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實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”正循環(huán)的蔚來，正展現(xiàn)出越來越強(qiáng)的“飛輪效應(yīng)”，其新10年值得期待。

2024年，是蔚來成立10周年的時(shí)間。前不久，蔚來創(chuàng)始人李斌向公司全員發(fā)布了一封10周年內(nèi)部信，并在公司進(jìn)行了全員溝通與分享。上述內(nèi)容在社交平臺(tái)上廣泛流傳，受到業(yè)內(nèi)較大關(guān)注。

對(duì)于蔚來的長遠(yuǎn)未來，一直是業(yè)界常討論的一個(gè)熱點(diǎn)話題。但這些討論多是基于蔚來短期銷量起伏而褒貶不一，并不客觀。這是因?yàn)?，短期銷量只代表當(dāng)下的結(jié)果，并不決定長期未來。那么什么才是決定企業(yè)長遠(yuǎn)未來的關(guān)鍵要素呢？

筆者在長期商業(yè)研究過程中發(fā)現(xiàn)，要想判斷一家企業(yè)的長期未來，有三個(gè)因素至關(guān)重要，分別是“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”。其中，“戰(zhàn)略”代表企業(yè)的方向選擇，“經(jīng)營”代表企業(yè)落地戰(zhàn)略的成果，而“組織”則是企業(yè)戰(zhàn)略落地與做好經(jīng)營的基礎(chǔ)。

當(dāng)一家企業(yè)具有正確的戰(zhàn)略，具備落地戰(zhàn)略的強(qiáng)大組織能力，同時(shí)在經(jīng)營上具有行業(yè)領(lǐng)先的效率，那么這家企業(yè)的成功便水到渠成。所以，要想準(zhǔn)確判斷蔚來的未來，我們應(yīng)該從上述三個(gè)關(guān)鍵要素重點(diǎn)著手。而就在李斌最近發(fā)布的10周年內(nèi)部信，以及在公司內(nèi)部的10周年全員講話中，我們能夠較為清晰地看到蔚來在“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”上的表現(xiàn)，這給了我們準(zhǔn)確洞察蔚來這家企業(yè)真實(shí)價(jià)值的基礎(chǔ)。

在公司全體員工對(duì)話中，李斌與一位蔚來員工的互動(dòng)讓筆者印象深刻。他問道，“如果能夠穿越回10年前重來一遍，哪些事情你會(huì)堅(jiān)持，哪些事情會(huì)做出改進(jìn)？”

熟悉中國汽車行業(yè)的讀者會(huì)了解，蔚來在戰(zhàn)略上選擇了一條區(qū)別于大多數(shù)造車新勢力的路線，例如，高端純電、全自研、充換電與社區(qū)運(yùn)營等為核心的差異化戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略也使得蔚來在研發(fā)、渠道與服務(wù)成本上的投入一直遠(yuǎn)高于同行，自創(chuàng)始至今，已經(jīng)在研發(fā)領(lǐng)域投入高達(dá)530億元，是新勢力中研發(fā)投入最多的車企。巨額的戰(zhàn)略投入，也導(dǎo)致了長期虧損，并因此而飽受外界爭議。

但在回答上述員工提問時(shí)，李斌卻堅(jiān)定地表示，“大部分事情都會(huì)堅(jiān)持。有些事情可能會(huì)更積極一些，比如換電站的部署，還有銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的部署。但有些事情肯定是不會(huì)做，比如在中國做增程，我寧愿多布點(diǎn)換電站”。李斌的上述回答，讓我們看到了蔚來在戰(zhàn)略上的篤定，而這種戰(zhàn)略篤定，驅(qū)動(dòng)蔚來逐漸在各個(gè)維度的能力進(jìn)步。

例如，在研發(fā)方面，蔚來共申請專利超9500件，覆蓋智能電動(dòng)汽車研發(fā)制造各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的12項(xiàng)全棧技術(shù)布局，成功實(shí)現(xiàn)了全球首款自研5nm智能駕駛芯片——神璣NX9031的流片，以及國內(nèi)首個(gè)整車全域操作系統(tǒng)SkyOS·天樞的全量發(fā)布。在充換電方面，蔚來在中國和歐洲打造了全球規(guī)模最大的補(bǔ)能基礎(chǔ)設(shè)施，累計(jì)超過3000座換電站和超過25000根充電樁。這些能力的突破，最終帶來蔚來在戰(zhàn)略與經(jīng)營上的“飛輪效應(yīng)”。

