來源：松果財(cái)經(jīng)

8月28日晚，兩則來自順豐的消息，像“雙響炮”一樣吸引了外界關(guān)注。

一響，是營收、凈利雙雙實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長的2025年半年報(bào)，再次彰顯了其作為行業(yè)龍頭的強(qiáng)大經(jīng)營韌性。

另一響，則是一份令人頗感意外的超級“紅包”——順豐董事長王衛(wèi)，將自掏腰包，拿出不超過2億股的個人股票（約占公司總股本的4%），在未來9年內(nèi)無償贈予公司的核心員工。同時，王衛(wèi)還將以個人名義對服務(wù)超10年以上的員工發(fā)放感謝金。

一份是意料之中的成績單，一份是意料之外的慷慨之舉。在整個社會疾呼“反內(nèi)卷”，并將“共同富裕”作為時代命題的當(dāng)下，這份真金白銀的“9年之約”，絕不僅僅是“老板闊綽”那么簡單。

順豐和王衛(wèi)，到底在圖什么？

員工變“合伙人”？順豐格局大了

這份“共同成長持股計(jì)劃”，有很多與眾不同之處。

首先，計(jì)劃的設(shè)計(jì)顛覆了傳統(tǒng)的激勵邏輯。它有三大特征——員工無需出資、長達(dá)9年的授予期、覆蓋面廣（從董監(jiān)高、核心骨干到一線優(yōu)秀員工），招招都打在了關(guān)鍵點(diǎn)上。

無需出資，徹底消除了參與門檻和員工的資金壓力，讓激勵回歸純粹的獎勵屬性，而非一種投資。覆蓋面廣，確保了激勵的普惠性，讓更多為公司創(chuàng)造價值的員工能分享發(fā)展紅利。

而最核心的，是長達(dá)9年的授予期，這在A股上市公司的激勵計(jì)劃中頗為罕見，它明顯改變了“打工掙錢”的傳統(tǒng)雇傭關(guān)系。

以往的股權(quán)激勵，周期通常在3～5年，考慮到員工的變動，這種激勵更像一份有額外獎勵的工作合同。而順豐的“9年之約”，其實(shí)已經(jīng)關(guān)系到組織關(guān)系的層面，它邀請員工從一個打工者，轉(zhuǎn)變成公司的“局內(nèi)人”，9年后兌現(xiàn)收益，期間則享受分紅。

這樣做的核心目標(biāo)，是推動員工普遍擁有“合伙人”心態(tài)。9年的超長周期本身就是一種篩選，持續(xù)關(guān)注并獎勵那些真正認(rèn)同公司文化、愿意與公司共同穿越周期的“長期主義者”。

這種設(shè)計(jì)，正是對抗當(dāng)下行業(yè)“內(nèi)卷”的一劑良藥。

當(dāng)下，很多企業(yè)還在通過極致的KPI、嚴(yán)格的淘汰，強(qiáng)行推動員工在有限的存量市場中零和博弈。而順豐選擇的明顯是另一條路。它主動邀請員工一起，將目光投向更廣闊的增量市場，共同將蛋糕做大，然后共享成果。

順豐傳遞的價值觀，不是在內(nèi)部殘酷競爭，而是一起向外開拓。這種從“求存”到“發(fā)展”的視角轉(zhuǎn)變，能夠從根本上緩解組織的內(nèi)耗，激發(fā)協(xié)同作戰(zhàn)的潛力。這份計(jì)劃的深遠(yuǎn)作用，旨在全面激活組織內(nèi)部潛藏的“螞蟻雄兵”。

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，一個組織最大的潛能，往往蘊(yùn)藏在每一個基層的員工身上。當(dāng)成千上萬名員工的個人收益，與公司的長期價值，尤其是9年后的表現(xiàn)深度綁定時，會發(fā)生什么？

答案是，他們會開始以“為自己干事業(yè)”的心態(tài)，去審視工作中的每一個環(huán)節(jié)。一線人員可能會主動思考如何優(yōu)化路線、提升收派效率；倉管會琢磨怎樣減少貨損、改進(jìn)流程；職能人員則會更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣归_工作、推動創(chuàng)新。

