來(lái)源：見(jiàn)實(shí)

假以時(shí)日，私域一定會(huì)反客為主。

屆時(shí)，每個(gè)部門(mén)可能都會(huì)對(duì)新零售部門(mén)形成強(qiáng)依賴。

這是梁堅(jiān)(化名)和見(jiàn)實(shí)深聊時(shí)提到的，當(dāng)時(shí)，集團(tuán)新零售業(yè)務(wù)正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，梁堅(jiān)主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的新零售和線上業(yè)務(wù)。

導(dǎo)購(gòu)積極性下滑、小程序歸因溯源功能欠缺、不同渠道之間始終存在的價(jià)差問(wèn)題等等，都在那一階段集中涌現(xiàn)。

但在他看來(lái)，這些問(wèn)題都是小問(wèn)題，梁堅(jiān)下的這盤(pán)大棋實(shí)際上是將小程序作為一個(gè)大的流量分撥平臺(tái)，根據(jù)自定義的算法邏輯將流量推送給合適的門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)。

在這個(gè)過(guò)程中，他甚至愿意把前期所有利潤(rùn)分給其他部門(mén)，只要能在整個(gè)集團(tuán)形成上述大的流量布局，剛剛提到的所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。這也是為什么會(huì)有開(kāi)篇的那句話。

梁堅(jiān)認(rèn)為，新零售并非純粹的電商平臺(tái)，而是高度依賴組織驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)，而以小程序作為底層工具的新零售業(yè)務(wù)升級(jí)，某種程度上，也可被看作是私域組織再升級(jí)。

在集團(tuán)組織架構(gòu)中，品牌和渠道是分開(kāi)的。品牌只負(fù)責(zé)產(chǎn)品和宣傳，而渠道則由集團(tuán)掌控，這種架構(gòu)使得新零售業(yè)務(wù)變得尤為復(fù)雜和被動(dòng)，沒(méi)有自己的貨源和渠道，銷售主要依靠門(mén)店導(dǎo)購(gòu)來(lái)完成。

因此，組織轉(zhuǎn)型的第一步就是與導(dǎo)購(gòu)建立良好的關(guān)系，過(guò)程中梁堅(jiān)遇到了三大挑戰(zhàn)：

一是，導(dǎo)購(gòu)的激勵(lì)政策。企業(yè)必須不斷更新激勵(lì)機(jī)制，確保導(dǎo)購(gòu)積極性和業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，為此，他們通過(guò)提供特殊禮物和利用線上工具來(lái)維護(hù)與導(dǎo)購(gòu)的良好關(guān)系，同時(shí)通過(guò)設(shè)置分傭機(jī)制和客戶團(tuán)隊(duì)來(lái)提升銷售效率和客戶滿意度。

二是，小程序的應(yīng)用升級(jí)。在新零售業(yè)務(wù)中，小程序不僅是電商銷售渠道，更是重要的流量分發(fā)平臺(tái)。梁堅(jiān)告訴見(jiàn)實(shí)，集團(tuán)小程序的成功關(guān)鍵在于服務(wù)于門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)，以及有效地將流量轉(zhuǎn)化為銷售。為此，他們構(gòu)建了一個(gè)能夠有效分發(fā)銷售線索和軌跡的底層信息工具，并通過(guò)與異業(yè)合作伙伴進(jìn)行聯(lián)運(yùn)、開(kāi)展第三方預(yù)約合作等方式為門(mén)店導(dǎo)流。

三是，電商與私域的平衡。通過(guò)自動(dòng)化業(yè)務(wù)鏈路建設(shè)、會(huì)員進(jìn)入系統(tǒng)后的完整流程展示等方式，梁堅(jiān)和他的團(tuán)隊(duì)一直在努力提升業(yè)務(wù)的效率和透明度，并爭(zhēng)取做到全平臺(tái)“0價(jià)差”和“一盤(pán)貨”的理想狀態(tài)。

通過(guò)不斷更新導(dǎo)購(gòu)激勵(lì)政策、有效利用小程序、平衡電商與私域的關(guān)系以及解決價(jià)差問(wèn)題，企業(yè)可以更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升業(yè)務(wù)效率，并建立起與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。

由于集團(tuán)保密等種種原因，我們對(duì)文章進(jìn)行了匿名處理，但不影響我們對(duì)整個(gè)變革過(guò)程的理解與借鑒。我們會(huì)一一展開(kāi)新零售和線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的關(guān)鍵問(wèn)題，包括導(dǎo)購(gòu)激勵(lì)政策、利益分配、私域流量構(gòu)建、與電商團(tuán)隊(duì)的合作等方面。這些問(wèn)題不僅關(guān)系到業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，還涉及到企業(yè)如何適應(yīng)市場(chǎng)變化、提升效率，并建立持久的客戶關(guān)系。如下，Enjoy：