例如，在戰(zhàn)略方面，蔚來憑借深厚的能力溢出，實(shí)現(xiàn)了蔚來、樂道與螢火蟲三大品牌的布局。其中，蔚來主品牌主要聚焦在30萬人民幣以上的高端純電市場，且長期以超過40%的市場份額穩(wěn)居該領(lǐng)域第一。前不久，蔚來品牌又在NIO Day 2024上新發(fā)布了智能電動(dòng)行政旗艦轎車ET9，該車型集蔚來十二項(xiàng)全棧自研技術(shù)成果，專利申請總數(shù)達(dá)1081項(xiàng)，堪稱集蔚來十年科技創(chuàng)新的結(jié)晶之作，其上市勢必將進(jìn)一步夯實(shí)蔚來品牌的高端化形象。

樂道品牌定位主流家庭市場，主打均價(jià)在20萬人民幣左右的車型，其于10月份已經(jīng)發(fā)布了首款車型L60，銷量表現(xiàn)出眾。螢火蟲品牌類似寶馬旗下的MINI品牌，定位高端小車市場，也在NIO Day 2024上正式發(fā)布。

在經(jīng)營方面，蔚來業(yè)績快速提升。2024年三季度，公司生產(chǎn)成本大幅優(yōu)化，整車毛利率提升至13.1%，自由現(xiàn)金流也成功轉(zhuǎn)正，現(xiàn)金儲(chǔ)備升至422億元。

其中，最值得一提的是自由現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)正。自由現(xiàn)金流，是指企業(yè)產(chǎn)生的，在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量金額，由于更為真實(shí)客觀，其是在企業(yè)投資價(jià)值評(píng)估投資領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用。自由現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)正，意味著蔚來公司已經(jīng)擁有了支撐企業(yè)長期發(fā)展的自我造血能力，其經(jīng)營安全性大大提高。

在剛過去的12月份，蔚來公司交付新車31138臺(tái)，創(chuàng)歷史新高。其中，蔚來品牌交付新車20610臺(tái)；樂道品牌交付新車10528臺(tái)。2024年全年，蔚來公司共交付新車221970臺(tái)，同比增長38.7%。樂道品牌首款產(chǎn)品L60在9月28日開啟交付后第三個(gè)完整月即實(shí)現(xiàn)單月交付量過1萬臺(tái)，交付速度行業(yè)領(lǐng)先。

上述經(jīng)營表現(xiàn)，還只是蔚來勢能爆發(fā)的初露崢嶸，遠(yuǎn)非終點(diǎn)。一方面2025年主品牌蔚來將進(jìn)入新一輪的產(chǎn)品周期，另一方面樂道和螢火蟲品牌將會(huì)有新產(chǎn)品持續(xù)交付，同時(shí)之前大量BBA門店轉(zhuǎn)投蔚來帶來的渠道密度增加，將帶動(dòng)公司銷量的進(jìn)一步增長。

另外，由于樂道與螢火蟲兩個(gè)品牌可以復(fù)用蔚來之前的大多數(shù)核心資源與能力，很好地分?jǐn)偭宋祦碓谘邪l(fā)、制造與管理等領(lǐng)域的成本與費(fèi)用，再加上換電站業(yè)務(wù)盈利可期，這將帶來公司毛利率與自由現(xiàn)金流的進(jìn)一步提升。根據(jù)蔚來官方業(yè)績預(yù)測，2025年銷量將翻倍，虧損額度將收窄，2026年實(shí)現(xiàn)盈利。

另外，一家優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展，往往都是從點(diǎn)到線，從線到面的進(jìn)化過程，隨著能力的不斷積淀經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的戰(zhàn)略突變。除了在汽車整車業(yè)務(wù)上的確定性成長空間，蔚來這家企業(yè)還值得我們期待的是，其在智能駕駛芯片、操作系統(tǒng)、充換電與用戶社區(qū)運(yùn)營等方面的積累，讓其未來有可能遠(yuǎn)不止于一家汽車公司，還有望進(jìn)化為一家人工智能公司、能源公司與平臺(tái)公司，這都為其長期發(fā)展提供了充足的想象空間。

蔚來的上述發(fā)展路徑，與特斯拉、亞馬遜等全球最優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程頗為相似，它們都是長期堅(jiān)持做“難而正確的事情”，并最終收獲了回報(bào)。例如，特斯拉在成立早期一直堅(jiān)持技術(shù)與產(chǎn)品投入，曾連續(xù)虧損16年，其中在2017年的凈虧損達(dá)到19.6億美元（折合人民幣142億元），在2018年第一季度更是產(chǎn)生了史上單季度最高虧損近7.85億美元（折合人民幣57億元）。而特斯拉銷量的大幅增長，也正是從2018年開始，并在2018年實(shí)現(xiàn)全年虧損大幅收窄，2020年實(shí)現(xiàn)全年盈利，到2023年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)近150億美元的凈利潤。

