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大家好，我是專注即時零售領(lǐng)域研究的劉老實。
4月25日，葉國富收購的永輝率先發(fā)布一季度財報，5月23日，其嫡系名創(chuàng)優(yōu)品的財報也姍姍來遲地發(fā)布。不過，相比較永輝一季度的數(shù)據(jù)的不忍直視，名創(chuàng)優(yōu)品一季度的數(shù)據(jù)也乏善可陳，甚至葉國富旗下的兩大王牌都展現(xiàn)出了相同的“衰”。
名創(chuàng)優(yōu)品 2025 年第一季度交出的財報，表面看似光鮮，實則暗藏隱憂。營收方面，達到 44.27億元，同比增長 18.9% ，展現(xiàn)出規(guī)模擴張下的增長態(tài)勢。但深入剖析利潤數(shù)據(jù)，經(jīng)調(diào)整凈利潤為 5.87 億元，同比下降 4.8%，凈利率也從 16.6% 下滑至 13.3%。資本市場對此反應迅速且劇烈，財報發(fā)布當日美股股價暴跌 17.58%，市值一夜之間蒸發(fā) 12 億美元。
這一增收不增利的現(xiàn)象，暴露出其過往依賴規(guī)模驅(qū)動發(fā)展模式的脆弱性。從門店數(shù)量來看，一季度名創(chuàng)優(yōu)品集團層面門店總數(shù)凈增 978 家，海外門店就占了 617 家。
如此激進的擴張策略，短期內(nèi)確實拉高了營收數(shù)據(jù)，但從單店運營效率看，情況不容樂觀。同店銷售額出現(xiàn)中個位數(shù)跌幅，說明新店的增加并沒有帶來單店盈利能力的提升，反而稀釋了整體利潤。這背后是對市場飽和度預估不足，以及在快速擴張中難以兼顧精細化運營的問題。
海外市場一直是名創(chuàng)優(yōu)品的重要增長引擎。一季度海外市場收入達到 15.9 億元，同比增長 30%，占總營收的 39% ，成績亮眼。但在這高增長背后，是不斷擴大的成本黑洞。海外直營店相關(guān)開支同比激增 71.4%，IP 授權(quán)費用也增長了 39.6%。
以北美市場為例，名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)量突破 300 家，看似成績斐然。但在直營模式下，核心商圈的高租金成本成為沉重負擔，同時為了滿足當?shù)厥袌鲂枨?，定制化供應鏈投入巨大，如成立專項商品組，從選品到物流配送都要重新規(guī)劃，進一步壓縮了利潤空間。
面對美國關(guān)稅壓力，葉國富提出 “貨源多樣化” 策略，雖有一定積極意義，但也導致負債總額翻倍至 155 億元，資產(chǎn)負債率攀升至 59.22%，企業(yè)風險敞口明顯擴大，一旦市場環(huán)境發(fā)生不利變化，資金鏈將面臨嚴峻考驗。
憑借強大的 IP 聯(lián)名能力，名創(chuàng)優(yōu)品與迪士尼、哈利波特等超過 150 個全球 IP 展開合作，IP 商品在海外銷售占比超 40%，毛利率提升至 44.2% ，看似找到了新的利潤增長點，形成了所謂的 “谷子經(jīng)濟”。但過度依賴 IP 授權(quán)模式，隱患重重。一方面，IP 授權(quán)費用高昂，且呈不斷上漲趨勢，一季度同比增長 40%，侵蝕了大量利潤；另一方面，IP 商品受 IP 熱度影響，產(chǎn)品生命周期極短，需要不斷追逐新 IP 來維持熱度和銷量。一旦熱門 IP 合作到期或新 IP 反響不佳，銷售數(shù)據(jù)就會迅速下滑，客流峰值后迅速回落成為常態(tài)。
對比泡泡瑪特，以自有 IP 為核心構(gòu)建商業(yè)帝國，雖然目前整體規(guī)模小于名創(chuàng)優(yōu)品，但市值卻高達 1200 億港元，遠超名創(chuàng)優(yōu)品的 600 億港元。這一巨大的估值差異，反映出市場對擁有自主知識產(chǎn)權(quán)企業(yè)的認可，也揭示了名創(chuàng)優(yōu)品在 IP 戰(zhàn)略上的短板 —— 缺乏原創(chuàng)性，難以形成長期穩(wěn)定的核心競爭力。
