作者 | 浩然

來源 | 商隱社

01

這幾天的熱點是“阿里反思”，先是4月3日阿里董事會主席蔡崇信接受外媒采訪時談到了阿里過去犯的錯誤，“尺度很大”：

“因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的應(yīng)用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗。所以在某種程度上，我們有點自食其果。”

然后是退休5年的馬云昨日在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布《致改革 致創(chuàng)新》，肯定阿里改革一年的成效，強調(diào)“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI,而是認(rèn)清自己，重回客戶價值軌道。”“我們必須跟上時代，不僅僅要勇于承認(rèn)并及時糾正昨天的問題，更是要面向未來而改革。”

兩位在阿里影響力排前二的人物都坦誠面對阿里存在的問題，表明了變革的決心，蔡崇信甚至用了“我們自食其果”這樣的說法，這在企業(yè)高層的言行往往被精密包裝、充斥著公關(guān)辭令的輿論環(huán)境里極為罕見。

另外，他們都提到了客戶，蔡崇信認(rèn)為阿里過去忘記了真正的客戶是使用他們APP購物的用戶，馬云認(rèn)為過去一年最核心的變化是重回客戶價值軌道。

阿里早在2004年，也就是淘寶成立的后一年，就把“客戶第一”列入代表公司價值觀的“六脈神劍”里，后來在2006年B2B業(yè)務(wù)上市前，阿里提出了“客戶第一，員工第二，股東第三”的排序。

阿里2019年提出的“新六脈神劍”里，也把“客戶第一，員工第二，股東第三”列為六大價值觀之一。

但在阿里的解釋中，“客戶”是包含商家、消費者和合作伙伴的多元客戶，并沒有非常明確的指向，這似乎為阿里后來在“客戶”和“用戶”之間的擰巴埋下了伏筆。

眾所周知，“客戶”跟“用戶”有所區(qū)別。一般就是賺誰的錢，誰就是客戶；誰使用你的產(chǎn)品，誰就是用戶。

比如我們曾研究過童裝行業(yè)，付錢購買童裝的成年人，但用戶卻是兒童，所以短期主義的品牌會把重點用在迎合大人審美，提高銷量。但長期主義的品牌就會從不怎么會表達(dá)的兒童的實際需求著手，即便當(dāng)下銷量差一些，花的成本多一些。

互聯(lián)網(wǎng)誕生前，由于信息差的存在，買的不如賣的精，商家千方百計賣東西給付錢的客戶，4P營銷理論（即產(chǎn)品Product、價格Price、推廣Promotion、渠道Place）就是講怎么把產(chǎn)品賣出去，一手交錢一手交貨，也不存在“用戶”的說法，

互聯(lián)網(wǎng)誕生后，“用戶”就浮現(xiàn)出來了，因為互聯(lián)網(wǎng)攻城略地時普遍采用了免費模式，很多人在用你的產(chǎn)品，卻不一定給你交錢，但你還得通過產(chǎn)品來讓他們體驗到你的價值。

互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式大抵有三種。

一是網(wǎng)上賣東西，像電商、本地生活等，包括賣理財產(chǎn)品，就是互聯(lián)網(wǎng)金融；

二是打廣告，用戶足夠多，就會像他們推薦一些產(chǎn)品和服務(wù)，廣告是最有效果、最直接的盈利模式，廣告業(yè)務(wù)也是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的半壁江山；

三是以網(wǎng)游為代表的增值服務(wù)。手游付費率一般在5%左右，少數(shù)能超過10%，絕大多數(shù)都是不想付費的“用戶”。

所以，互聯(lián)網(wǎng)海量的用戶基數(shù)堆起來塔尖的利潤，也造成了用戶群和客戶群一定程度上的分化。

比如電商，收入基本是由廣告費和商家成交額的抽成構(gòu)成，但最大頭的還是廣告費。淘寶天貓的廣告費在總營收中基本能占到六七成，如果按照客戶的意志推廣商品，而不是貼合用戶需要的，就會讓用戶體驗變差；

再比如短視頻，如果充斥著信息流廣告，還沒刷幾條就看到好幾個廣告，就會招致用戶的煩感，社區(qū)氛圍變差；

還有游戲，網(wǎng)游最初興起時，有的游戲就平衡不好客戶與用戶的關(guān)系，“人民幣玩家”在虛擬世界四處行走，大殺四方，不想花錢的用戶只能穿著短褲在新手村采礦或耕田，一不小心就成為被“人民幣玩家”秒殺的對象，懸殊的差異給“人民幣玩家”帶來了爽感和愉悅，卻慢慢侵蝕著金字塔的塔基。

