來源：新營銷

時(shí)尚品牌做營銷，一直存在一個(gè)“不可能三角”：在資源一定的前提下，品牌高度、市場(chǎng)份額和利潤率三個(gè)要素，不可能同時(shí)兼得。

第一，要想同時(shí)保持高端品牌定位和較高的利潤率，就只能聚焦特定人群，不能盲目擴(kuò)大市場(chǎng)份額，如高奢品牌；

第二，要想在保持品牌高度的同時(shí)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，就要犧牲一定利潤，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)阻止其他資本進(jìn)入此行業(yè)，形成龍頭甚至壟斷地位，如快時(shí)尚品牌；

第三，要想在保持利潤率的同時(shí)，追逐市場(chǎng)占有率最大化，就勢(shì)必導(dǎo)致品牌大眾化，難以維系品牌高度，一些輕奢品牌就是典型案例。

而面對(duì)海外市場(chǎng)，時(shí)尚營銷“不可能三角”的難度系數(shù)又被進(jìn)一步放大：品牌高度上，品牌大多缺乏認(rèn)知度，需要從零開始打造形象；市場(chǎng)份額上，面臨更多國際對(duì)手和本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)，要付出更多的努力才能搶奪蛋糕；利潤率上，跨境物流、跨境支付等環(huán)節(jié)的增加，都會(huì)對(duì)利潤率造成影響。

那么，時(shí)尚出海，究竟有沒有破局之道？

01.SHEIN模式：把供應(yīng)鏈做到極致 打造平臺(tái)型企業(yè)

SHEIN的戰(zhàn)略，是把供應(yīng)鏈做到極致。不同于傳統(tǒng)服裝業(yè)“以產(chǎn)定銷”的模式，SHEIN的做法，是根據(jù)全球各地的市場(chǎng)需求，靈活調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈的供給。其秘笈可以概括為四個(gè)字——“小單快反”，也就是用極小的首單單量來測(cè)試市場(chǎng)。

每當(dāng)通過平臺(tái)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)潛力爆款，SHEIN就會(huì)將信息傳遞給工廠增加訂單，實(shí)現(xiàn)返單生產(chǎn)，大幅降低庫存。這種模式下，一件服裝從打樣到送到消費(fèi)者手中，僅需20天。每天，SHEIN平均能上新5000款。同時(shí)，SHEIN與供應(yīng)商合作，通過數(shù)字化技術(shù)和供應(yīng)鏈管理的賦能，提高了供應(yīng)商的生產(chǎn)效率和運(yùn)營水平，降低了生產(chǎn)成本。這種靈活的供應(yīng)鏈模式，保證了SHEIN能以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格吸引更多消費(fèi)者，在確保利潤率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。

面對(duì)海外市場(chǎng)，SHEIN早在2012年就建立了自己的域名，通過獨(dú)立站模式，直接獲取商品銷售情況，包括瀏覽量和加購量等數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析迅速調(diào)整產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)營銷效率與用戶體驗(yàn)的雙重提升。2023年，SHEIN進(jìn)一步發(fā)展為“自營品牌+平臺(tái)”的雙引擎模式，繼續(xù)強(qiáng)化自身時(shí)尚品牌，同時(shí)以平臺(tái)模式助力第三方商家出海。這種平臺(tái)化模式下，SHEIN通過復(fù)制柔性供應(yīng)鏈模式，擴(kuò)展到更多城市的產(chǎn)業(yè)帶，促進(jìn)了更多行業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)過程中，SHEIN也實(shí)現(xiàn)了“品牌高度”的突破。

在品牌形象層面，SHEIN一直緊跟時(shí)尚潮流，提供大量獨(dú)特設(shè)計(jì)的產(chǎn)品來吸引年輕消費(fèi)者。如今，打開Instagram和Facebook，都可以看到歐美、日韓、巴西等地的消費(fèi)者，頻繁上傳身穿SHEIN服飾的照片。SHEIN也抓住了當(dāng)下社交媒體營銷的浪潮，通過時(shí)尚博主合作、用戶UGC等方式，不斷擴(kuò)大品牌影響力。與此同時(shí)，SHEIN通過本土化運(yùn)營和豐富的站內(nèi)活動(dòng)不斷提升用戶活躍度，根據(jù)Sensor Tower數(shù)據(jù)，SHEIN應(yīng)用的月活躍用戶數(shù)和用戶日均使用時(shí)長均領(lǐng)先同行業(yè)。

