出品/壹覽商業(yè)

作者/李彥

編輯/木魚

頭圖來源/百度官網(wǎng)

6月12日下午，在宣布收購(gòu)喜馬拉雅的兩天后，騰訊音樂的市值就實(shí)現(xiàn)了對(duì)百度的超越。7月7日，騰訊音樂的市值首次突破300億美元，收于301.88億美元，躋身中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司市值TOP 10。

20年前，騰訊與百度曾先后邁入資本市場(chǎng)。2004年，騰訊在港交所上市，首日收盤市值約為73億港元（約合9.3億美元）；2005年，百度登陸納斯達(dá)克，首日收盤市值高達(dá)39.58億美元——彼時(shí)的百度，相當(dāng)于四個(gè)騰訊。

而今，局勢(shì)已徹底反轉(zhuǎn)。截至發(fā)稿日（7月25日），騰訊市值約合6429.23億美元，騰訊音樂330.78億美元，百度為310.48億美元，騰訊是百度的整整20倍。

如果說騰訊如今的成功尚可歸因于其龐大的社交網(wǎng)絡(luò)護(hù)城河——微信日活躍用戶超過13億，是整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。那么騰訊音樂不過是騰訊體系內(nèi)一個(gè)聚焦于娛樂內(nèi)容的子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是付費(fèi)音樂與線上演出，員工人數(shù)不到百度的五分之一，技術(shù)光環(huán)也遠(yuǎn)不及后者耀眼?？蔀槭裁错斨鳥AT名頭的百度，如今卻連騰訊音樂也比不過了？

為什么資本市場(chǎng)愿意為騰訊音樂買單？

對(duì)于資本市場(chǎng)而言，衡量一家企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，不僅在于它今天賺了多少錢，更要衡量它未來的商業(yè)空間以及增長(zhǎng)能否長(zhǎng)期持續(xù)。

對(duì)比百度和騰訊音樂，今年第一季度，百度凈利潤(rùn)78.18億元，高于騰訊音樂同期的42.91億元，但前者凈利率24.09%，不到后者的二分之一。騰訊音樂的市凈率3.27，百度的市凈率僅有0.83。

這種差異背后，是兩家公司商業(yè)模型完全不同。

先看百度，一方面，百度的“輸血業(yè)務(wù)”：由搜索廣告、信息流廣告為代表的在線營(yíng)銷收入，正面臨抖音、快手、小紅書等平臺(tái)的流量蠶食。另一方面，新業(yè)務(wù)線的高強(qiáng)度投入，也在拉低百度整體的利潤(rùn)率。自動(dòng)駕駛、AI大模型、智能云……每一個(gè)都要“重資本投入”，但至今還沒有一個(gè)跑出明確的盈利范式。換句話說，百度的未來不確定性值更高。

騰訊音樂的優(yōu)勢(shì)在于高度可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流和持續(xù)擴(kuò)張的付費(fèi)生態(tài)。2025年第一季度，其在線音樂付費(fèi)用戶達(dá)1.229億，ARPPU（每個(gè)付費(fèi)用戶平均貢獻(xiàn)收入）為11.4元，Super VIP訂閱收入同比增長(zhǎng)16.6%。在線音樂業(yè)務(wù)占總營(yíng)收的76.55%。音樂作為高頻、輕決策的情緒消費(fèi)，一旦形成使用習(xí)慣，用戶的付費(fèi)黏性較強(qiáng)。

此外，面向高價(jià)值用戶，騰訊音樂推出演唱會(huì)門票優(yōu)先購(gòu)權(quán)、數(shù)字專輯等權(quán)益，進(jìn)一步提升ARPPU；面對(duì)免費(fèi)用戶，則提供“看廣告聽歌”選項(xiàng)，拓展B端廣告收入。

內(nèi)容層面，2024年騰訊音樂入股SM娛樂，強(qiáng)化上游內(nèi)容生產(chǎn)與版權(quán)能力；2025年又收購(gòu)喜馬拉雅，進(jìn)入長(zhǎng)音頻領(lǐng)域，結(jié)合騰訊旗下網(wǎng)文、動(dòng)漫、IP資源，拓展聽覺內(nèi)容場(chǎng)景，形成了覆蓋音樂、長(zhǎng)音頻與多元IP的內(nèi)容生態(tài)矩陣。

