當(dāng)一家行業(yè)龍頭企業(yè)的年營收跨越千億人民幣，除了收獲掌聲與贊譽(yù)，如何取得進(jìn)一步發(fā)展的新課題也同時會擺在它面前。

2025年的安踏集團(tuán)(2020.HK)，正站在這樣一個歷史性的節(jié)點上。

作為運(yùn)動鞋服行業(yè)的領(lǐng)先玩家，2024年，安踏集團(tuán)和旗下亞瑪芬體育的營收之和首次突破千億人民幣大關(guān)。而2025年，安踏還在大踏步向前，并對自己提出了新的要求。

8月27日發(fā)布的半年報數(shù)據(jù)顯示，安踏集團(tuán)營收達(dá)到385.4億元，同比增長14.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國市場行業(yè)首位。同時經(jīng)營利潤超百億，達(dá)101.31億元，經(jīng)營利潤率達(dá)到26.3%。

橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)，安踏集團(tuán)拋開耐克中國的半年營收差距，已經(jīng)拉大到150億以上，安踏集團(tuán)上半年的營收大致相當(dāng)于耐克大中華區(qū)和阿迪達(dá)斯中國區(qū)的總和。

如果將在國內(nèi)運(yùn)營的運(yùn)動品牌的業(yè)績綜合來看，安踏集團(tuán)的營收大約相當(dāng)于1.6個耐克中國、2.6個阿迪中國、2.6個李寧、5.7個特步國際、6.8個361度，持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

并且，上半年安踏經(jīng)營現(xiàn)金凈流入109.3億元，截至報告期末的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、銀行定存及已抵押存款合計達(dá)555.8億元，可謂“兵精糧足”。

所以，在跨越千億里程碑之后的第一年，安踏體現(xiàn)了龍頭的遠(yuǎn)見，將目光放到了新的問題上：做到了行業(yè)第一，下一個目標(biāo)是什么？規(guī)模擴(kuò)張之外，安踏的使命又是什么？

答案是，不沉迷于過往的成績，進(jìn)一步探索中國品牌、中國企業(yè)走向世界的全新姿態(tài)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，向外進(jìn)攻。

紅海、藍(lán)海與出海，安踏在三條規(guī)則迥異的戰(zhàn)線上，它交出了一份不斷“超越自我”的答卷，不僅關(guān)乎自身的持續(xù)增長，更為所有志在全球的中國企業(yè)，提供了一份關(guān)于自我進(jìn)化的解題思路。千億之后，“卷王”還是那個熟悉的卷王。

穩(wěn)紅海 效率革命貫穿增長周期

任何一個成功的商業(yè)體，都必須擁有一塊堅實的業(yè)務(wù)“壓艙石”。

對于安踏集團(tuán)而言，安踏主品牌與FILA（斐樂）這兩大營收巨輪正承擔(dān)著這一責(zé)任。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌上半年營收169.5億元，同比增長5.4%，超過紡織服裝市場平均增長水平；斐樂品牌營收達(dá)141.8億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長8.6%。

在商業(yè)規(guī)律的作用下，單一品牌很難擺脫品類和審美帶來的周期波動。但安踏的過人之處，在于它通過長期的實踐，提煉出了一套有效的方法論，讓這兩大核心業(yè)務(wù)，在巨大的體量之上，依然保持著旺盛的生命力與領(lǐng)先行業(yè)的穩(wěn)健增長。

這種方法論的核心，是對“品牌+零售”模式的極致深耕與再創(chuàng)造。在當(dāng)初行業(yè)普遍以門店擴(kuò)張作為增長驅(qū)動的時代，安踏就已經(jīng)洞察到效率的價值。

近五年來，在門店總數(shù)未見大幅增長，甚至進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化的前提下，集團(tuán)營收卻實現(xiàn)了明顯的階梯式增長，從2020年上半年至今的同比增幅達(dá)到了163%。這背后，正是其強(qiáng)大的DTC能力和經(jīng)營效率的體現(xiàn)。

通過上萬家直營終端，安踏精準(zhǔn)捕捉市場脈搏與消費者需求，并將這些寶貴的數(shù)據(jù)迅速反哺于零售實踐，不斷升級其直面消費者的終端門店。

從為大眾消費人群提供一站式購物體驗的“超級安踏”，到矗立于核心商圈的“安踏殿堂PALACE”，再到為專業(yè)運(yùn)動愛好者打造的“安踏競技場ARENA”，還有定位菁英戶外的“安踏冠軍”，引領(lǐng)跨界風(fēng)格的“安踏作品集SV”，以及帶來全新消費體驗的“超級安踏”，安踏主品牌用“千店千面”的零售矩陣，實現(xiàn)了對不同層級市場的精準(zhǔn)觸達(dá)。上半年，安踏品牌新店型門店的流水獲得明顯增長。

FILA亦通過潮流先鋒店、美術(shù)館店等終端升級，不斷刷新品牌體驗。這種基于大數(shù)據(jù)洞察的零售效率革命，讓每一家店鋪都成為了高效的品牌觸點和銷售單元，最終帶來了店效的大幅提升。

