來源|倪叔

今年來，由于市場需求不振，手機市場競爭非常激烈，市場格局也有所改變。比較明顯的變化是，華為的重磅回歸和傳音的快速增長，某種程度上或?qū)⒂绊懼衲陱S商的年度排位。

當(dāng)然，這是宏觀上的行情。就微觀上來說，國產(chǎn)廠商之間的競爭，更多的在子品牌之間展開。當(dāng)母品牌相持不下時，子品牌之間的較量就成為了其中的關(guān)鍵手。關(guān)于這場國產(chǎn)廠商的子品牌之戰(zhàn)，有人笑稱著總結(jié)，一加和紅米兩個神仙打架，結(jié)果把iQOO打沒了。

當(dāng)然，一加和紅米把iQOO打沒了的說法，顯然有些夸張演繹的成分在內(nèi)。但iQOO這兩年逐漸迷失，變成為了國產(chǎn)品牌邊緣化的落寞者，則是不爭的事實。曾經(jīng)朝氣蓬勃、沖擊力爆棚的iQOO，為什么會在短短四年時間變得如此不堪呢？今天倪叔為大家簡單分析一下。

1 iQOO戰(zhàn)略定位極不明確

關(guān)于iQOO的不成功（現(xiàn)在說它失敗還有點早，所以在這里姑且稱其不成功）,倪叔認(rèn)為最關(guān)鍵的根本問題在于其戰(zhàn)略定位極不明確。

我們很難從公開信息中找到iQOO的官方定位是什么，以至于一些媒體人只好猜測說，iQOO應(yīng)該是定位于中高端市場。

不過，從產(chǎn)品線來看，iQOO還是想覆蓋全市場，吃大眾品牌的飯的。目前它的產(chǎn)品線有三條，分別是旗艦的數(shù)字系列、面向中端的eno系列和主打中低端的Z系列。三個系列手機的售價跨越幅度非常大，低的可探至1000元，高的可達(dá)到6000元，除了超高端市場之外，覆蓋的用戶群體非常齊全，iQOO的想法由此可見一斑。

但是呢，實際從公開的市場營銷打法來觀察，iQOO的品牌調(diào)性更接近于游戲手機的定位，類似紅魔手機那樣面向追求極致體驗的游戲發(fā)燒友。在其旗艦手機的產(chǎn)品營銷中，也多以此類訴求為主。比如最近發(fā)布的iQOO 12，就以未來電競旗艦作為廣告詞，強調(diào)自研電競芯片的特色。這相當(dāng)于iQOO主打的是小眾極客路線，主動遠(yuǎn)離了大眾市場，令倪叔感覺非常不解。

在產(chǎn)品性能研發(fā)設(shè)計上，iQOO的旗艦機型也側(cè)重于追求手游體驗，而在主流的拍照娛樂功能上發(fā)力較小，使得其拍照娛樂功能弱于競爭對手一大截。iQOO或許認(rèn)為，超凡的游戲體驗是自己的特色長處，但大部分消費者并不會認(rèn)同，他們反而會覺得你的拍照娛樂是致命短板。

要知道，主流廠商的旗艦機型，無論它采取何種定位，即便是嚴(yán)肅的商務(wù)手機，也會盡量提升娛樂功能，以滿足用戶的全方位需求。在4000元以上的高端市場，消費者有非常豐富的選擇，可以在游戲體驗和拍照娛樂之間找到平衡兼顧的心儀機型。

總之，如此不明確的品牌定位，企圖上下通吃的產(chǎn)品線，再加上小眾極客的營銷打法，使得iQOO在市場上很難給人留下一個清晰明確的印象。

iQOO到底是什么定位，它的目標(biāo)用戶群體是哪些人，它能為用戶提供何種不可替代的價值服務(wù)？這些根本性問題，只怕連iQOO自己也很難說明白。在這種情況下，iQOO又如何能說服廣大消費者來購買自己的產(chǎn)品呢。

倪叔常常說，一個品牌想要成功，第一步就是要有明確的定位，這樣才能快速低成本地占領(lǐng)用戶心智，為市場擴張奠定基礎(chǔ)。因為定位是戰(zhàn)略的根本，像產(chǎn)品研發(fā)、定價、營銷、渠道等其他戰(zhàn)略都是在其基礎(chǔ)上進行訂制，然后再執(zhí)行。

很顯然，iQOO在這方面非常失敗，各種混亂局面注定在所難免。

2雞肋迭代造機海戰(zhàn)術(shù)陷阱

其次，造成iQOO不成功的另一個重要原因是，它在產(chǎn)品層面上存在著根本性錯誤，導(dǎo)致成本居高不下，產(chǎn)品內(nèi)部競爭不止。

有粉絲感嘆，曾經(jīng)早期的IQOO手機多能打，性價比超群，消費者閉著眼睛買都不用擔(dān)心吃虧。但諷刺的是，性價比不高現(xiàn)在卻成為了iQOO的短板。這是為啥呢？