在當(dāng)前周期下，騰訊音樂提供的是較為清晰的增長(zhǎng)路徑：付費(fèi)基礎(chǔ)穩(wěn)定、變現(xiàn)渠道多元、內(nèi)容生態(tài)不斷擴(kuò)展。對(duì)于資本市場(chǎng)而言，這類平臺(tái)的可預(yù)測(cè)性具備相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

百度確實(shí)讓資本市場(chǎng)失望太多次了

百度的問題，從來不是缺乏前瞻性，而是缺乏戰(zhàn)略定力——無法在正確的方向上持續(xù)投入、穿越周期。它總是看對(duì)趨勢(shì)，卻總被同行反超。

回顧百度這些年的布局，其前瞻性并不輸任何一家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至常常是第一個(gè)入局者，但“起大早、趕晚集”的事情實(shí)在干得太多：

電商業(yè)務(wù)：2008年10月，百度推出C2C電商平臺(tái)“有啊”，揚(yáng)言“三年內(nèi)打敗淘寶”，然而三年不到，2011年3月，“有啊”宣布關(guān)閉；2015年，百度又接連上線了“百度未來商店”“百度VIP”和“百度Mall”三個(gè)電商項(xiàng)目，結(jié)果兩年內(nèi)三個(gè)項(xiàng)目又草草收?qǐng)觥?/p>

O2O業(yè)務(wù)：2014年1月，百度全資收購(gòu)糯米網(wǎng)，2015年6月，李彥宏宣傳三年內(nèi)要砸200億到糯米業(yè)務(wù)中，結(jié)果又是三年不到，2016年年中，百度決意放棄O2O。2022年12月，百度糯米正式關(guān)停。

外賣業(yè)務(wù)：2014年5月，百度外賣上線，在一段時(shí)間內(nèi)依靠高品質(zhì)餐廳和更強(qiáng)的補(bǔ)貼力度，能和美團(tuán)、餓了么分庭抗禮。但最終在2017年8月，百度外賣以8億美元賣身給餓了么，百度自此徹底錯(cuò)過本地生活這塊流量+場(chǎng)景結(jié)合的黃金賽道。

短視頻賽道：百度的“好看視頻”誕生早于抖音，其“全民小視頻”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一度擴(kuò)張至千人，花費(fèi)數(shù)十億推廣。但在抖音已經(jīng)席卷全網(wǎng)時(shí)，百度仍未找準(zhǔn)差異化定位，最終“好看視頻”被邊緣化。

社區(qū)產(chǎn)品：百度貼吧一度是中文互聯(lián)網(wǎng)最核心的UGC社區(qū)，具備極強(qiáng)的用戶粘性與內(nèi)容深度。但未能抓住移動(dòng)化和興趣社交化的轉(zhuǎn)型機(jī)遇，被小紅書、豆瓣等新興平臺(tái)超越。

AI大模型：文心一言確實(shí)是國(guó)內(nèi)最早發(fā)布的大模型產(chǎn)品之一，百度也是少數(shù)能從芯片層、框架層到模型層全棧自研的公司。但短短一年，DeepSeek的橫空出世，文心一言的技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速被蠶食，產(chǎn)品體驗(yàn)和市場(chǎng)份額被阿里、字節(jié)、智譜AI等后來者趕超。

所以百度的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)一樣明顯：優(yōu)點(diǎn)是能判斷趨勢(shì)，看到風(fēng)口，迅速跟進(jìn)；缺點(diǎn)就是在燒錢階段投入巨大，一旦看不到短期回報(bào)就開始搖擺和后撤。很多業(yè)務(wù)不是“做錯(cuò)了”，而是“沒做完”。每一次轉(zhuǎn)向，都消耗了管理層的精力、組織資源，也損耗了投資人的耐心。

百度要變，必須“傷筋動(dòng)骨”

