當(dāng)一家行業(yè)龍頭企業(yè)的年?duì)I收跨越千億人民幣，除了收獲掌聲與贊譽(yù)，如何取得進(jìn)一步發(fā)展的新課題也同時(shí)會(huì)擺在它面前。

2025年的安踏集團(tuán)(2020.HK)，正站在這樣一個(gè)歷史性的節(jié)點(diǎn)上。

作為運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的領(lǐng)先玩家，2024年，安踏集團(tuán)和旗下亞瑪芬體育的營(yíng)收之和首次突破千億人民幣大關(guān)。而2025年，安踏還在大踏步向前，并對(duì)自己提出了新的要求。

8月27日發(fā)布的半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏集團(tuán)營(yíng)收達(dá)到385.4億元，同比增長(zhǎng)14.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)行業(yè)首位。同時(shí)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)超百億，達(dá)101.31億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到26.3%。

橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)，安踏集團(tuán)拋開(kāi)耐克中國(guó)的半年?duì)I收差距，已經(jīng)拉大到150億以上，安踏集團(tuán)上半年的營(yíng)收大致相當(dāng)于耐克大中華區(qū)和阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)的總和。

如果將在國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)品牌的業(yè)績(jī)綜合來(lái)看，安踏集團(tuán)的營(yíng)收大約相當(dāng)于1.6個(gè)耐克中國(guó)、2.6個(gè)阿迪中國(guó)、2.6個(gè)李寧、5.7個(gè)特步國(guó)際、6.8個(gè)361度，持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

并且，上半年安踏經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入109.3億元，截至報(bào)告期末的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、銀行定存及已抵押存款合計(jì)達(dá)555.8億元，可謂“兵精糧足”。

所以，在跨越千億里程碑之后的第一年，安踏體現(xiàn)了龍頭的遠(yuǎn)見(jiàn)，將目光放到了新的問(wèn)題上：做到了行業(yè)第一，下一個(gè)目標(biāo)是什么？規(guī)模擴(kuò)張之外，安踏的使命又是什么？

答案是，不沉迷于過(guò)往的成績(jī)，進(jìn)一步探索中國(guó)品牌、中國(guó)企業(yè)走向世界的全新姿態(tài)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，向外進(jìn)攻。

紅海、藍(lán)海與出海，安踏在三條規(guī)則迥異的戰(zhàn)線上，它交出了一份不斷“超越自我”的答卷，不僅關(guān)乎自身的持續(xù)增長(zhǎng)，更為所有志在全球的中國(guó)企業(yè)，提供了一份關(guān)于自我進(jìn)化的解題思路。千億之后，“卷王”還是那個(gè)熟悉的卷王。

穩(wěn)紅海 效率革命貫穿增長(zhǎng)周期

任何一個(gè)成功的商業(yè)體，都必須擁有一塊堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)“壓艙石”。

對(duì)于安踏集團(tuán)而言，安踏主品牌與FILA（斐樂(lè)）這兩大營(yíng)收巨輪正承擔(dān)著這一責(zé)任。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌上半年?duì)I收169.5億元，同比增長(zhǎng)5.4%，超過(guò)紡織服裝市場(chǎng)平均增長(zhǎng)水平；斐樂(lè)品牌營(yíng)收達(dá)141.8億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長(zhǎng)8.6%。

在商業(yè)規(guī)律的作用下，單一品牌很難擺脫品類(lèi)和審美帶來(lái)的周期波動(dòng)。但安踏的過(guò)人之處，在于它通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，提煉出了一套有效的方法論，讓這兩大核心業(yè)務(wù)，在巨大的體量之上，依然保持著旺盛的生命力與領(lǐng)先行業(yè)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。

這種方法論的核心，是對(duì)“品牌+零售”模式的極致深耕與再創(chuàng)造。在當(dāng)初行業(yè)普遍以門(mén)店擴(kuò)張作為增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，安踏就已經(jīng)洞察到效率的價(jià)值。

近五年來(lái)，在門(mén)店總數(shù)未見(jiàn)大幅增長(zhǎng)，甚至進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化的前提下，集團(tuán)營(yíng)收卻實(shí)現(xiàn)了明顯的階梯式增長(zhǎng)，從2020年上半年至今的同比增幅達(dá)到了163%。這背后，正是其強(qiáng)大的DTC能力和經(jīng)營(yíng)效率的體現(xiàn)。

