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作者 | 正敏
編輯 | 鶴翔
針對近日“華潤創(chuàng)業(yè)有意將太平洋咖啡作價3-5億元賣給手打檸檬茶品牌檸季”的消息，華潤創(chuàng)業(yè)新聞發(fā)言人對外回應“不評論市場傳聞”，而檸季創(chuàng)始合伙人汪潔則在微信朋友圈表示：“我們確實有收購計劃，品類會集中在連鎖線下門店飲品類，規(guī)模不限。至于收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣。”
賣身傳聞是否為捕風捉影，尚未可知。但這筆生意背后所呈現的，不光是太平洋咖啡的“落寞”（曾經比肩星巴克，如今卻收縮閉店，變賣資產以獲取現金流），還有著新銳檸季欲通過“收購太平洋咖啡”一事造勢，以撬動更大的資源市場的野心。
繼2022年全資控股咖啡品牌「RUU」后，檸季有關水類業(yè)務的投資并購仍在穩(wěn)步推進，且尤為看重“可復用性”，這一點與汪潔效率優(yōu)先的行事風格、“企業(yè)結構師”的運作特質密不可分。
收購消息爆出后，也確有多家飲品品牌與汪潔本人洽談相關合作，而后者的落腳點大概率在為品牌沖擊IPO進行規(guī)?；\作。
筆者綜合分析了華潤、檸季以及太平洋咖啡的發(fā)展現狀后認為，于檸季而言這大概率是門劃算買賣，但對于幾經轉手后的太平洋咖啡來說，實質性的資源消耗或將大于支持，品牌有可能徹底偃旗息鼓。
1992年，太平洋咖啡在香港誕生，定位為“高端商務咖啡”。2010年，受金融危機影響，太平洋咖啡虧損嚴重，華潤集團成員公司華潤創(chuàng)業(yè)以3.27億港元收購了太平洋咖啡80%的股權。
彼時，太平洋咖啡還是香港地區(qū)僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌，擁有超過90家門店，在澳門、新加坡和馬來西亞等地也布局了自營店和特許經營店。
并入華潤版圖后，太平洋咖啡于2011年4月正式進入內地市場，并迎來了短暫的高速發(fā)展期。這一階段，華潤對太平洋咖啡抱有較大期待，為其定下了“3年內開設200家門店，5年內拓展為中國最大咖啡連鎖店”的目標，同時給到了政府關系、市場資源及物流配送等實質性資源扶持，以及店鋪、物流、客流等資源的共享。
一方面，在華潤集團強大的商業(yè)版圖支持下，太平洋咖啡的拓店之路順風順水。另一方面，太平洋咖啡也填補了華潤集團在零售產業(yè)鏈上的空白。
2015年，太平洋咖啡門店總數達458家，逐步取代Costa的市場地位。2017年底，其以超500家門店、中國市場占有率2.5%，位居行業(yè)第二（中新經緯數據）。
轉折點發(fā)生在2018年。彼時，瑞幸咖啡以黑馬之姿席卷咖啡市場，自2019年起，太平洋咖啡新開出的門店數逐年減少。
2019-2022年，太平洋咖啡的開店數分別為43家、44家、29家。對比之下，瑞幸、庫迪等品牌的擴張速度是月均百店。最新數據顯示，太平洋咖啡現有門店309家，其中44家門店暫停營業(yè)。
值得注意的是，太平洋咖啡在關店的同時，也在出售部分固定資產以獲取現金流維持運營。今年2月，華潤守正招標平臺上出現了廣州辦公室撤場還原服務項目的招標公告，如辦公電腦、冰沙機、自助咖啡售賣機等設備都在甩賣行列之內。
此外，仍在營業(yè)的門店為緩解營業(yè)壓力而增設其他業(yè)務。一位消費者在社交平臺上反映，有太平洋咖啡在門店內售賣重慶小面。
從這一系列動作來看，經營不善、無法應對新一輪的行業(yè)競爭或是華潤考慮轉手太平洋咖啡的原因之一。但底層根源是，華潤創(chuàng)業(yè)的經營重點發(fā)生了偏移。
