來自相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù):2023年上半年里，全國餐飲店閉店約37.3萬家，其中快餐小吃店12萬家，奶茶8萬家店，火鍋店1.2萬家。

餐飲里消失最多的是快餐店。

不光是個(gè)體戶，連鎖餐飲同樣難抵洪流。像昂司蛋糕、克里斯汀、牛角村、虎頭局、墨茉點(diǎn)心局、許留山、賢合莊、雷諾特、福臨門餐廳等知名餐飲都陸續(xù)破產(chǎn)或停業(yè)。

餐企最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是難以突破成長周期，經(jīng)營到一定程度，就難以營繼了。

南城香，是其中為數(shù)不多，能夠穿越周期，持續(xù)10年保持增長的隱形冠軍。

截至2021年，南城香已經(jīng)開出了100多家直營門店，相比2014-2015年，門店數(shù)翻了4番，成為北京地區(qū)快餐頭部品牌之一。

南城香一個(gè)門店的收入是普通快餐店的五倍，其北京有一家75平的店，一天能做出五六萬的流水。

情況好的門店一年流水2000萬元，超過麥肯。

不加盟，不融資，從街邊小飯館到年收數(shù)億成為全國隱形冠軍的連鎖餐飲，南城香是每個(gè)餐飲小店的理想路徑。

圖源：央廣網(wǎng)

01 全時(shí)段經(jīng)營的超高坪效

之所以被稱為隱形冠軍，南城香擁有過單店流水第一，和外賣的全國第一。

南城香的客單價(jià)并不高，睥睨同行的單店流水，來自于全時(shí)段的超長經(jīng)營時(shí)間。

2001年，第一家門店開出后，和千千萬萬的個(gè)體戶餐飲一樣，南城香往后的十幾年里一直都在踩坑。

彼時(shí)的中國快餐業(yè)尚處于起步階段，個(gè)體戶們往往看見市面上什么餐品比較火就去學(xué)什么，然后搬到店里賣。十幾年間，南城香除了賣羊肉串、餛飩、蓋飯，還做過炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯、大排檔、自選快餐，經(jīng)營范圍搖擺不定。

南城香的門店開了又關(guān)，關(guān)了又開，數(shù)量一直徘徊在20家左右，單店效益也一直無甚變化。

直到2014年，南城香變化為“全時(shí)段社區(qū)餐飲”定位的快餐店，極大提升了門店的坪效和人效。

開始從20多家店，一躍發(fā)展到了上百家店。定位的變化換來了南城香甩開同行，成為北京地區(qū)龍頭快餐品牌的機(jī)會。
當(dāng)別的快餐店普遍只做午市和晚市，營業(yè)時(shí)長只在五六個(gè)小時(shí)的時(shí)候，南城香從早餐開始做，把營業(yè)時(shí)間拉長到14個(gè)小時(shí)，比同行多出了近8個(gè)小時(shí)的生意，坪效就比別的快餐店高出好幾倍。

為了更好的迎合全時(shí)段的定位，南城香進(jìn)一步定位到“社區(qū)餐飲”。2014年，在大家還不愿意做社區(qū)店的時(shí)候，南城香已經(jīng)全面入局社區(qū)，開啟全時(shí)段經(jīng)營。

商場店租金高且時(shí)效短，寫字樓有潮汐效應(yīng)，同樣無法做到全時(shí)段。彼時(shí)能夠做到全時(shí)段經(jīng)營的快餐店，無非只有麥肯等西式快餐店，中式的品牌快餐店，寥寥無幾

餐飲業(yè)一直流傳著這樣的說法，一家店的賣的種類越多，利潤就會越薄。

在單品盛行的行業(yè)里，南城香用蓋飯+羊肉串+餛飩的三個(gè)大單品組合做快餐。

圖源：pixaby

這種看起來奇葩的組合實(shí)際上非常適合社區(qū)門店。南城香的主營單品雖然多，但是菜單卻不厚，只賣經(jīng)典款。

分散到每個(gè)用餐時(shí)間段，南城香其實(shí)都聚焦了一個(gè)主打產(chǎn)品：早餐時(shí)間段顧客往往會選擇餛飩，午餐則更樂意選擇蓋飯，烤串則是在晚餐時(shí)間段很受歡迎。

且這三個(gè)單品的組合是經(jīng)過長期驗(yàn)證，受眾范圍也非常廣的產(chǎn)品，都是作為高頻剛需的飯、面、肉。只賣經(jīng)典，不賣時(shí)髦。

除了本身實(shí)力強(qiáng)，外賣趨勢也成就了南城香。

《22條商規(guī)》之一：成功的市場營銷應(yīng)該立足于長期趨勢，而不是短期出現(xiàn)的時(shí)尚。

南城香的外賣曾經(jīng)上過央視，也上過羅振宇的跨年演講，南城香有20多家門店都是外賣萬單店，一年的流水近6個(gè)億，美團(tuán)和餓了么也把其當(dāng)成餐飲業(yè)外賣的一個(gè)典范。

南城香正是在外賣開始盛行的時(shí)候把握住了這個(gè)大趨勢，才能不斷被市場記憶。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，南城香當(dāng)前的在美團(tuán)品臺的外賣復(fù)購率超過70%，而外賣在其總體營收中的占比達(dá)到了50%，外賣是南城香極其重要的、不可或缺的增長曲線。

其所能帶來的好處，不僅僅是線上營業(yè)額的爬升，還有品牌知名度在消費(fèi)者群體中的滲透。

社區(qū)生意必然以復(fù)購客群為主，這類客群對品牌的消費(fèi)覺得很大程度上來源于信任感，左鄰右舍的推薦、整個(gè)社區(qū)的習(xí)慣等等……長期反復(fù)出現(xiàn)的品牌，更容易被社區(qū)客群信任，帶來大批穩(wěn)定的忠實(shí)顧客。