通過創(chuàng)新的供應(yīng)鏈模式和有效的市場(chǎng)策略，SHEIN開始突破“不可能三角”，在全球時(shí)尚范圍內(nèi)建立起廣泛認(rèn)可。

02.UMA WANG模式：品牌可以小而美 但商業(yè)角度必須做大

說到最早開啟海外銷售并走入主流市場(chǎng)的設(shè)計(jì)師品牌，就不得不提到UMA WANG。

UMA WANG的設(shè)計(jì)深受東方傳統(tǒng)文化的啟發(fā)，與西方現(xiàn)代主義風(fēng)格相結(jié)合，呈現(xiàn)出獨(dú)特的審美——“充滿詩意和哲學(xué)意味的現(xiàn)代主義”。她的設(shè)計(jì)簡約而不失深度，強(qiáng)調(diào)面料的選擇和質(zhì)感的表現(xiàn)，偏愛使用高質(zhì)量的面料，如絲綢、麻料、羊絨等，使服裝更具藝術(shù)感和質(zhì)感。盡管她受到傳統(tǒng)文化的影響，但她的設(shè)計(jì)并不拘泥于傳統(tǒng)的形式和規(guī)范，而是以自由的態(tài)度重新詮釋傳統(tǒng)元素，賦予其現(xiàn)代感和時(shí)尚感。

2009年，Uma正式成立個(gè)人同名品牌 UMA WANG。其產(chǎn)品的客單價(jià)基本在5000元至2萬元之間，不算特別親民。但為了保證品質(zhì)，品牌在面料選擇和制作工藝上從不妥協(xié)。正是這種對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和工藝的高標(biāo)準(zhǔn)要求，加上與眾不同的設(shè)計(jì)風(fēng)格，為品牌吸引了一大批擁躉。盡管品牌一直被歸類為小眾設(shè)計(jì)師品牌，卻能擁有一批高度忠誠的粉絲。也正是這樣的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，在品牌塑造和市場(chǎng)定位方面起到了關(guān)鍵作用，很快使得品牌在市場(chǎng)中有了一席之地。2015年，品牌開始一年推出六個(gè)系列，很快每季度全球的訂單量都以30-50%的速度增長。

在訪談中，UMA WANG曾透露：“我自己個(gè)人很矛盾，既希望品牌小而美，但從商業(yè)角度又必須做大。”跟其他設(shè)計(jì)師品牌一樣，UMA WANG也希望能維持品牌調(diào)性，但同時(shí)，她也深知商業(yè)化對(duì)于品牌發(fā)展的重要性?？紤]到海外銷售的占比及海外制造對(duì)品牌影響力的加持，她在權(quán)衡再三后，將全部生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到意大利。這樣做雖然增加了生產(chǎn)成本，但在品牌提升和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方面的投入，可以帶來長期的回報(bào)，也有助于提升品牌的整體形象和產(chǎn)品質(zhì)量。

2023年，Uma Wang海外首店于米蘭VIA PALERMO（巴勒莫大街）1號(hào)正式啟幕，該門店也是品牌在中國以外的第一家門店。據(jù)悉，品牌已在中國、日本、意大利、英國、法國、瑞士、德國、美國、俄羅斯、加拿大等國家進(jìn)駐了近百個(gè)買手店。在保持自身風(fēng)格特色的同時(shí)，UMA WANG一直在有效地運(yùn)用商業(yè)策略，拓展更多市場(chǎng)渠道。通過自己的方式，UMA WANG在商業(yè)和創(chuàng)意之間保持了平衡，保持了品牌獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

03.歌力思模式：開啟“資本高端局” 以收購戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)

與很多時(shí)尚品牌不同，歌力思走的是“資本出貨”的路線。

自從2015年在上交所上市后，這家從深圳生長起來的服裝企業(yè)，就開始通過投資、收購、合資經(jīng)營等方式拓展品牌矩陣，拿下了德國高端女裝品牌 LAUREL、法國設(shè)計(jì)師品牌 IRO Paris的全球所有權(quán)，美國輕奢潮流品牌Ed Hardy在大中華的所有權(quán)，以及英國高端時(shí)尚品牌self-portrait在中國大陸地區(qū)的所有權(quán)。