01、從“包辦婚姻”到“自由戀愛(ài)”

轉(zhuǎn)型從與導(dǎo)購(gòu)建立親密關(guān)系開(kāi)始

2019年至2022年期間，梁堅(jiān)帶領(lǐng)導(dǎo)購(gòu)順利度過(guò)了艱難的三年疫情，新零售部門(mén)也因此打了一場(chǎng)完美的翻身仗。

但是，此后，部門(mén)和導(dǎo)購(gòu)的關(guān)系發(fā)生了微妙變化。

一是，當(dāng)利益關(guān)系成為主導(dǎo)時(shí)，總部很難判斷線上銷售的增長(zhǎng)是否來(lái)自于真實(shí)業(yè)務(wù)的增量，疫情期間，導(dǎo)購(gòu)拿到了集團(tuán)前所未有的高提成，真實(shí)的增長(zhǎng)受折扣和利益導(dǎo)向的影響有多大。

二是，隨著疫情逐漸得到控制，我們發(fā)現(xiàn)銷售從線下轉(zhuǎn)到線上的趨勢(shì)并非集團(tuán)原有渠道所期望的，其中存在各種利益沖突。

三是，線上銷售增長(zhǎng)可能被誤認(rèn)為是疫情帶來(lái)的“畸形”增量，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的大環(huán)境實(shí)在是太特殊了，當(dāng)時(shí)的所有結(jié)果很難作為日常銷售的參考標(biāo)準(zhǔn)，這或許也是后疫情時(shí)期，絕大多數(shù)企業(yè)面臨的窘境。

為了解決這些問(wèn)題，梁堅(jiān)再次牽頭出面調(diào)整，首先，他將線上線下的激勵(lì)拉平，恢復(fù)如初，其次，下行政命令要求導(dǎo)購(gòu)必須參與線上銷售，并將其與線下的完整性相關(guān)聯(lián)。

這種強(qiáng)制性的做法導(dǎo)致新零售部門(mén)與導(dǎo)購(gòu)的關(guān)系變得愈加緊張，不給導(dǎo)購(gòu)足夠的激勵(lì)卻提出更多的要求，自然引起了他們不滿。

梁堅(jiān)開(kāi)始反思，究竟該如何與導(dǎo)購(gòu)建立更加良性的關(guān)系？

在接受采訪時(shí)，梁堅(jiān)提到了一個(gè)有趣的比喻，他告訴見(jiàn)實(shí)，以往，公司與導(dǎo)購(gòu)的關(guān)系類似于“包辦婚姻”，無(wú)論是疫情期間的大力扶持和疫情后的強(qiáng)制執(zhí)行措施，其實(shí)都沒(méi)有真正意義上站在導(dǎo)購(gòu)的角度考慮問(wèn)題，所以要想讓關(guān)系緩和，必須從從底層觀念上轉(zhuǎn)變。

因此，2022年底開(kāi)始，他一改往日對(duì)導(dǎo)購(gòu)的強(qiáng)硬作風(fēng)，開(kāi)始注重維護(hù)與導(dǎo)購(gòu)之間更加自由、和諧的人情關(guān)系。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，每年訂貨會(huì)結(jié)束后，梁堅(jiān)都會(huì)親自為優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)準(zhǔn)備特別禮物，比如，在設(shè)計(jì)徽章時(shí)考慮過(guò)很多版本，包括形狀、打孔與否以及佩戴效果等，這種對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)導(dǎo)購(gòu)的尊重和理解，同時(shí)，我們也通過(guò)鮮花、定制版的紀(jì)念品等小禮物來(lái)表達(dá)對(duì)導(dǎo)購(gòu)的感謝和認(rèn)可。

這些小細(xì)節(jié)讓導(dǎo)購(gòu)感受到集團(tuán)的用心和溫暖，同時(shí)，也借助各種線上工具和平臺(tái)來(lái)增強(qiáng)與導(dǎo)購(gòu)的互動(dòng)和聯(lián)系。

雖然資源和人力有限，前期只能按照導(dǎo)購(gòu)關(guān)系親密度來(lái)傾斜資源，無(wú)法支持所有門(mén)店，但只要開(kāi)始，關(guān)系就開(kāi)始日益向好。

當(dāng)然，維護(hù)導(dǎo)購(gòu)關(guān)系并不是梁堅(jiān)的唯一目標(biāo)，最終還是要反饋在業(yè)績(jī)層面。

一方面，安撫導(dǎo)購(gòu)情緒；另一方面也將導(dǎo)購(gòu)與社群進(jìn)行分層，建立了不同層級(jí)的導(dǎo)購(gòu)和社群，并專注于服務(wù)金字塔頂端的顧客，以便更好地服務(wù)那些能夠?yàn)榧瘓F(tuán)帶來(lái)收益的顧客。