為了搶占即時零售市場，名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合美團推出 “24 小時超級店”（前置倉），并計劃一年內(nèi)擴張 800 家，試圖在這一領(lǐng)域打出 “閃電戰(zhàn)”。
這一模式能夠快速響應消費者即時需求，覆蓋周邊區(qū)域，理論上有著廣闊前景。但生鮮電商的發(fā)展歷程，如每日優(yōu)鮮的破產(chǎn)，為其敲響警鐘。即時零售的倉儲、分揀、配送成本占比高，像名創(chuàng)優(yōu)品這類百貨倉客單價如果太低，很難實現(xiàn)盈利。
名創(chuàng)優(yōu)品以百貨品類切入，雖避開了生鮮損耗難題，但百貨商品本身低毛利的特性，與即時配送成本疊加，使得盈利之路困難重重。若不能有效提升客單價或降低運營成本，前置倉業(yè)務恐將成為新的虧損源，難以突破盈利瓶頸，淪為燒錢的 “無底洞”。
相比較名優(yōu)產(chǎn)品，永輝一季度的業(yè)績更不容樂觀。一季度永輝實現(xiàn)營收174.79億元，同比下降19.32%；歸母凈利1.47億元，同比下降79.96%；扣非凈利1.37億元，同比下降77.07%；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額5.72億元，同比下降71.15%；毛利率同比下降1.35個百分點。
葉國富掌權(quán)永輝超市后，推行 “433” 改革，試圖重塑永輝的競爭力。改革核心聚焦于供應鏈集權(quán)與門店瘦身。
一季度，永輝關(guān)閉了 273 家低效門店，還出售東北 12 家門店回籠資金，并計劃到 2026 年完成全部存量店的調(diào)改工作。
在調(diào)改方向上，永輝對標 “胖東來模式”，引入自有品牌專區(qū)，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，部分調(diào)改取得一定成效，41 家穩(wěn)態(tài)調(diào)改店單月盈利達到 1470 萬元 。
然而，改革的陣痛也十分明顯。調(diào)改門店僅占總數(shù)的 5%，對整體業(yè)績拉動有限。
這是一場 “斷臂求生” 式的改革，短期來看，犧牲了規(guī)模和營收，換取未來轉(zhuǎn)型成功的可能性，但轉(zhuǎn)型之路充滿不確定性，若不能在后續(xù)加快調(diào)改進度，提升調(diào)改門店占比，永輝將在虧損泥潭中越陷越深。
在今年3月份的永輝股東大會上，永輝超市表示在調(diào)改路上“一去不復返”。其明確將“堅持胖東來模式和品質(zhì)零售”作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并將供應鏈變革作為核心經(jīng)營計劃寫進財報——希望今年與供應商一起孵化100個億元級別的單品，推行大單品策略，并與核心供應商建立長期、深度的合作關(guān)系。
這場永輝內(nèi)部的供應鏈端革命，首先就拿中間商開刀，推行 “裸價直采”，葉國富更是親自對接 200 家核心供應商，旨在從源頭降低采購成本，提升產(chǎn)品性價比。但在改革初期，這一策略導致毛利率下降 1.35%。
一方面，品牌商對永輝新的采購模式存在疑慮，賬期風險和人力成本攀升讓他們持觀望態(tài)度，不愿全力配合；另一方面，永輝生鮮占比超 50% 的品類結(jié)構(gòu)，與名創(chuàng)優(yōu)品系高管賴淑珍試圖引入的柔性供應鏈模式兼容性存疑。
生鮮產(chǎn)品的易腐性、季節(jié)性等特點，決定了其供應鏈管理更為復雜，難以簡單復制名創(chuàng)優(yōu)品在標品供應鏈上的成功經(jīng)驗，這使得永輝的供應鏈轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)，在降成本與保供應之間難以找到平衡。
永輝試圖復制胖東來模式，在商品品質(zhì)、服務體驗上進行升級，但在實踐過程中，胖東來模式的光環(huán)在不同市場環(huán)境下存在局限性。
在華東市場，胖東來的商品出現(xiàn) “水土不服” 現(xiàn)象，熟食口味偏重不符合當?shù)叵M者飲食習慣，烘焙品類競爭力弱于本地品牌。而且，胖東來的成功不僅僅是商品和服務，還源于其獨特的企業(yè)文化與價值觀，在多元文化區(qū)域，永輝很難將胖東來的價值觀與當?shù)叵M者形成深度綁定。