通過收購海外品牌所有權(quán)，歌力思就可以充分發(fā)揮自身生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，將海外品牌放在國內(nèi)進(jìn)行制造，從而降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)較高的利潤率。同時(shí)，海外品牌的國際知名度和影響力也有助于歌力思在國內(nèi)外市場(chǎng)樹立品牌形象，提升市場(chǎng)份額。在建立了多品牌矩陣后，歌力思也在線上線下多渠道的入駐中獲得了更多的議價(jià)空間。

根據(jù)最新披露，2023年前三季度，歌力思旗下國際化多品牌矩陣業(yè)績均保持正增長，營業(yè)收入達(dá)到20.66億元，較22年增長18.33%。盡管受到歐美宏觀環(huán)境不穩(wěn)定和參股公司利潤減少的影響，歌力思的海外投資收益下降，但公司毛利率沒有受到太大影響，反而有所提升。歌力思透露，這主要受益于公司堅(jiān)定執(zhí)行了線上與線下的正價(jià)化策略。從長期來看，正價(jià)化策略可以保護(hù)品牌的高端形象和產(chǎn)品價(jià)值，避免價(jià)格戰(zhàn)對(duì)品牌形象的損害，同時(shí)維護(hù)品牌與渠道商的利益關(guān)系，為品牌的長期發(fā)展提供保障。

除了收購戰(zhàn)略之外，歌力思也在推動(dòng)自營品牌的出海。近年，歌力思積極布局以東南亞為代表的海外市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)亟⒍鄠€(gè)生產(chǎn)基地，利用當(dāng)?shù)氐统杀緞趧?dòng)力、關(guān)稅優(yōu)惠和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展等優(yōu)勢(shì)，成功降低了產(chǎn)品成本。同時(shí)，品牌注重在東南亞市場(chǎng)進(jìn)行廣告宣傳、時(shí)裝秀等營銷活動(dòng)，已經(jīng)建立了一定的知名度和影響力。在剛剛過去的“2024秋冬巴黎時(shí)裝周·深圳福田時(shí)尚日”中，ELLASSAY 歌力思還與La Koradior拉珂蒂、YINER音兒等品牌共同登上巴黎時(shí)裝周官方日程，展示了中國時(shí)尚品牌的多樣性和創(chuàng)造力。

04.結(jié)語

從上述三個(gè)案例中可以看出，它們各自采用了不同的策略來突破“品牌高度、市場(chǎng)份額和利潤率”的不可能三角：

• SHEIN通過極致的供應(yīng)鏈管理和“小單快反”的策略，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)，在控制成本的同時(shí)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，同時(shí)還在全球市場(chǎng)積極進(jìn)行社交媒體營銷，打造“時(shí)尚潮流標(biāo)桿”的品牌形象；

• UMA WANG在保持品牌調(diào)性的同時(shí)，也意識(shí)到了商業(yè)化對(duì)品牌發(fā)展的重要性，在不斷打磨產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，積極開拓市場(chǎng)渠道，不斷提升品牌在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；

• 歌力思發(fā)揮資本優(yōu)勢(shì)，通過收購海外品牌和建立多品牌矩陣，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和影響力，同時(shí)積極推動(dòng)自營品牌出海，為集團(tuán)的長期發(fā)展提供多方保障。

這些品牌雖然策略不同，但都有一個(gè)共性——首先確定自己的核心優(yōu)勢(shì)，并將其作為重點(diǎn)發(fā)展的方向。例如，可以在供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)、品類創(chuàng)新或者資本實(shí)力等要素中，選擇一個(gè)最為擅長的領(lǐng)域，將資源和精力集中在此。一旦確定了核心優(yōu)勢(shì)，品牌就應(yīng)該全力以赴地打造和鞏固自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)兼顧整合其他要素，使其與核心優(yōu)勢(shì)相互支持和補(bǔ)充。例如，如果品牌選擇了品質(zhì)為核心優(yōu)勢(shì)，那么除了提升產(chǎn)品品質(zhì)之外，還需要關(guān)注市場(chǎng)營銷、渠道拓展、客戶服務(wù)等方面的整合，以確保品質(zhì)優(yōu)勢(shì)能夠得到充分傳播。

總的來說，品牌在突破“不可能三角”過程中，需要保持持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)的態(tài)度。無論是在核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域還是其他要素方面，品牌都應(yīng)該不斷地尋求突破和創(chuàng)新，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，保持與市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的同步。