通過(guò)抓住頭部顧客，可以更加高效地利用資源并減少工作量，整個(gè)新零售團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)就是服務(wù)好這批關(guān)鍵顧客。

在明確了與導(dǎo)購(gòu)建立親密關(guān)系這一點(diǎn)后，組織開(kāi)始自上而下進(jìn)行適配和調(diào)整，并形成了一個(gè)高效溝通的管理團(tuán)隊(duì)?？偟膩?lái)說(shuō)，新零售部門(mén)的專業(yè)能力和與導(dǎo)購(gòu)之間的情感紐帶是維護(hù)平臺(tái)與導(dǎo)購(gòu)關(guān)系的兩大支柱。

02、小程序不是電商銷售渠道

而是一個(gè)流量分發(fā)平臺(tái)

早年間，在開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品時(shí)，梁堅(jiān)發(fā)現(xiàn)用戶更傾向于在電商平臺(tái)或應(yīng)用程序上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，而不是在小程序上，盡管同步推進(jìn)的還有利用企業(yè)微信等工具來(lái)增強(qiáng)與導(dǎo)購(gòu)的互動(dòng)和存在感，但私域始終給人一種封閉、缺乏比較和選擇的感覺(jué)。

因此，構(gòu)建私域流量變得困難重重，從零開(kāi)始構(gòu)建類似的封閉體系充滿了挑戰(zhàn)。

所以梁堅(jiān)和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)小程序的定位發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：

利用小程序打造一個(gè)具有足夠吸引力和包容性的品牌和商品池，以吸引并留住會(huì)員用戶，當(dāng)新零售部門(mén)掌握足夠多流量和用戶后，再來(lái)統(tǒng)籌分發(fā)流量給到門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)，即，將小程序從簡(jiǎn)單的商城定位，發(fā)展為連接企業(yè)內(nèi)外的平臺(tái)定位。

這一轉(zhuǎn)變也面臨著一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：門(mén)店流量。

即使給導(dǎo)購(gòu)設(shè)定再高的指標(biāo)，如果門(mén)店缺乏客流量，也難以實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。所以，不僅僅要主動(dòng)做好服務(wù)，還要思考如何通過(guò)小程序?yàn)殚T(mén)店導(dǎo)流，包括與異業(yè)合作伙伴進(jìn)行聯(lián)運(yùn)、開(kāi)展第三方預(yù)約合作以及在公寓平臺(tái)等渠道進(jìn)行引流。

那么如何確保第三方流量能夠被有效地承接并轉(zhuǎn)化為銷售？

梁堅(jiān)的邏輯是：一方面，持續(xù)完善底層信息工具的建設(shè)，使得小程序端的銷售線索和軌跡可以被有效識(shí)別和分發(fā)；另一方面，通過(guò)小程序打造一個(gè)會(huì)員聚集的大池子，并將這些流量精準(zhǔn)分撥給門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)，而非滯留在新零售業(yè)務(wù)平臺(tái)上。

在后續(xù)的新零售布局中，小程序?qū)?huì)成為一個(gè)大的流量分撥平臺(tái)，根據(jù)計(jì)算邏輯和判斷邏輯將流量推送給合適的門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)。

這一分發(fā)邏輯將打破傳統(tǒng)正價(jià)門(mén)店導(dǎo)購(gòu)的限制，從而使得流量接盤(pán)人更加多元化。假以時(shí)日，建立在私域基礎(chǔ)上，并牢牢抓住會(huì)員與導(dǎo)購(gòu)兩大核心人群的小程序商城生態(tài)將發(fā)展成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量，梁堅(jiān)笑稱，不久的將來(lái)，其他部門(mén)可能都會(huì)對(duì)新零售部門(mén)形成強(qiáng)依賴。

這期間當(dāng)然也面臨諸多挑戰(zhàn)，比如調(diào)動(dòng)導(dǎo)購(gòu)積極性依舊很難。

以去年視頻號(hào)直播為例，有的區(qū)域?qū)з?gòu)非常積極，直播銷售效果顯著，而有的區(qū)域則對(duì)直播漠不關(guān)心，甚至拒絕參與。

由于綁定關(guān)系的存在，不積極的導(dǎo)購(gòu)仍然能從積極導(dǎo)購(gòu)的直播中獲得銷售收益，這導(dǎo)致了不公平和沖突。這種情況不僅影響了優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)的積極性，也破壞了公司的銷售策略和目標(biāo)。