前面說過，iQOO目前有三條產(chǎn)品線，分別是旗艦的數(shù)字系列、主打中端的eno系列和主打中低端的Z系列。拋開前面說的定位問題不談，它這個產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)該是中規(guī)中矩，既稱不上先進到出彩，但也不至于垃圾到一無是處。但是，非常奇怪的是，iQOO將三條本來一定要算明晰的產(chǎn)品線，生生地玩成了落后的機海戰(zhàn)術(shù)，給自己帶來了重重困難。

今年3月初，曾經(jīng)有媒體簡單統(tǒng)計過，發(fā)現(xiàn)iQOO自2019年誕生以來，光是定位旗艦的機型就已經(jīng)推出了8款。4年時間發(fā)布8款新機型，沒錯，iQOO旗艦系列的迭代頻率是半年，比蘋果等主流廠商快一倍。而且它還有比這更頻繁的，NEO系列折迭代期更是短到了驚人的三個月。

一時迭代一時爽，但爽過之后帶來了兩大嚴(yán)峻問題：一是相關(guān)的研發(fā)、營銷投入巨大，成本居高不下；二是代際產(chǎn)品之間的差異很小，內(nèi)部競爭嚴(yán)重。

即便iQOO與母公司共享供應(yīng)鏈，可以獲得較低成本采購物料的優(yōu)勢，但其面向小眾市場的較小訂單規(guī)模，使得其研發(fā)、開模等固定成本難以攤薄，導(dǎo)致整機成本高于競爭對手。這也是外界普遍認(rèn)為iQOO在性價比上處于劣勢的根本原因。而在近年消費水平普遍不振的情況下，缺乏性價比就難免造成用戶流失，反過來又制約了銷量的增長，從而陷入到高成本、低銷量的惡性循環(huán)之中。

同時，技術(shù)創(chuàng)新需要時間，iQOO的迭代過于頻繁，表面看新品常出、非常熱鬧。但實際上每個系列的代際之間的硬件配置、系統(tǒng)功能的差異都非常小，對消費者的吸引力并不大。這邊的上代產(chǎn)品尚且開售不久，那邊新機又已喧囂上市，相近的功能配置、相近的銷售價格，既無法激起老用戶的換機熱情，也令好不容易吸引來的新用戶左右為難，反而影響了銷量。

頻繁的迭代除了徒增成本、浪費資源、耽誤時機外，毫無積極意義，堪稱雞肋。試想，如果iQOO能將這些耗費的巨大資源節(jié)約下來，認(rèn)真了解用戶需求后，集中打造精品爆款，會比現(xiàn)在的情形好得多。

其他的次要原因，倪叔在此就不再展開討論了，因為那些對于iQOO的發(fā)展都起不了決定作用。

3 落寞的iQOO何去何從？

2023年3月29日，36Kr報道，vivo旗下獨立子品牌iQOO將取消獨立運營模式，重新與vivo品牌合并。至于iQOO取消獨立運營的原因，36Kr在報道中稱，這是“vivo在今年初啟動“降本增效”運營策略，以應(yīng)對消費電子產(chǎn)品市場寒冬的巨大影響，而合并iQOO會是這個策略里最重大的一項決定。”

但明眼人都知道，這只是表層原因，或者說白了就是找個面子過得去的理由。真正的根本原因，應(yīng)該是iQOO近年來表現(xiàn)不佳，導(dǎo)致被母公司強制降級了。早前有媒體曾指出，“iQOO似乎在不斷侵占vivo的核心資源，但卻未能在智能手機市場殺出血路。”

對比一加、紅米等競爭對手的高光表現(xiàn)，很顯然，iQOO四年來交出的成績沒能讓母公司滿意。于是，它被收回了獨立運營的權(quán)限，重新回歸到vivo產(chǎn)品體系之內(nèi)，并稱其為“重大決定”。這不是臨時舉措，而是一個深思熟慮后作出的長期戰(zhàn)略調(diào)整。

于iQOO而言，這大大限制了它作為品牌的發(fā)展空間，自然非常不利。但在母公司看來，果斷止損收回子品牌的運營權(quán)，不但快速實現(xiàn)“降本增效”，還能減少內(nèi)部產(chǎn)品競爭的亂象，集中資源去做大做強vivo品牌，無疑是有利于整體利益和長期價值的。

至于iQOO的未來，雖然其子品牌目前仍然被保留，但將來它很可能演變成一個產(chǎn)品線，主打某一個或多個細(xì)分市場。