通過(guò)上萬(wàn)家直營(yíng)終端，安踏精準(zhǔn)捕捉市場(chǎng)脈搏與消費(fèi)者需求，并將這些寶貴的數(shù)據(jù)迅速反哺于零售實(shí)踐，不斷升級(jí)其直面消費(fèi)者的終端門(mén)店。

從為大眾消費(fèi)人群提供一站式購(gòu)物體驗(yàn)的“超級(jí)安踏”，到矗立于核心商圈的“安踏殿堂PALACE”，再到為專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者打造的“安踏競(jìng)技場(chǎng)ARENA”，還有定位菁英戶外的“安踏冠軍”，引領(lǐng)跨界風(fēng)格的“安踏作品集SV”，以及帶來(lái)全新消費(fèi)體驗(yàn)的“超級(jí)安踏”，安踏主品牌用“千店千面”的零售矩陣，實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同層級(jí)市場(chǎng)的精準(zhǔn)觸達(dá)。上半年，安踏品牌新店型門(mén)店的流水獲得明顯增長(zhǎng)。

FILA亦通過(guò)潮流先鋒店、美術(shù)館店等終端升級(jí)，不斷刷新品牌體驗(yàn)。這種基于大數(shù)據(jù)洞察的零售效率革命，讓每一家店鋪都成為了高效的品牌觸點(diǎn)和銷(xiāo)售單元，最終帶來(lái)了店效的大幅提升。

需要指出的是，效率并非無(wú)根之木，它的最終落點(diǎn)，永遠(yuǎn)是消費(fèi)者愿意用錢(qián)包投票的“好商品”。而在今天的市場(chǎng)，“含科量”已經(jīng)顯著決定著產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)和消費(fèi)者價(jià)值。

安踏領(lǐng)先行業(yè)的高額創(chuàng)新研發(fā)投入，便是一場(chǎng)著眼于未來(lái)的“進(jìn)攻性”投資。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏上半年研發(fā)投入近10億元，過(guò)去十年累計(jì)創(chuàng)新相關(guān)投入超200億元，并預(yù)計(jì)未來(lái)五年還將投入200億元，著眼于前沿科技的規(guī)?；a(chǎn)，最終喚醒大眾購(gòu)買(mǎi)力。

從搭載了自研“安踏膜”科技的沖鋒衣，到憑借卓越緩震性能熱銷(xiāo)超400萬(wàn)雙的PG7跑鞋，安踏成功地將抽象的實(shí)驗(yàn)室科技，轉(zhuǎn)化為了具體的、可感知的穿著體驗(yàn)和市場(chǎng)熱度，打造出爆品矩陣。

這套從研發(fā)到零售的閉環(huán)，讓品牌創(chuàng)新的效率持續(xù)升級(jí)，最終穩(wěn)固了其在大眾市場(chǎng)中不可撼動(dòng)的基本盤(pán)。

戰(zhàn)藍(lán)海，用差異化布局打造“新增量矩陣”

如果說(shuō)在紅海市場(chǎng)的深耕體現(xiàn)了安踏的耐心，那么在藍(lán)海領(lǐng)域的開(kāi)拓，則盡顯進(jìn)攻的智慧。

進(jìn)攻并非以規(guī)模為指引“砸錢(qián)”，而是單聚焦在運(yùn)動(dòng)鞋服配賽道，從補(bǔ)齊差異化競(jìng)爭(zhēng)力的思維出發(fā)，步步為營(yíng)地布局多品牌矩陣。

市場(chǎng)是多元化需求與不確定性趨勢(shì)的集合，想抓住未來(lái)的風(fēng)口，需要一套成熟的方法論，系統(tǒng)性地將未知的市場(chǎng)機(jī)會(huì)變成增長(zhǎng)的確定性。安踏并購(gòu)哲學(xué)，正是這一理念的顯化。

究其原因，從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)到時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，從大眾運(yùn)動(dòng)到高端運(yùn)動(dòng)，安踏構(gòu)建的品牌矩陣完美地契合了全球體育市場(chǎng)向多元化、細(xì)分化轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，滿足了消費(fèi)者對(duì)小眾、特色賽道的追求。