需要指出的是，效率并非無根之木，它的最終落點，永遠(yuǎn)是消費者愿意用錢包投票的“好商品”。而在今天的市場，“含科量”已經(jīng)顯著決定著產(chǎn)品的核心賣點和消費者價值。

安踏領(lǐng)先行業(yè)的高額創(chuàng)新研發(fā)投入，便是一場著眼于未來的“進(jìn)攻性”投資。

財報數(shù)據(jù)顯示，安踏上半年研發(fā)投入近10億元，過去十年累計創(chuàng)新相關(guān)投入超200億元，并預(yù)計未來五年還將投入200億元，著眼于前沿科技的規(guī)?；a(chǎn)，最終喚醒大眾購買力。

從搭載了自研“安踏膜”科技的沖鋒衣，到憑借卓越緩震性能熱銷超400萬雙的PG7跑鞋，安踏成功地將抽象的實驗室科技，轉(zhuǎn)化為了具體的、可感知的穿著體驗和市場熱度，打造出爆品矩陣。

這套從研發(fā)到零售的閉環(huán)，讓品牌創(chuàng)新的效率持續(xù)升級，最終穩(wěn)固了其在大眾市場中不可撼動的基本盤。

戰(zhàn)藍(lán)海，用差異化布局打造“新增量矩陣”

如果說在紅海市場的深耕體現(xiàn)了安踏的耐心，那么在藍(lán)海領(lǐng)域的開拓，則盡顯進(jìn)攻的智慧。

進(jìn)攻并非以規(guī)模為指引“砸錢”，而是單聚焦在運(yùn)動鞋服配賽道，從補(bǔ)齊差異化競爭力的思維出發(fā)，步步為營地布局多品牌矩陣。

市場是多元化需求與不確定性趨勢的集合，想抓住未來的風(fēng)口，需要一套成熟的方法論，系統(tǒng)性地將未知的市場機(jī)會變成增長的確定性。安踏并購哲學(xué)，正是這一理念的顯化。

究其原因，從專業(yè)運(yùn)動到時尚運(yùn)動，從大眾運(yùn)動到高端運(yùn)動，安踏構(gòu)建的品牌矩陣完美地契合了全球體育市場向多元化、細(xì)分化轉(zhuǎn)移的大趨勢，滿足了消費者對小眾、特色賽道的追求。

而在搭建這一品牌矩陣的過程中，安踏的邏輯始終清晰：

一是，收購具有強(qiáng)大品牌價值和深厚文化基因的品牌，并將其向符合市場趨勢的方向有序重塑；二是，投資具備高潛力的新興品牌，完善增長曲線。

其核心理念，不止于“買得好”，更在于“管得好”與“協(xié)同好”：

FILA從2009年被收購時的無人問津，到如今成長為年營收266億元的巨擘，綜合增長超過300倍。

迪桑特、可隆在戶外大潮下的高歌猛進(jìn)，它們所屬的“所有其他品牌”收入，在2018年還只有約12.8億人民幣，2024年增長到106.8億元，今年上半年的收入已經(jīng)超過2023年全年，同比增速高達(dá)61.1%。

規(guī)模更大的亞瑪芬體育，更是在過去五年實現(xiàn)了約1.5倍的收入增長，上半年收入同比增23.5%至27.09億美元，大中華區(qū)收入增速達(dá)到了42.4%。

它們強(qiáng)大的增長勢能和發(fā)展成效，充分證明安踏已擁有行業(yè)頂尖的多品牌運(yùn)營和價值重塑能力。

2025年上半年收購德國戶外品牌“狼爪”（JackWolfskin），是這一成熟哲學(xué)的最新實踐。

安踏看中的，是狼爪深厚的戶外文化底蘊(yùn)、德國精工的品牌標(biāo)簽以及真實戶外的聲譽(yù)。狼爪的加入，精準(zhǔn)地補(bǔ)全了安踏在大眾戶外市場的價格帶拼圖，是一次極具戰(zhàn)略價值的生態(tài)位填充，也是對戶外消費大眾化趨勢的一次響應(yīng)。

目前，安踏已組建聯(lián)合管理團(tuán)隊，并制定了3-5年的復(fù)興計劃，圍繞其核心價值重塑產(chǎn)品與品牌體系。

此外，集團(tuán)還宣布與韓國時尚集團(tuán)MUSINSA共同投資成立合資公司，將其自有品牌和多品牌集合店業(yè)務(wù)引入中國，再次展現(xiàn)了其作為多品牌“超級樞紐”的能力。

最終，我們需要確立的認(rèn)知是，品牌矩陣不是越復(fù)雜、數(shù)量越多就越好，而是要以各個品牌之間的協(xié)同性、對綜合市場進(jìn)行切分的能力為依據(jù)。這種差異化的品牌布局，賦予了整個集團(tuán)強(qiáng)大的“新增量”創(chuàng)造體質(zhì)，無論市場風(fēng)口如何輪轉(zhuǎn)，總有品牌能乘風(fēng)而起，從而確保了集團(tuán)整體增長曲線的平滑與堅韌。