亞馬遜同樣也是一位堅(jiān)持長期主義的典范，其在創(chuàng)立初期也曾長期巨額虧損，但依然圍繞商品品類擴(kuò)張與自有物流建設(shè)持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投入。即使在2001年出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)泡沫，公司股價(jià)下跌90%時(shí)依然堅(jiān)持。亞馬遜的這種特質(zhì)，在其創(chuàng)始人貝佐斯于1997年公司上市的第一封年度股東信中就已經(jīng)顯現(xiàn)，他表示，“如果非要讓我們在公司財(cái)務(wù)報(bào)表的表現(xiàn)和未來現(xiàn)金流現(xiàn)值最大化之間選擇的話，我們會(huì)選擇現(xiàn)金流。”在之后長達(dá)20多年的致股東信中，貝佐斯又屢屢強(qiáng)調(diào)這一觀點(diǎn)，直至今日，亞馬遜已經(jīng)成長為一家凈利潤超過300億美元的超級(jí)巨頭企業(yè)。

特斯拉與亞馬遜等全球最優(yōu)秀企業(yè)的成功實(shí)踐，以及蔚來于近期頗為可觀的經(jīng)營業(yè)績與確定性的增長預(yù)期，吸引眾多知名投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。例如，三季報(bào)發(fā)布后，包括德意志銀行、花旗、美銀、摩根士丹利、摩根大通、中銀國際與CICC在內(nèi)的多家知名投行均給予蔚來“買入”或“增持”評(píng)級(jí)，它們均看好蔚來的戰(zhàn)略想象力與堅(jiān)持長期主義的正確性。

“戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗”，這是在企業(yè)管理領(lǐng)域廣為流傳的一句商業(yè)名言，此言絲毫不虛。在筆者研究的大量企業(yè)成敗案例中，那些失敗企業(yè)與成功企業(yè)的差別，其實(shí)多非“戰(zhàn)略”問題，而是“組織”問題。

蔚來之所以能將一條“難而正確”的戰(zhàn)略成功執(zhí)行，便得益于組織能力的建設(shè)。一提到組織，人們常常想到的是組織架構(gòu)與人才密度等要素，其實(shí)除了這些要素，還有一個(gè)最為重要但經(jīng)常被忽視的關(guān)鍵要素，便是組織文化。

例如，目前中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊，有著一個(gè)鮮明的文化特征，即“一切以用戶價(jià)值為依歸”。無論是企業(yè)創(chuàng)始人馬化騰，還是劉熾平、張小龍、任宇昕與湯道生等核心高管，他們都將大量精力放到產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)上。當(dāng)企業(yè)高層對(duì)用戶充分重視時(shí)，自然會(huì)將這種用戶意識(shí)傳導(dǎo)給組織各個(gè)層級(jí)的員工。著名管理學(xué)家德魯克曾表示，企業(yè)的終極目的便是“創(chuàng)造用戶”，當(dāng)一家企業(yè)所有員工的精力都集中在用戶身上時(shí)，那么其勢必會(huì)是一家最高效的組織。

蔚來也是一家有著極強(qiáng)組織文化的企業(yè)，其于創(chuàng)建初始就高度重視全員共同價(jià)值觀的培育。2015年，李斌便召集了當(dāng)時(shí)剛?cè)肼毜囊恍└吖芘c投資人，討論共創(chuàng)了蔚來的價(jià)值體系1.0版。

2019年，由于中國新能源汽車行業(yè)出現(xiàn)了一段低潮期，蔚來也陷入至暗時(shí)刻，公司在當(dāng)時(shí)做了兩次大的裁員，導(dǎo)致整個(gè)組織氛圍和士氣較為低沉。當(dāng)進(jìn)入2020年，公司的危機(jī)有所好轉(zhuǎn)后，蔚來第一時(shí)間便組織了關(guān)于公司文化的重新思考，并將價(jià)值體系迭代升級(jí)到了2.0。2.0有兩個(gè)大的變化，一個(gè)是提出了公司的驅(qū)動(dòng)力要素，另外一個(gè)是提出了“用戶企業(yè)”的公司愿景。

