)勢發(fā)揮得**盡致。這是一種借力打力式的發(fā)揮。
暫且不論成敗，從戰(zhàn)略角度這是一著沖高「妙手」。品類而言，汽車與手機不在一個量級，基于自身優(yōu)勢的產業(yè)鏈條深耕，自然能提升整體的品牌實力感知。
同時，小米在高端化的過程中，也難以避免，出現了一些問題。
戰(zhàn)略之外，能否讓用戶接受高端定位的重中之重就是產品。而產品作為連接品牌與消費者的靈魂橋梁，高端升級的誠意又體現在各個維度。
最本質的，是「內功」與「獨創(chuàng)性」。
回顧這些年，小米沖擊高端手機市場早有野望，從最初的Note系列，到后來的MIX系列，但都高開低走。Note系列作為小米沖擊高端市場的首次嘗試，卻沒有解決體驗上發(fā)燙的問題，導致三代之后便壽終正寢；而MIX系列更是創(chuàng)造性的引領「全面屏」潮流，并且被法國蓬皮杜中心、德國慕尼黑國際設計博物館、芬蘭國家設計博物館收藏，同時獲得國際上多個設計大獎……只是出道即巔峰，沒能將勢頭延續(xù)。今年推出的MIX Fold系列雖在其旗下，但折疊屏的設計意味明顯與之前不同。
問題一定程度上出在「內功」上。在尚無相關基因的情況下，支撐高價的底層建構一定是最基礎的體驗，這一步也是口碑基礎。發(fā)熱問題明顯屬于體驗上的嚴重短板。
另一方面則是「獨創(chuàng)性」。小米在主系列旗艦機定位高端過后，被外界詬病最多的，是其對「高端」的理解。雖然小米10、小米11都堪稱多項全能，但拆解細看，則被評價：幾乎都是買來的元器件，并沒有屬于自己的核心技術，靠「堆料」和「漲價」進入高端市場。
小米，似乎還是沒有忘記性價比，只是把價格提升了，并使足了勁沖擊高配低價。這種對高端的單維度理解，少了些品質與理念的精神。
的確，小米當下缺少獨創(chuàng)性的技術或設計理念，曾經引以為傲的MIUI系統如今也未受重視。顧此失彼，從MIUI 6后期開始，小米便向MIUI里添加廣告，由此引發(fā)反感，如今也成為沖高掣肘。
以資源分配的角度，現金流拷問也是對高端化的一種試煉。高端戰(zhàn)略意味著成本的增多，包括生產成本與研發(fā)成本，更需要時間的灌溉，對企業(yè)的現金流有不小挑戰(zhàn)。如小米，造車帶來的現金流壓力不可小覷。其高端手機線的打磨與自身澎湃系列芯片的研發(fā)也都需要資金支持，壓力并不小。
南方的朋友可能不太熟悉，呷哺呷哺是一家起家于北京的吧臺式小火鍋，1998年開出首店，如今在全國已經有一千余家店鋪，但大多集中于北方。
干凈、快速、方便、性價比，把火鍋做成快餐的顛覆，這是呷哺呷哺的走紅原因。
但相比于小米，呷哺的痛點更明顯：曾經的低客單價，造成盈利羸弱，不得不通過繼續(xù)開店來維系高速增長，而密集擴店又造成自身內耗，進一步削弱盈利……
餐飲的邏輯更清晰，菜品、環(huán)境、服務三個維度升級，自然能走向高端。
呷哺要面對的，與小米相同，是深入的性價比印象。
與小米獨立出紅米相似，品牌戰(zhàn)略上呷哺選擇了另一條戰(zhàn)略，推出新的品牌：湊湊。2016年湊湊問世，主打「火鍋+茶憩」，定位「新中產」，對標海底撈。
湊湊的高端印象堪稱成功。2020年財報顯示，在呷哺呷哺整體收入同比下降9.5%的情況下，湊湊收入同比增長40.58%至16.88億元，營收占比提至31%。可以說，其憑借一己之力，守住了“連鎖火鍋第一股”的榮光底線。
很難看出湊湊與呷哺呷哺之間的關聯，二者獨立而生。這種高端途徑可以不必擔心曾經印象，孵化出新的成功，但是對本品牌的加成幾乎為0。
湊湊業(yè)績的高增長，讓呷哺看到了甜頭。于是呷哺也開始在原有門店進行高端化。體現在裝修上，很多原本快餐屬性十足的呷哺門店，搖身一變有了與湊湊相近的「江南風情」。
通過提升客單價的方式提升業(yè)績無可厚非，但這種變化對于品牌的定位會產生很大影響，甚至可以上升到戰(zhàn)略選擇上。
這種選擇就意味著，呷哺呷哺可能會不得不失去原有的某些客戶。而另一邊，其高端嘗試也未必會被買單。
還是聚焦在產品力方面，餐飲行業(yè)尤其是火鍋賽道本就高度同質化，尋求差異點不易，即便是有所建樹的湊湊也帶有一定網紅屬性，其熱度也很可能消散掉。
呷哺的高端化裝修之外，最直接的體現就是價格提升。但當下看口碑，之前的性價比印象深入人心，端起身架并不能完全讓人接受。
另一廂，湊湊的成功，也給了呷哺更多「多元化」思路，只是這些多元化，大多與呷哺主品牌元素更加接近：in xiabuxiabu、茶米茶、呷煮呷燙……呷哺進行了系列跨界嘗試。
同時，呷哺還投入了火熱的盲盒經濟。其發(fā)售多款與不同IP聯名的盲盒：《國家寶藏》、Hello Kitty、《攀登者》等，只是并未產生爆款效應。
縱觀呷哺的策略，餐飲品牌高端表象容易，但在產品層面如何讓人耳目一新？如何產生顛覆的、物有所值的體驗？這是一個全方位的大工程，提價容易，但改變心智卻很艱難。
潤物細無聲，口碑需積累，呷哺呷哺還需時間證明。
無論是小米還是呷哺呷哺，二者面臨的困局是相似的。要往高處走，又何以摘掉自身的性價比標簽？
無疑，并非朝夕之功，這是一個階段性的、長久的問題，是一個進化中的品牌必須要經歷的種種拷問——
模仿之問。如何注入高端基因？在性價比標簽根深蒂固的情況下，模仿是一個躲不開的質問。對已經成功的高端品牌的模仿，拆解其成功元素，再對號入座進行「升級」。只是，畫虎畫皮難畫骨，模仿只能是階段性的嘗試，如何真正改變基因？還要不斷試錯。
顛覆之問。從低向高，要面對的最棘手問題，就是心智的沖突與反差。如何留住舊人，又挽住新歡？「左擁右抱」是不現實的。若不想失去原有用戶，就可以如小米，以分拆品牌的方式做好區(qū)隔；若想徹底升級，就如呷哺呷哺般，全面改變，不戀過往。但難免遭遇種種陣痛，代價與成長并存。
超越之問。高端走穩(wěn)過后，企業(yè)的競爭環(huán)境也會有變化。在一個「升維」的競爭環(huán)境，如何脫穎而出，獲得江湖地位？這就涉及到模仿之外，要有本質的超越。無論是頂層的戰(zhàn)略設計，還是產品規(guī)劃實操，見功力，更見定力。
品牌往高處走，也不容易。不僅是產品力的角斗場，更是創(chuàng)新力的展示秀。在這場戰(zhàn)略進攻中，顛覆自我與超越野心都彌足珍貴。沖「高」艱難中，我們也能看到品牌的靈魂升華與企業(yè)的定力品質。
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