因?yàn)樗麄儠J(rèn)可，公司的每一分利潤增長，都與自己未來的財(cái)富息息相關(guān)。

這正是順豐和王衛(wèi)的格局所在：通過一份頂層設(shè)計(jì)的制度，將個人夢想融入企業(yè)愿景，從而由內(nèi)而外地，為順豐的下一個十年發(fā)展，注入最核心、最持久的內(nèi)生動力。

順豐和王衛(wèi)為什么這么自信？

當(dāng)然，這個長達(dá)9年的約定，需要極大的勇氣，更需要自信。王衛(wèi)的這份自信，從何而來？

最直接的底氣，自然是順豐扎實(shí)且穩(wěn)健的經(jīng)營基本盤。

2025年半年報(bào)顯示，順豐實(shí)現(xiàn)營收1469億元，歸母凈利潤達(dá)到57.4億元，同比增長19.4%；自由現(xiàn)金流量凈額達(dá)到87.4億元，同比增長6.1%。

在行業(yè)競爭加劇、市場需求結(jié)構(gòu)調(diào)整的復(fù)雜背景下，順豐充裕的現(xiàn)金流和健康的財(cái)務(wù)狀況，就是順豐未來支撐和兌現(xiàn)承諾的有力證明，也是信心的來源。但更深層次的自信，其實(shí)源于王衛(wèi)對順豐未來發(fā)展模式的清晰預(yù)見。

一方面，是多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動的強(qiáng)勁增長確定性。今日的順豐，早已不是一家單純的快遞公司，而是一個多點(diǎn)開花、協(xié)同發(fā)展的綜合物流集團(tuán)。

核心的速運(yùn)物流業(yè)務(wù)，憑借高品質(zhì)服務(wù)和對新能源汽車、高端制造等新興產(chǎn)業(yè)的滲透，增速持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，構(gòu)成了穩(wěn)固的“基本盤”。快運(yùn)和同城即時配送等新業(yè)務(wù)，乘著消費(fèi)利好和即時零售的東風(fēng)，正成為拉動業(yè)績的第二、第三增長極，展現(xiàn)出不小的潛力。

而在更遠(yuǎn)方，順豐的全球服務(wù)能力也在升級。以亞洲唯一貨運(yùn)航空樞紐——鄂州花湖國際機(jī)場為核心，順豐持續(xù)強(qiáng)化資源優(yōu)勢，為參與國際供應(yīng)鏈競爭打開了全新的想象空間。

這套“核心業(yè)務(wù)穩(wěn)盤、新業(yè)務(wù)提速、樞紐賦能全球化”的三維發(fā)力體系，共同構(gòu)筑了順豐穿越周期的寬闊護(hù)城河。

另一方面，是對標(biāo)世界級企業(yè)、探索自身特色激勵模式的道路確定性。全球頂尖企業(yè)基本都認(rèn)可，員工是最寶貴的資產(chǎn)，需要價值共享機(jī)制實(shí)現(xiàn)共同成長。每一家偉大的公司，都有一套適合自己的、能夠凝聚人心的激勵哲學(xué)。

以星巴克為例，其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在公司盈利的第二年，就力排眾議推出了著名的“咖啡豆股票”計(jì)劃，將所有員工稱為“伙伴”，允許工作時長達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的伙伴以優(yōu)惠價格購買或者被獎勵期權(quán)，并在后續(xù)分年度獲得歸屬權(quán)。如今，它每年發(fā)放過億美元的稅前收益。

通過股權(quán)共享，星巴克在企業(yè)內(nèi)部建立了一種深度的文化認(rèn)同和情感連接，讓員工感覺自己是企業(yè)大家庭的一份子，從而釋放出驚人的服務(wù)熱情和創(chuàng)造力。星巴克的成功，在很大程度上是其“伙伴文化”的成功。

再看亞馬遜，作為一家以技術(shù)和效率著稱的巨頭，它的股權(quán)激勵則更加硬核。

亞馬遜的薪酬體系中，限制性股票單位（RSU）占據(jù)了核心地位。其RSU的歸屬期通常為四年，曾經(jīng)采用“5%、15%、40%、40%”這種極度后置的歸屬節(jié)奏。員工長期留任才能獲得大部分收益，目的就是篩選出最認(rèn)同公司前景的人，用財(cái)務(wù)預(yù)期激勵共同成長。