到了2024年，整個(gè)中國新能源汽車行業(yè)的行業(yè)背景以及蔚來的自身業(yè)務(wù)布局都出現(xiàn)了較大變化，尤其是樂道與螢火蟲兩個(gè)新品牌的推出，促使蔚來進(jìn)行了價(jià)值體系向3.0的升級(jí)。在3.0中，蔚來回歸創(chuàng)業(yè)初心，將使命升級(jí)為“Blue Sky Coming，共創(chuàng)可持續(xù)和更美好的未來”；將愿景從“用戶企業(yè)”升級(jí)為“成為技術(shù)與體驗(yàn)領(lǐng)先的用戶企業(yè)”，以彌補(bǔ)過去公眾較為忽視的蔚來在技術(shù)研發(fā)上的核心能力；價(jià)值觀保持為“真誠、關(guān)愛、遠(yuǎn)見與行動(dòng)”；驅(qū)動(dòng)力為“從用戶利益出發(fā)，超越期待的全程體驗(yàn)，持續(xù)創(chuàng)新，體系化效率與設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”。

為了保障上述組織文化的落地，蔚來還建立了一套完整且先進(jìn)的組織能力建設(shè)工具。例如，在員工激勵(lì)上，蔚來始終堅(jiān)持全員持股，讓每一位員工都擁有一種主人翁的意識(shí)；在員工溝通上，蔚來不僅打造了讓員工可以暢所欲言的匿名內(nèi)部論壇，創(chuàng)始人李斌還會(huì)定期親自舉行全員溝通會(huì)，回答員工提的所有問題，一個(gè)不落；在員工培訓(xùn)方面，無論是新員工入職培訓(xùn)還是各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，蔚來公司都會(huì)持續(xù)強(qiáng)調(diào)使命、愿景、驅(qū)動(dòng)力與價(jià)值觀為核心的價(jià)值體系；在員工反饋機(jī)制上，每年都會(huì)圍繞4大價(jià)值觀，18個(gè)細(xì)化的價(jià)值行為，進(jìn)行所有員工的360度調(diào)查問卷，以及針對(duì)所有員工的員工滿意度敬業(yè)度調(diào)研；在員工管理上，蔚來公司沒有采取較容易導(dǎo)致員工短期行為的KPI考核，而是創(chuàng)造了更加強(qiáng)調(diào)員工自驅(qū)力的VAU（Vision、Action與Upgrade）目標(biāo)管理模式；在員工職業(yè)發(fā)展上，建立了更傾向鼓勵(lì)員工走專家路線晉升的NCP（NIO Career Path）職業(yè)發(fā)展機(jī)制；在組織結(jié)構(gòu)上采取極致的扁平化設(shè)計(jì)，例如公司十幾個(gè)研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人都是直接向李斌匯報(bào)，全國48個(gè)區(qū)域公司的總經(jīng)理都是直接向總裁秦力洪匯報(bào)......

正是上述一系列支撐組織文化落地的組織管理機(jī)制，讓蔚來的員工成功實(shí)現(xiàn)了價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，而非短期KPI驅(qū)動(dòng)。例如，一位蔚來車主的汽車輪胎扎了釘子，他在APP里下單后，負(fù)責(zé)道路服務(wù)的員工便開著移動(dòng)服務(wù)車來幫車主補(bǔ)胎。補(bǔ)完胎后，蔚來員工發(fā)現(xiàn)這輛車的玻璃水不多了，還主動(dòng)幫車主把玻璃水加上，以及發(fā)現(xiàn)車存在的一些其他問題，也順手幫解決了，然后留下一張小紙條，“先生，您的輪胎我們已經(jīng)補(bǔ)好了，您的玻璃水不多了，我也給您加上了。最近天氣比較熱，停車的時(shí)候要注意爆曬，防輪胎爆炸”。如果只是僵化的管理機(jī)制，很難想象普通員工會(huì)主動(dòng)為車主提供如此細(xì)致的服務(wù)。

正是一位位員工的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)與自我驅(qū)動(dòng)，最終支撐了蔚來“用戶企業(yè)”的實(shí)現(xiàn)。例如，蔚來在售后服務(wù)領(lǐng)域，是全球所有汽車企業(yè)中的最佳典范，被譽(yù)為“汽車界的海底撈”。在社區(qū)運(yùn)營領(lǐng)域，蔚來更是有著行業(yè)獨(dú)一無二的創(chuàng)新，在全國建有大量NIO House（牛屋），打造了生活方式品牌NIO Life,讓用戶從擁有一輛蔚來開始，便和蔚來公司之間建立起密切的情感鏈接。