所以，把“客戶”還是“用戶”放在第一位的取舍很重要。

02

但對“客戶”與“用戶”的排序也是相當(dāng)難以取舍的，用戶基礎(chǔ)與盈利，兩個都關(guān)乎企業(yè)生死。

曾經(jīng)淘寶就是只有用戶基礎(chǔ)，但無法盈利。

當(dāng)2003年淘寶成立時，全球最大的C2C公司eBay易趣掌握著絕大部分市場份額，但eBay易趣對用戶采用收費模式，而且收費項目較多，包括開店費、商品登錄費、櫥窗費、交易費等，這種收費模式是eBay賴以生存的盈利模式。

但在軟銀的資金支持下，淘寶使用了比低價策略更為極端的策略——免費，極大地降低了賣家開店的門檻，很多eBay易趣賣家在成本壓力下涌現(xiàn)淘寶，免費模式使淘寶在成立初期迅速積累了大量賣家資源。

當(dāng)時涌入淘寶的中小商家絕大多數(shù)是二三十歲的年輕人，居住在三四線城鎮(zhèn)，以微薄的資本和二十四小時的服務(wù)精神，做著幾萬甚至幾百萬的生意。他們的店鋪被稱為“淘寶C店”。

這一批人與淘寶相伴而生，使淘寶僅用兩年就戰(zhàn)勝了強大的eBay易趣，取得了75%的市場份額。

但免費模式也是一把“雙刃劍”，成為制約淘寶盈利的絆腳石。中小商家在習(xí)慣了免費模式后，對收費呈抵制態(tài)度，淘寶推出的關(guān)鍵字付費點擊業(yè)務(wù)“招財進(jìn)寶”的失敗就是一個例子。

在盈利壓力下，淘寶于2008年4月上線了天貓的前身“淘寶商城”，正式進(jìn)入B2C業(yè)務(wù)。淘寶此舉意在避開對價格敏感的中小商家，向有較大規(guī)模的商家和品牌收取店鋪服務(wù)費、二級域名服務(wù)費、保證金等多項費來實現(xiàn)盈利，淘寶利用平臺巨大的流量為商家實現(xiàn)銷售收入。

這讓中小商家感覺到了一絲絲涼意和危機感。

最終矛盾爆發(fā)在2011年10月10日。這一天，淘寶商城發(fā)布了《2012年度淘寶商城商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告》，對商城的招商規(guī)則做了一次調(diào)整，其中提高技術(shù)服務(wù)費和提高保證金這兩條被廣為傳播。這被認(rèn)為是淘寶要將一部分中小商家擋在門外。

這則公告發(fā)布后，立即就在擁有150萬之眾的淘寶賣家中點燃了沖天的憤怒，隨后引發(fā)了中小商家到杭州總部抗議的“十月圍城”事件。

此后，淘寶商城改名為“天貓”，以能提供“理想生活”的品牌商家，也就是B店為主。

與中小品牌相比，大品牌客戶擁有更強勁的資金實力，如果追求高GMV、高ARPU為導(dǎo)向，平臺肯定給大品牌更多的流量支持，獲取更大收益。

大客戶仿佛像一塊磁石，在企業(yè)追求業(yè)績的目標(biāo)下，吸引企業(yè)的動作不斷變形。

這其實是絕大多數(shù)企業(yè)都難以抵擋的力量。

“顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森教授研究了大量的企業(yè)案例后發(fā)現(xiàn)，技術(shù)進(jìn)步帶來的高端市場，往往具有良好的增長前景和更高的盈利能力，因此我們經(jīng)?？吹焦芾砹己玫钠髽I(yè)在追求更高端客戶的過程中，部分或全部放棄了它們當(dāng)前的客戶。

而且在一個企業(yè)中，能凝聚人力、物力的總是那些計劃提高產(chǎn)品性能、沖擊高端市場并且能給企業(yè)帶來更高利潤率的提案。

通過進(jìn)入高端市場提高財務(wù)績效的吸引力如此之大，以至于技術(shù)進(jìn)步的速度超過了市場需求提升的速度，甚至讓人們感到在行業(yè)發(fā)展軌線圖的右上角似乎存在一種由巨大的磁石產(chǎn)生的吸引力，克里斯坦森將這種強大的吸引力稱為“右上角遷移力”。