簡(jiǎn)單總結(jié)，百度就是不敢挑戰(zhàn)自己。直白點(diǎn)說，百度想翻身，就必須摘掉“廣告公司”的標(biāo)簽。

其實(shí)李彥宏很早就意識(shí)到這個(gè)問題，2021年5月，他曾公開提出，未來三年百度非廣告收入將超過廣告收入，百度核心業(yè)務(wù)廣告收入占比將低于50%，真正將重心轉(zhuǎn)向AI驅(qū)動(dòng)的新業(yè)務(wù)。

但2022年、2023年和2024年，百度在線營(yíng)銷服務(wù)收入占比核心業(yè)務(wù)收入的比例仍高達(dá)72.85%、72.60%和69.72%。

可要想真正ALL IN AI，百度就必須主動(dòng)改變公司最熟悉、最確定的盈利來源，放棄一部分原本可以輕松賺到的錢，為未來讓路。而這，對(duì)于一家成熟企業(yè)來說是最難的事。畢竟廣告業(yè)務(wù)是百度過去20年最穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是激勵(lì)體系、資源調(diào)配、部門權(quán)限的根基；砍廣告，不只是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型那么簡(jiǎn)單，而是會(huì)牽一發(fā)動(dòng)全身的結(jié)構(gòu)重構(gòu)。

那么，百度下一步走向何方？

百度早就明白自己的痛點(diǎn)在哪。在最近的季度高管會(huì)上，李彥宏做了一場(chǎng)關(guān)于針對(duì)百度為何總是“起大早，趕晚集”的演講。他的答案是：百度沒有聚焦，沒有定力，不愿直面自身的能力邊界。

李彥宏清楚地知道，如果百度要真正成為一家AI驅(qū)動(dòng)的公司，就必須重建組織機(jī)制。他提出，要設(shè)立統(tǒng)一的AI能力中心，打通模型、工具、應(yīng)用之間的割裂，減少重復(fù)投入，避免各部門“各自為政”；

這次演講也對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)展開了新的布局。比如，在業(yè)務(wù)層面，百度要開始收緊戰(zhàn)線、聚焦重點(diǎn)；大模型從閉源轉(zhuǎn)向開源；自動(dòng)駕駛由多傳感器向純視覺路線切換，加速成本下沉與商業(yè)閉環(huán)；云業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向訂閱制，發(fā)力中腰部市場(chǎng)與自有芯片結(jié)合；搜索則希望通過AIGC產(chǎn)品“百看”重構(gòu)內(nèi)容生態(tài)，以AI生成內(nèi)容彌補(bǔ)鏈接能力下滑的缺口。

但這些調(diào)整想要奏效，仍需要時(shí)間，也需要組織真的“動(dòng)起來”。這對(duì)執(zhí)行層是個(gè)考驗(yàn)。

一個(gè)典型例子是去年上線文心一言4.0時(shí)決定收取會(huì)員費(fèi)，這一決策在外部引發(fā)輿情，用戶強(qiáng)烈反感，但百度內(nèi)部無人反對(duì)，甚至無人提問。事后，李彥宏在會(huì)議上因此質(zhì)疑整個(gè)組織是否還具備基本的判斷力和糾偏能力。

百度的問題不止是選錯(cuò)方向，而是做出了錯(cuò)誤決定后，沒人敢反駁、敢質(zhì)疑。

因?yàn)榘俣冗@些年積累的是技術(shù)方法論，而非組織方法論。它太習(xí)慣于“方向正確、結(jié)果自然就來”，但現(xiàn)實(shí)是，沒有組織能力的支撐，再正確的方向也跑不快。

風(fēng)口一直都有，只是百度不能再是從前的百度。的確，20多年搜索業(yè)務(wù)沉淀下的家底，足夠百度揮霍一段時(shí)間，哪怕錯(cuò)失各種風(fēng)口依然還有抓住未來下個(gè)風(fēng)口的機(jī)會(huì)。但如果百度不變，留給它抓住未來的窗口會(huì)越來越小，或者說，已經(jīng)小了很多。