華潤集團官網顯示，太平洋咖啡歸屬于華潤集團成員公司——華潤創(chuàng)業(yè)。華潤創(chuàng)業(yè)在集團內的定位是“發(fā)展香港業(yè)務的主力軍，拓展海外業(yè)務的排頭兵和孵化新產業(yè)的助推器”，在過去的30年中參與了啤酒、地產、消費品、零售等15個行業(yè)的并購整合，先后為華潤集團孵化、分拆出4家上市公司。
由此可見，該公司的主要業(yè)務是進行資本運作，這一點從其在企業(yè)組織架構中專門設置了“股權管理部”也能看出。
近年來，華潤創(chuàng)業(yè)在各項戰(zhàn)略規(guī)劃、經營策略中提及太平洋咖啡的次數并不多，“科研”、“科創(chuàng)”類項目逐漸成為新的發(fā)展重點。今年年初，華潤創(chuàng)業(yè)與香港數碼港建立合作，雙方將合作培育、投資香港創(chuàng)新科技和初創(chuàng)企業(yè)，扶植科技人才，鼓勵、幫助年輕人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。
此外，在2018年及以后，太平洋咖啡經營狀況日益下滑之際，旗下的地產、商圈項目招商時也并未給到過多的資源扶持，反而大肆引進其競爭對手星巴克、瑞幸等品牌。
做一個類比，太平洋咖啡就好比一個設置在理工科院校的文科專業(yè)，其重視程度可想而知，再加上其日漸下滑的經營狀況，“賣身”是遲早的事。
此次收購傳聞的另一主角，是成立不過兩年半的檸檬茶品牌「檸季」。
2021年2月8日檸季在長沙開出第一家門店，成立僅五個月便拿到了來自字節(jié)跳動、順為資本的數千萬元人民幣投資，成立近一年時再次獲得來自字節(jié)跳動、騰訊的億元級別投資。
與其它專注單品牌發(fā)展的茶飲品牌不同，檸季采取的是“N品牌”戰(zhàn)略。
汪潔曾在采訪中表明，其對標公司是實業(yè)型并購整合公司，即被稱為“賦能式”并購之王的丹納赫。在未來的發(fā)展規(guī)劃中，檸季將圍繞水類業(yè)務開展投資并購，通過收購飲品品牌和相關上下游產業(yè)，將其管理體系、數智化系統(tǒng)、加盟商資源、供應鏈等賦能給被收購企業(yè)。
設想很美好，但檸季現有的投資收購業(yè)務尚未形成氣候，僅在2022年并購了彼時成立僅4個月的RUU咖啡，且該品牌（現有門店4家，長沙、上海各2家）的發(fā)展速度與檸季高舉高打、快速開店（簽約門店18000+）的風格截然相反。
社交平臺上則有人反映檸季內部對RUU咖啡的爭議極大。
結合檸季負責人回應收購太平洋咖啡的內容來看，二者或已接洽。筆者認為檸季收購太平洋咖啡的原因有三。
其一，傳言收購價約為3-5億元，均攤至太平洋咖啡在營業(yè)的266家門店，單店收購價在100-200萬元左右。盡管太平洋咖啡在走下坡路，但也積累了30余年的行業(yè)經驗與資源。企查查數據顯示，太平洋咖啡投資有限公司間接持股的企業(yè)中就有一家咖啡制造企業(yè)：阿露瑪咖啡。
若檸季成功收購太平洋咖啡，意味著前者可以直接復用后者已有的基礎設施建設資源，這不失為一筆“性價比”較高的收購生意。
其二，檸季所處的檸檬茶細分賽道近年來大火，具有極大發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r也面臨著激烈的競爭，其直接競爭對手就包括丘大叔、LINLEE、撻檸等品牌。
太平洋咖啡背靠華潤集團，其門店布局與華潤集團超市零售點位大致相同，還擁有眾多優(yōu)質商圈資源。對檸季來說，如果能和華潤集團搭上線則大有裨益。因此，檸季更多看中的是太平洋咖啡資源置換的部分。
其三，太平洋咖啡本身是香港品牌，266家在營業(yè)門店中有123家在香港。自外部環(huán)境好轉后，對于餐飲品牌來說，布局香港市場成為一種趨勢，如咖啡品牌Manner，林香檸、茶救星球等檸檬茶品牌都已在香港落地。
此前汪潔曾表明，檸季不急于出海，會對海外市場做一些評估后再進行謹慎布局。香港作為國際化都市，同時也是品牌出海的前哨站，正好是最佳觀察場所。