而在搭建這一品牌矩陣的過(guò)程中，安踏的邏輯始終清晰：

一是，收購(gòu)具有強(qiáng)大品牌價(jià)值和深厚文化基因的品牌，并將其向符合市場(chǎng)趨勢(shì)的方向有序重塑；二是，投資具備高潛力的新興品牌，完善增長(zhǎng)曲線。

其核心理念，不止于“買(mǎi)得好”，更在于“管得好”與“協(xié)同好”：

FILA從2009年被收購(gòu)時(shí)的無(wú)人問(wèn)津，到如今成長(zhǎng)為年?duì)I收266億元的巨擘，綜合增長(zhǎng)超過(guò)300倍。

迪桑特、可隆在戶外大潮下的高歌猛進(jìn)，它們所屬的“所有其他品牌”收入，在2018年還只有約12.8億人民幣，2024年增長(zhǎng)到106.8億元，今年上半年的收入已經(jīng)超過(guò)2023年全年，同比增速高達(dá)61.1%。

規(guī)模更大的亞瑪芬體育，更是在過(guò)去五年實(shí)現(xiàn)了約1.5倍的收入增長(zhǎng)，上半年收入同比增23.5%至27.09億美元，大中華區(qū)收入增速達(dá)到了42.4%。

它們強(qiáng)大的增長(zhǎng)勢(shì)能和發(fā)展成效，充分證明安踏已擁有行業(yè)頂尖的多品牌運(yùn)營(yíng)和價(jià)值重塑能力。

2025年上半年收購(gòu)德國(guó)戶外品牌“狼爪”（JackWolfskin），是這一成熟哲學(xué)的最新實(shí)踐。

安踏看中的，是狼爪深厚的戶外文化底蘊(yùn)、德國(guó)精工的品牌標(biāo)簽以及真實(shí)戶外的聲譽(yù)。狼爪的加入，精準(zhǔn)地補(bǔ)全了安踏在大眾戶外市場(chǎng)的價(jià)格帶拼圖，是一次極具戰(zhàn)略價(jià)值的生態(tài)位填充，也是對(duì)戶外消費(fèi)大眾化趨勢(shì)的一次響應(yīng)。

目前，安踏已組建聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，并制定了3-5年的復(fù)興計(jì)劃，圍繞其核心價(jià)值重塑產(chǎn)品與品牌體系。

此外，集團(tuán)還宣布與韓國(guó)時(shí)尚集團(tuán)MUSINSA共同投資成立合資公司，將其自有品牌和多品牌集合店業(yè)務(wù)引入中國(guó)，再次展現(xiàn)了其作為多品牌“超級(jí)樞紐”的能力。

最終，我們需要確立的認(rèn)知是，品牌矩陣不是越復(fù)雜、數(shù)量越多就越好，而是要以各個(gè)品牌之間的協(xié)同性、對(duì)綜合市場(chǎng)進(jìn)行切分的能力為依據(jù)。這種差異化的品牌布局，賦予了整個(gè)集團(tuán)強(qiáng)大的“新增量”創(chuàng)造體質(zhì)，無(wú)論市場(chǎng)風(fēng)口如何輪轉(zhuǎn)，總有品牌能乘風(fēng)而起，從而確保了集團(tuán)整體增長(zhǎng)曲線的平滑與堅(jiān)韌。

看出海 因地制宜，徐徐圖之

在中國(guó)市場(chǎng)構(gòu)建了穩(wěn)固的領(lǐng)先地位并完成了足夠的能力積累之后，全球化便成為安踏的必然選擇。

因?yàn)椋鳛閲?guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)稀缺的“世界級(jí)選手”，安踏的全球化戰(zhàn)略，不僅是不甘于現(xiàn)狀、尋求新增長(zhǎng)空間的商業(yè)決策，更是代表中國(guó)體育品牌走向世界舞臺(tái)中央的使命使然。

正如它經(jīng)營(yíng)品牌矩陣時(shí)展現(xiàn)的耐心與細(xì)致，安踏的全球化戰(zhàn)略，同樣遵循積極而不冒進(jìn)的原則：因地制宜，循序漸進(jìn)，用最核心的能力，組織整合全球資源，以期贏得全球市場(chǎng)。