這種力量讓企業(yè)并不會滿足于固守最初的價值網(wǎng)，轉(zhuǎn)而將大量的人力、物力投入高端市場，這意味著在原有的大眾價值網(wǎng)中，會出現(xiàn)一個“性能過度”（服務(wù)于高端產(chǎn)品的技術(shù)與低端市場的需求之間的空當(dāng)）的競爭真空地帶。這就成為后來者崛起的空間。

想想看，前幾年在消費升級浪潮下，是不是出現(xiàn)了大量“性能過度”的產(chǎn)品，特別是所謂的新消費產(chǎn)品，換個精致的包裝和營銷方式，價格動輒提升好幾倍。結(jié)果沒過多久就都成為了泡沫。

在提高財務(wù)績效的誘惑下，企業(yè)會沿著一條不易被察覺、然而極其既定的軌跡行進(jìn)，直至企業(yè)過度脫離市場而被淘汰。

從用戶的角度來說，高溢價、大品牌的產(chǎn)品并不一定能滿足需求，還很貴。再加上大環(huán)境的風(fēng)云突變。

除此之外，這里還有一個相當(dāng)重要的變化。

克里斯坦森教授還提過有一個詞叫“貨品化”，意思是使高利潤、差異化、專利性的產(chǎn)品變成大路貨的轉(zhuǎn)變過程。

當(dāng)下我們生活中的絕大多數(shù)產(chǎn)品，都在往“貨品化”轉(zhuǎn)變，以前我們覺得某個品牌的衣服結(jié)實、面料好，但現(xiàn)在即便不是什么大品牌，隨隨便便一個品牌甚至白牌也能做到結(jié)實、面料好。

一些小品牌甚至白牌國貨日用、美妝、服飾等等，都能提供跟以前大牌幾乎同樣的效果，甚至連汽車，都不一定非得是奧迪、奔馳、寶馬才會有更好的配置，小米SU7也能提供類似保時捷的感覺。

當(dāng)一個行業(yè)打起了價格戰(zhàn)，就幾乎是進(jìn)入到貨品化階段了，以前的差異化、創(chuàng)新化產(chǎn)品成為了大路貨，高利潤也被擊潰。

“貨品化”產(chǎn)生的原因之一就是供給的極大豐富、技術(shù)的大規(guī)模擴散。以前相當(dāng)多的產(chǎn)品性能不達(dá)標(biāo)，一個好品牌能跨越鴻溝，讓他們不再為擔(dān)心無名廠商的產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)愁。好品牌的力量就體現(xiàn)在品牌產(chǎn)品的高價格上。

但如果多家供應(yīng)商的產(chǎn)品性能都明顯達(dá)到了市場需求，品牌的溢價能力也就隨之萎縮了，所以近些年白牌、平替紛紛崛起。

產(chǎn)品的競爭基礎(chǔ)從產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I體驗的簡潔性和方便度。

這些都是用戶端的變化。當(dāng)各類商品出現(xiàn)了此種變化，電商這種承載商品的平臺也會發(fā)生“貨品化”，即電商成了生活的普惠、常態(tài)，人們只想從中更快、更簡潔、更方便地買到性價比最高的產(chǎn)品。而拼多多、抖音電商提供了現(xiàn)階段的最佳解決方案，雖然下個階段難以預(yù)測。

03

我們曾在《阿里的第六次突圍》中提到過，企業(yè)追求效率跟追求布局未來的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。

具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。

把“客戶”排在第一位，追求GMV的增長往往能提高盈利效率，但卻會以犧牲對未來環(huán)境的適應(yīng)能力為代價，而真正把用戶排在第一，洞悉市場變化，才能蹚出可持續(xù)發(fā)展的路子。

去年9月，阿里新任CEO吳泳銘發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰(zhàn)略重心：用戶為先、AI驅(qū)動。

阿里重新把用戶作為優(yōu)先級考慮，同時布局AI，試圖贏在下一個變革時代，阿里開始打造在下個時代的生存能力，正如馬云所說：“創(chuàng)新不是為了趕時髦，它是對你真正的生存能力的考驗。”