蔚來創(chuàng)始人李斌也深知，組織領(lǐng)域的積淀，奠定了蔚來過去10年的發(fā)展成就，蔚來的下一個(gè)10年仍要從組織中尋找答案。所以，在10周年內(nèi)部信中，他重點(diǎn)提到了兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是“保持初心”，一個(gè)是“專注行動(dòng)”，這兩個(gè)關(guān)鍵詞都指向了組織建設(shè)。

其中，“保持初心”的核心，即嚴(yán)格遵守公司的價(jià)值體系。李斌在全員信中復(fù)盤過去10年發(fā)展歷程的教訓(xùn)時(shí)表示，“我們接下來要保持初心。共同的價(jià)值觀會(huì)讓組織內(nèi)阻力更低，效率更高，市場競爭力自然也會(huì)更強(qiáng)。過去十年間，我們經(jīng)歷了很多跌宕起伏，有好幾次深刻的教訓(xùn)。蔚來只要背離初心去做事情，一開始的效果也許會(huì)不錯(cuò)，但不可持續(xù)，很快就會(huì)被市場懲罰。而我們每次能夠從困境中走出來都是因?yàn)榛氐搅顺跣?，改正了背離蔚來價(jià)值體系的做法”。

“專注行動(dòng)”的核心，則是從業(yè)務(wù)的本質(zhì)邏輯出發(fā)，圍繞組織進(jìn)行自下而上的體系能力加強(qiáng)。例如，蔚來每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目、每款車、每個(gè)零部件、每個(gè)門店、每個(gè)充換電站、每塊電池、每個(gè)一線同事與每個(gè)營銷活動(dòng)等類似的基本經(jīng)營單元，未來都將設(shè)立清晰的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報(bào)目標(biāo)，制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營結(jié)果及時(shí)復(fù)盤持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)一個(gè)個(gè)具體的基本經(jīng)營單元實(shí)現(xiàn)了效率最大化，那么便會(huì)在整個(gè)公司層面形成組織合力，進(jìn)而帶來公司經(jīng)營效率的進(jìn)一步攀升與公司戰(zhàn)略的達(dá)成。

2024年已經(jīng)結(jié)束，2025年拉開大幕。2025年，將注定是中國新能源汽車行業(yè)競爭更高維度，也更慘烈的一年。這是因?yàn)?，?dāng)前中國新能源汽車戰(zhàn)場剩下的主要是比亞迪、華為、特斯拉與蔚來等級(jí)別的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)之間的競爭堪稱“神仙打架”。所以，李斌也在內(nèi)部信中提醒蔚來員工，“我們正處在智能電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)資格賽最激烈最殘酷的階段，兩三年后只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)能生存下來”。

未來，這場“神仙之爭”的結(jié)果我們難以預(yù)料，但我們可以確定的是，“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”的比拼將依然是決定這場戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵。目前，蔚來不僅在這三個(gè)維度已經(jīng)完成深厚積累，并且還形成了“組織提升經(jīng)營，經(jīng)營支撐戰(zhàn)略，且戰(zhàn)略作用于經(jīng)營、組織”的良性正循環(huán)與“飛輪效應(yīng)”，其長期發(fā)展極為值得我們期待。

不過有一點(diǎn)筆者希望給到蔚來提醒的是，在“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”做好準(zhǔn)備的情況下，還一定要保持好戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略耐心，控制好戰(zhàn)略節(jié)奏。在能力相差不多的情況下，定力、耐心與節(jié)奏將會(huì)是企業(yè)逐漸分化的重要要素。無論是之前的家電產(chǎn)業(yè)大戰(zhàn)，還是智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)大戰(zhàn)，都充分證明了這一點(diǎn)。已經(jīng)打好堅(jiān)實(shí)地基的蔚來，如果能夠在未來保持好定力與耐心，控制好業(yè)務(wù)節(jié)奏，做到像李斌在內(nèi)部信中提到的“保持初心，專注行動(dòng)”，那么其便有較大可能從接下來這一最激烈、殘酷的競爭階段生存下來。

“3大品牌布局，月銷量30000+，高端純電市場絕對(duì)領(lǐng)先”，這些成績充分證明蔚來在過去10年成功實(shí)現(xiàn)了從0到1的跨越，贏得了進(jìn)入中國新能源汽車行業(yè)主戰(zhàn)場進(jìn)行決戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。下一個(gè)10年，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”正循環(huán)的蔚來，勢必能夠成功經(jīng)受住新一輪大決戰(zhàn)的烈火淬煉，最終迎來更大戰(zhàn)略想象力的兌現(xiàn)。