在安踏的時(shí)間表上，“出海”的第一步，是重塑?chē)?guó)際品牌，讓其在中國(guó)市場(chǎng)煥發(fā)新生。

在2021年之前，安踏曾經(jīng)將“單聚焦、多品牌、全渠道”作為核心戰(zhàn)略，而后“全球化”代替了“全渠道”。

這是通過(guò)在中國(guó)這一全球最具活力的市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌并積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后的一種必然選擇。在安踏“多品牌資產(chǎn)+安踏卓越運(yùn)營(yíng)+全球協(xié)同=高質(zhì)量增長(zhǎng)”的增長(zhǎng)模型中，成功打造出獨(dú)有的多品牌管理能力與多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力。

從斐樂(lè)的崛起再到可隆、迪桑特等品牌在中國(guó)市場(chǎng)的巨大成功，便是安踏卓越的品牌重塑與運(yùn)營(yíng)能力的最有力證明。這一步，讓安踏在本土市場(chǎng)積累了運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

第二步，安踏集團(tuán)通過(guò)對(duì)亞瑪芬體育的收購(gòu)，將在中國(guó)市場(chǎng)得到驗(yàn)證的增長(zhǎng)模式應(yīng)用于旗下國(guó)際品牌的全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，并打造和提升自身的全球化運(yùn)營(yíng)與資源整合能力。在安踏集團(tuán)的管理之下，亞瑪芬集團(tuán)不但營(yíng)收翻倍扭虧為盈，并且成功在美國(guó)上市。

第三步，則是最大膽，也是最激動(dòng)人心的一步：推動(dòng)安踏母品牌出海，圍繞中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)真正的全球化。并根據(jù)全球不同區(qū)域不同的市場(chǎng)特色，因地制宜，制定了一套多管齊下、拳拳到肉的出海策略。

在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的北美市場(chǎng)，安踏通過(guò)旗下歐文、湯普森等頂級(jí)球星，用籃球這一世界性語(yǔ)言與消費(fèi)者溝通；在全美各大城市舉辦跑團(tuán)社群活動(dòng)，通過(guò)PG7等核心產(chǎn)品，用體驗(yàn)建立情感連接；選擇洛杉磯比弗利山莊籌備北美首家安踏品牌旗艦店，在一線商圈建立高端的品牌形象并進(jìn)一步爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)。

與此同時(shí)，針對(duì)高增長(zhǎng)潛力的東南亞市場(chǎng)，安踏采取積極進(jìn)取的開(kāi)拓策略，線上線下同時(shí)布局，計(jì)劃年內(nèi)開(kāi)出的門(mén)店數(shù)和電商平臺(tái)拓展將迎來(lái)新突破；在中東及非洲，安踏品牌在阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等區(qū)域逐步落地零售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)高標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店構(gòu)建品牌認(rèn)知。

針對(duì)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)，采取不同的進(jìn)入策略，彰顯了安踏全球化運(yùn)營(yíng)的高度成熟與靈活性。它輸出的不僅是產(chǎn)品，更包括中國(guó)品牌全球化的思維乃至執(zhí)行方案。它正在贏得的，也絕非僅僅是市場(chǎng)份額，更是全球體育用品行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)與影響力。

結(jié)語(yǔ)：千億之上的“進(jìn)攻型組織”

安踏的2025年半年報(bào)，是對(duì)它的一次階段性總結(jié)。面向全球運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)，我們看到了一個(gè)千億巨頭如何“保持饑渴”；面對(duì)“讓中國(guó)的安踏真正成為世界的安踏”這么宏大的愿景，我們也看到了它如何“保持冷靜”。

穩(wěn)固紅海、開(kāi)拓藍(lán)海、揚(yáng)帆出海，三條戰(zhàn)線上穩(wěn)健而有力的布局，成功破解著規(guī)模帶來(lái)的“增長(zhǎng)魔咒”，并創(chuàng)建起一個(gè)勢(shì)能巨大的增長(zhǎng)飛輪。這背后，是一個(gè)“進(jìn)攻型組織”的誕生。

只是，它龐大但不臃腫，積極卻不冒進(jìn)。效率、耐心、智慧，這些才是安踏為所有尋求穿越周期、走向全球的中國(guó)企業(yè)，提供的“安踏樣本”。真正的強(qiáng)大，不止于規(guī)模，更在于永不止步的精神內(nèi)核。

來(lái)源：港股研究社