看出海 因地制宜，徐徐圖之

在中國市場構(gòu)建了穩(wěn)固的領(lǐng)先地位并完成了足夠的能力積累之后，全球化便成為安踏的必然選擇。

因為，作為國內(nèi)運(yùn)動鞋服行業(yè)稀缺的“世界級選手”，安踏的全球化戰(zhàn)略，不僅是不甘于現(xiàn)狀、尋求新增長空間的商業(yè)決策，更是代表中國體育品牌走向世界舞臺中央的使命使然。

正如它經(jīng)營品牌矩陣時展現(xiàn)的耐心與細(xì)致，安踏的全球化戰(zhàn)略，同樣遵循積極而不冒進(jìn)的原則：因地制宜，循序漸進(jìn)，用最核心的能力，組織整合全球資源，以期贏得全球市場。

在安踏的時間表上，“出海”的第一步，是重塑國際品牌，讓其在中國市場煥發(fā)新生。

在2021年之前，安踏曾經(jīng)將“單聚焦、多品牌、全渠道”作為核心戰(zhàn)略，而后“全球化”代替了“全渠道”。

這是通過在中國這一全球最具活力的市場深度運(yùn)營國際品牌并積累相關(guān)經(jīng)驗后的一種必然選擇。在安踏“多品牌資產(chǎn)+安踏卓越運(yùn)營+全球協(xié)同=高質(zhì)量增長”的增長模型中，成功打造出獨有的多品牌管理能力與多品牌零售運(yùn)營能力。

從斐樂的崛起再到可隆、迪桑特等品牌在中國市場的巨大成功，便是安踏卓越的品牌重塑與運(yùn)營能力的最有力證明。這一步，讓安踏在本土市場積累了運(yùn)營國際品牌的寶貴經(jīng)驗。

第二步，安踏集團(tuán)通過對亞瑪芬體育的收購，將在中國市場得到驗證的增長模式應(yīng)用于旗下國際品牌的全球市場運(yùn)營，并打造和提升自身的全球化運(yùn)營與資源整合能力。在安踏集團(tuán)的管理之下，亞瑪芬集團(tuán)不但營收翻倍扭虧為盈，并且成功在美國上市。

第三步，則是最大膽，也是最激動人心的一步：推動安踏母品牌出海，圍繞中國品牌實現(xiàn)真正的全球化。并根據(jù)全球不同區(qū)域不同的市場特色，因地制宜，制定了一套多管齊下、拳拳到肉的出海策略。

在競爭最激烈的北美市場，安踏通過旗下歐文、湯普森等頂級球星，用籃球這一世界性語言與消費者溝通；在全美各大城市舉辦跑團(tuán)社群活動，通過PG7等核心產(chǎn)品，用體驗建立情感連接；選擇洛杉磯比弗利山莊籌備北美首家安踏品牌旗艦店，在一線商圈建立高端的品牌形象并進(jìn)一步爭奪話語權(quán)。

與此同時，針對高增長潛力的東南亞市場，安踏采取積極進(jìn)取的開拓策略，線上線下同時布局，計劃年內(nèi)開出的門店數(shù)和電商平臺拓展將迎來新突破；在中東及非洲，安踏品牌在阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等區(qū)域逐步落地零售網(wǎng)絡(luò)，通過高標(biāo)準(zhǔn)門店構(gòu)建品牌認(rèn)知。

針對不同市場的特點，采取不同的進(jìn)入策略，彰顯了安踏全球化運(yùn)營的高度成熟與靈活性。它輸出的不僅是產(chǎn)品，更包括中國品牌全球化的思維乃至執(zhí)行方案。它正在贏得的，也絕非僅僅是市場份額，更是全球體育用品行業(yè)的話語權(quán)與影響力。

結(jié)語：千億之上的“進(jìn)攻型組織”

安踏的2025年半年報，是對它的一次階段性總結(jié)。面向全球運(yùn)動用品市場，我們看到了一個千億巨頭如何“保持饑渴”；面對“讓中國的安踏真正成為世界的安踏”這么宏大的愿景，我們也看到了它如何“保持冷靜”。

穩(wěn)固紅海、開拓藍(lán)海、揚(yáng)帆出海，三條戰(zhàn)線上穩(wěn)健而有力的布局，成功破解著規(guī)模帶來的“增長魔咒”，并創(chuàng)建起一個勢能巨大的增長飛輪。這背后，是一個“進(jìn)攻型組織”的誕生。

只是，它龐大但不臃腫，積極卻不冒進(jìn)。效率、耐心、智慧，這些才是安踏為所有尋求穿越周期、走向全球的中國企業(yè)，提供的“安踏樣本”。真正的強(qiáng)大，不止于規(guī)模，更在于永不止步的精神內(nèi)核。

來源：港股研究社