在產品方面，檸檬茶本身的味道偏酸澀，需要冰塊和糖進行調味，產品銷售季節(jié)受到限制，消費者也不能根據自己的心意選擇“去冰”“少糖”，產品矩陣有著明顯的缺陷。
近年來，新式茶飲與咖啡正在“互相成為對方”，例如瑞幸咖啡推出碧螺知春拿鐵、桂花龍井拿鐵等系列茶咖；古茗、滬上阿姨等品牌增加咖啡產品線，茶飲與咖啡融合已經不是新鮮事。從咖啡品類中汲取靈感，完善產品矩陣或許也會成為檸季未來的發(fā)展方向之一。
太平洋咖啡之所以會淪落到今天的境地，很大一個原因是時代已經往前走了，但品牌的根還留在原地。年輕化浮于表面，只會“越努力，越不幸”。
太平洋咖啡的老舊體現在其品牌定位、產品體系沒有隨著咖啡消費人群的變遷而變化。
過去，瞄準商務精英人群讓太平洋咖啡獲得了成功。彼時的咖啡消費人群主要是有著較高消費能力的商務人士，他們能夠承擔起30+元的價格，同時也需要一個靜謐、典雅的空間用于洽談、辦公等。因此，太平洋咖啡一度能與星巴克并肩，成為高端格調咖啡的象征。
瑞幸咖啡的成功證明了，如今咖啡行業(yè)的主要消費群體是打工人以及更年輕的消費群體。打工人對咖啡的需求是提神以及性價比，自提、外賣是他們更青睞的購買方式。
太平洋咖啡的產品價格仍在30元以上，且極少提供外賣，筆者在美團上檢索太平洋咖啡，所在地（上海）提供外賣服務的兩家門店顯示休息中。其整體的裝修風格也顯得較為老派，紅沙發(fā)、木質桌椅顯然不是年輕消費群體鐘愛的裝修風格。
盡管太平洋咖啡在產品研發(fā)、營銷方面也在向年輕人靠近，例如七夕、母親節(jié)、婦女節(jié)、情人節(jié)等大大小小的節(jié)日都沒有落下，也推出了諸如熱紅酒、桂花、阿膠、榴蓮等熱門元素咖啡，和各品牌進行了聯名營銷，但終歸是治標不治本。
對于太平洋咖啡的現狀，不少消費者對此表示惋惜，但也普遍反映產品性價比太低，味道不好喝。
在主業(yè)之外，太平洋咖啡也曾布局“茶飲+咖啡+烘焙輕食”的太茶、“西點+手沖咖啡”的精品咖啡品牌Brew Bar，以及“咖啡豆烘焙+茶飲+面包烘焙+輕食”的LUXE，形成了大眾、精英、資深咖啡人群的品牌矩陣。
此外，太平洋咖啡今年還在香港市場布局了第二品牌Moojoo與Quik D，試圖依靠新品牌重回年輕人視野。
縱覽這一品牌布局，不難發(fā)現，太平洋咖啡是在重新“對標”星巴克，然而每個品牌所涉及的產品線都較為復雜，消費者在這一階段的消費偏好是去專賣店，而非去什么都有，什么都不精的集合店。
星巴克之所以能做起來，是因為它的門店足夠多（7319家），由此形成的品牌效應能讓其取得租金優(yōu)勢。
若想改變現狀，太平洋咖啡應該重新梳理品牌定位：或是提升產品品質與門店服務、環(huán)境，走高端精品咖啡的路線，或是下調價格做性價比咖啡，而不是像現在這樣價格下不來，品質上不去，處于一個尷尬境地。
以太平洋咖啡的發(fā)展現狀來看，檸季若想要為其換血，需要耗費不少人力、物力、財力。參考RUU咖啡近乎停滯的發(fā)展情況，檸季現階段未必有額外的精力、資源為并購企業(yè)賦能，更大的可能性是為主品牌服務。
因此，太平洋咖啡若想有更好的發(fā)展，只能依靠內部變革，而非寄希望于外部勢力。
2005年，太平洋咖啡被其士國際集團旗下上市公司其士科技（已更名為“其士泛亞”）以2.05億港元收購，隨后受到經濟危機影響陷入虧損，2010年被華潤創(chuàng)業(yè)收購，如今又因為品牌變革不夠徹底或面臨第三次“賣身”。
其士科技和華潤創(chuàng)業(yè)在合作初期，都曾為太平洋咖啡提供了實際幫助。前者幫助品牌開拓了新加坡、澳門和馬來西亞等市場，后者一度讓太平洋咖啡成為內地第二大連鎖咖啡品牌。
但外部性的資源幫助抵不過企業(yè)內部的陳舊，如果不能靠自身實力走出經營危機，就只能在不同企業(yè)間輾轉、流浪。
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