對比來看，順豐此次推出的“共同成長持股計(jì)劃”博采眾長，又獨(dú)具順豐特色。這是因?yàn)轫権S本身就長期關(guān)注員工工作狀況和收益，對激勵有著自己的思考。

它有類似星巴克“伙伴文化”中共享與共情的內(nèi)核，強(qiáng)調(diào)“共同成長”；同時，它也吸收了RSU這種常見計(jì)劃中長期鎖定與價值對齊的精髓，用9年的超長周期來確保激勵的有效性。

但最關(guān)鍵的區(qū)別在于，順豐的股票是王衛(wèi)本人的“無償贈與”，這比任何需要員工出資或作為薪酬一部分的激勵方案，都更能體現(xiàn)創(chuàng)始人的格局和與員工共享成果的決心。順豐在理解全球最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，探索了一條最適合自身發(fā)展階段和企業(yè)文化的激勵創(chuàng)新之路。

企業(yè)和企業(yè)家要有時代責(zé)任感

如果我們將視角從企業(yè)經(jīng)營的維度，再次拉升至更宏闊的社會背景，便能讀懂王衛(wèi)此舉的第三層，也是最重要的一層深意：一切企業(yè)管理，其實(shí)都要基于企業(yè)家對時代的理解和擔(dān)當(dāng)。

今天，“共同富裕”已經(jīng)成為社會發(fā)展的核心議題。如何在高質(zhì)量發(fā)展中促進(jìn)共同富裕，不僅是國家的課題，也是每一個有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)需要思考的問題。作為中國民營經(jīng)濟(jì)的旗幟性企業(yè)和代表性人物，順豐和王衛(wèi)的行動，正是對這一時代號召最直接、最務(wù)實(shí)的響應(yīng)。

個人的財(cái)富，通過一套精巧的、著眼于長期的制度設(shè)計(jì)，可以轉(zhuǎn)化為廣大核心員工可以預(yù)期的共同財(cái)富，讓奮斗真正有動力，更可以促進(jìn)公司的健康發(fā)展。這種做法，為民營企業(yè)如何在做大“蛋糕”的同時，更好地切好“蛋糕”、分好“蛋糕”，提供了一個極具參考價值的“順豐樣本”。

與此同時，這份長達(dá)9年的計(jì)劃，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，還傳遞了兩個至關(guān)重要的信號。

其一，是對穩(wěn)就業(yè)的貢獻(xiàn)。通過超長周期的利益綁定，有效穩(wěn)定企業(yè)的核心人才隊(duì)伍，這本身就是對穩(wěn)就業(yè)大局最堅(jiān)實(shí)的貢獻(xiàn)。企業(yè)的基石是人，穩(wěn)住了核心的人，就穩(wěn)住了發(fā)展的根基。

其二，是對中國經(jīng)濟(jì)未來的堅(jiān)定信心。王衛(wèi)和順豐敢于做出一份長達(dá)9年的承諾，就是在無聲地宣告：中國最頭部的實(shí)體企業(yè)之一，對國家經(jīng)濟(jì)的長期未來抱有堅(jiān)定不移的信念，敢于下長注、做長遠(yuǎn)投資。

看明白了這一點(diǎn)，再回到最初的問題：順豐和王衛(wèi)，圖什么？答案已經(jīng)清晰。

順豐的“9年之約”，正是“聚人、聚心、聚未來”。它所回答的，正是在這個充滿變化的時代，企業(yè)如何從組織內(nèi)部尋找穿越周期的確定性，如何尋找到一條兼顧商業(yè)成長與社會價值的可持續(xù)發(fā)展路徑。

這不僅關(guān)乎順豐自己的遠(yuǎn)方，也為所有仍在路上的中國企業(yè)，指明了一個充滿希望和可能性的方向：最牢固的城墻，就是和奮斗者結(jié)成的命運(yùn)共同體。