為了解決這一問(wèn)題，梁堅(jiān)嘗試引入了分傭機(jī)制，開(kāi)發(fā)了線上分傭系統(tǒng)來(lái)支持這一機(jī)制的實(shí)施，在不改變大的結(jié)算規(guī)則前提下，通過(guò)鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)分享會(huì)員并給予相應(yīng)的傭金獎(jiǎng)勵(lì)，從而來(lái)維持線上平衡。

不僅如此，集團(tuán)新零售總部還設(shè)立了專門(mén)的客戶團(tuán)隊(duì)，幫助不懂線上運(yùn)營(yíng)的導(dǎo)購(gòu)運(yùn)營(yíng)他們手上大量的會(huì)員用戶，并按照一定的比例分享銷售收益，從而來(lái)激發(fā)導(dǎo)購(gòu)積極性，提高銷售效率和客戶滿意度。

前端加粉，后端運(yùn)營(yíng)，總部則作為中臺(tái)，從上帝視角調(diào)整資源的再分配。

03、平衡電商與私域是不可避免的事

盡管電商和抖音等平臺(tái)的會(huì)員互通已有先例，但他們發(fā)現(xiàn)基于電商的二次觸達(dá)，將用戶引導(dǎo)到抖音等短視頻平臺(tái)上進(jìn)行轉(zhuǎn)化的效果不是很理想。

未來(lái)，梁堅(jiān)可能會(huì)嘗試基于興趣進(jìn)行轉(zhuǎn)化，例如在電商平臺(tái)上購(gòu)買(mǎi)跑步鞋后，通過(guò)私域引導(dǎo)用戶參與相關(guān)活動(dòng)或社團(tuán)，從而引導(dǎo)他們?cè)谝曨l平臺(tái)上產(chǎn)生線下互動(dòng)。

這一策略又會(huì)面臨新的問(wèn)題，即，激活后的會(huì)員歸屬權(quán)。如果會(huì)員在線下被激活，電商可能會(huì)擔(dān)心失去業(yè)績(jī)核算權(quán)限。因此，我們需要明確會(huì)員激活后的歸屬問(wèn)題，并考慮如何平衡電商和線下門(mén)店的利益。

作為新零售團(tuán)隊(duì)，與電商團(tuán)隊(duì)的合作過(guò)程中，通常會(huì)面臨兩大核心問(wèn)題：一是利益分配，二是會(huì)員分配。

首先，與電商團(tuán)隊(duì)之間的利益分配問(wèn)題。銷售完成后，如何確保會(huì)員的溯源性，明確判斷其歸屬，是我們與IT團(tuán)隊(duì)共同面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)。

這里面最長(zhǎng)出現(xiàn)的就是“價(jià)差”或者“一盤(pán)貨”的問(wèn)題，這也是新零售部門(mén)目前面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，梁堅(jiān)在小程序端對(duì)正價(jià)和特價(jià)商品進(jìn)行了區(qū)隔。通過(guò)這種方式來(lái)減少線上線下的沖突，并維護(hù)品牌的定位和價(jià)值。同時(shí)，他們也在努力引導(dǎo)顧客進(jìn)行正價(jià)消費(fèi)，通過(guò)提供價(jià)格參照等心理學(xué)策略來(lái)增強(qiáng)特價(jià)小程序會(huì)員的黏性。

其次，關(guān)注電商提供的會(huì)員質(zhì)量。電商在提供會(huì)員名單時(shí)，會(huì)考慮轉(zhuǎn)化率，不太可能將長(zhǎng)期活躍的會(huì)員直接交給新零售部門(mén)。

因此，梁堅(jiān)需要思考如何提高轉(zhuǎn)化率，并確保整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路能夠讓電商方進(jìn)行有效監(jiān)控。這是新零售部門(mén)核心關(guān)注的點(diǎn)，也是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)鏈路的關(guān)鍵。

目前，梁堅(jiān)正在嘗試自動(dòng)化業(yè)務(wù)鏈路的建設(shè)，比如，總部客服團(tuán)隊(duì)的自動(dòng)化工作。希望通過(guò)構(gòu)建一個(gè)可視化的工作行為系統(tǒng)，以展示會(huì)員進(jìn)入小程序系統(tǒng)后的完整流程。

在對(duì)話的最后，梁堅(jiān)告訴見(jiàn)實(shí)，做私域是從零開(kāi)始構(gòu)建一個(gè)全封閉的用戶體系的過(guò)程，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言已經(jīng)非常困難了，更不要說(shuō)是單品牌。

做私域也不是一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是牽一發(fā)動(dòng)全身的事，企業(yè)首先要需要明確私域的定位，并思考如何利用私域優(yōu)勢(shì)與門(mén)店配合，打造出一個(gè)有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是需要和各方部門(mén)利益關(guān)系斗智斗勇的，不是公司一把手牽頭，很難取得實(shí)效。