此外，物美等競爭對手也引入胖東來商品，分流了永輝調(diào)改帶來的紅利。永輝若不能在學習胖東來的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身區(qū)域特點和消費者需求進行創(chuàng)新，“品質(zhì)零售” 的轉(zhuǎn)型敘事將難以突破區(qū)域限制，錯失轉(zhuǎn)型窗口期。
名創(chuàng)優(yōu)品利潤縮水與永輝改革停滯不前，背后共同指向葉國富戰(zhàn)略布局的失衡。
首先是精力分散問題，葉國富將大量時間和精力投入到永輝超市的供應鏈談判與門店調(diào)改工作中，使得名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部同店效率優(yōu)化、IP 原創(chuàng)投入等核心議題被邊緣化。在市場競爭激烈的當下，企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展不進則退，名創(chuàng)優(yōu)品在關(guān)鍵業(yè)務上的松懈，直接導致其盈利能力下滑。
資本鏈承壓也是一大難題。收購永輝超市耗資 63 億元，這幾乎耗盡了名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金儲備。而永輝超市一季度現(xiàn)金流同比下降 71.15%，經(jīng)營狀況不佳，不僅無法為母公司提供資金支持，反而加劇了母公司的財務風險。一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂風險，兩家企業(yè)都將面臨滅頂之災。
此外，分拆 TOP TOY 赴港上市計劃（原計劃融資 3 億美元）也因潮玩市場競爭白熱化受阻。為了在競爭中脫穎而出，TOP TOY 不得不持續(xù)擴張門店，一季度新增 120 家至 280 家，但運營成本也隨之陡增。這種單純依靠規(guī)模擴張的策略，很可能重蹈名創(chuàng)優(yōu)品 “規(guī)模不經(jīng)濟” 的覆轍，無法實現(xiàn)預期的盈利目標，進而影響整個集團的估值和發(fā)展前景。
名創(chuàng)優(yōu)品與永輝超市的困境，本質(zhì)上還是零售業(yè) “成本、效率、體驗” 不可能三角的生動體現(xiàn)。
名創(chuàng)優(yōu)品在追求規(guī)模增長過程中，犧牲了利潤，過度依賴海外擴張和 IP 授權(quán)，在成本控制與盈利能力上出現(xiàn)問題；永輝超市以調(diào)改門店、變革供應鏈的方式尋求生存與轉(zhuǎn)型，但在行業(yè)競爭激烈、價值衰退的大環(huán)境下，難以在短時間內(nèi)實現(xiàn)營收增長與盈利改善。
葉國富憑借 “資本賭性” 打造了名創(chuàng)優(yōu)品的全球化神話，但如今雙線作戰(zhàn)，若不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，重塑核心業(yè)務的盈利韌性，平衡好成本、效率與體驗之間的關(guān)系，很可能面臨 “兩頭失守” 的危局。
而對于這名創(chuàng)優(yōu)品和永輝這兩家新零售企業(yè)而言，如何在復雜多變的市場環(huán)境中，找到適合自己的破局之道，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則是擺在它們面前的嚴峻課題。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
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二、違規(guī)處罰
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三、申訴
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