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外賣最大的變節(jié)點(diǎn)就在配送上，配送上的失誤往往使得食客的體驗(yàn)大打折扣，并牽連對品牌的印象。南城香為了優(yōu)化配送時(shí)效的問題曾經(jīng)自建配送隊(duì)伍，但最終發(fā)現(xiàn)成本太高。

優(yōu)化配送的方向變?yōu)榱嘶\絡(luò)騎手，在南城香，騎手可以和內(nèi)部員工一樣，六折就餐，有免費(fèi)的茶水和水果，還給騎手設(shè)置了電動車和手機(jī)免費(fèi)充電的位置。

接單以后，外賣小哥都會優(yōu)先配送送南城香的外賣單子。

南城香同時(shí)也對其店面進(jìn)行了改造，所有門店均設(shè)有獨(dú)立的外賣取餐窗口，既提升了運(yùn)營效率，又不影響店內(nèi)顧客的就餐體驗(yàn)。

02 降低成本的小削減

餐飲的“三高一低（房租高、人工高、食材成本高、利潤低）”現(xiàn)象歷來讓人頭疼，社區(qū)生意尤其，且還普遍面臨著不敢漲價(jià)的困局，價(jià)格漲一元，生意掉一半。

社區(qū)生意注定了客單價(jià)有局限，盡量優(yōu)化后端成本是唯一的解決辦法。

作為以熱食為主的快餐店，南城香卻取消了炒菜。炒菜必須依賴廚師，且沒法標(biāo)準(zhǔn)化，效率也低。預(yù)制菜的料理包是很好的解決方案，但尤其是社區(qū)消費(fèi)者，年紀(jì)大的以及帶小孩就餐的主體占大多數(shù)，對于料理包的抵制心理甚強(qiáng)。

折中考慮，南城香用預(yù)制調(diào)料包配新鮮食材。每天中午門店都會有食材送入，且為了保證新鮮，并不會大量采購以節(jié)省成本。但使用凈菜的同時(shí)也省去了人工，用工廠定制的湯汁調(diào)料保證出菜效率和免去廚師成本。例如午餐時(shí)段，南城香主打的肥牛飯，對標(biāo)的就是吉野家，其調(diào)料包的供應(yīng)商同樣也供應(yīng)著吉野家的原料。

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除了午餐時(shí)段之外，其早餐時(shí)段同樣是省去了不少員工成本的。

今年5月，南城香推出了“3元早餐自助”，豆?jié){、牛奶、皮蛋粥等7類粥品早餐堂食無限量。在北京動輒十幾元的早餐市場中，南城香推出的3元自助早餐，外界都在質(zhì)疑能否盈利。

不久之后，其創(chuàng)始人汪國玉便對此問題做出了公開回應(yīng)，直言：“百分百確定地告訴大家，推出3元早餐，南城香也能掙錢！”

據(jù)其表示，推出三元早餐后南城香的早餐流水明顯有所上升，測試一個(gè)月，已經(jīng)有部分門店的早餐流水從4000上升到1萬。汪國玉透露，目前南城香的中央廚房還在不斷升級，升級后南城香的產(chǎn)品成本會繼續(xù)下降，與此同時(shí)，南城香也在供應(yīng)鏈方面開始布局，這些都能為南城香降低成本。

“有人說這個(gè)東西好像，人家怎么算都不掙錢，都虧錢，而且我們的東西不是湊合，粥、胡辣湯都是現(xiàn)場做的，也許很多人創(chuàng)新不出來就是算不明白這個(gè)賬，一份早餐3元，我早上賣1000份，那就是3000元，一碗粥多少錢、皮蛋多少錢，有1000個(gè)客人消費(fèi)我的東西，你要看清這背后的邏輯，成功靠的是功夫”，南城香創(chuàng)始人在演講分享中說。

而且南城香幾乎從不打廣告。但其立了一個(gè)“信任狀”，用于吸引顧客和穩(wěn)固口碑。

對于食客的“五大承諾”，包括原材料看得見；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費(fèi)自助；米飯免費(fèi)添加；不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換。南城香的這筆“免費(fèi)供應(yīng)”的支出，一年也需要2000多萬。把省下來的營銷費(fèi)用放到利好食客的本質(zhì)上去，南城香在社區(qū)的口碑尤其好。

這部分的成本也得到優(yōu)化，畢竟維護(hù)回頭客的成本比拉新客戶低很多很多。

南城香的毛利穩(wěn)定在69%，售價(jià)卻比同行低20%，這就是成本控制的良性結(jié)果。

03 抗風(fēng)險(xiǎn)的組織模式

同樣在疫情期間，當(dāng)初西貝莜面村的“哭窮”、“漲價(jià)”事件，引發(fā)了很大的輿論，但同時(shí)間的南城香卻基本沒有受到影響，一直在開店、一直在掙錢。

西貝莜面村在全國60多個(gè)城市擁有400多家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過50億元，按體量來說比南城香要大，但卻沒有體量稍遜南城香能抗得住風(fēng)險(xiǎn)。

在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期中對企業(yè)而言，能否抗住工資發(fā)放是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的問題。按照相關(guān)數(shù)據(jù)，西貝一個(gè)月需要發(fā)放1.56億元的員工工資，三個(gè)月就要近五億元的現(xiàn)金支出。如此大的現(xiàn)金流很少有民營企業(yè)能夠儲備，即使大如西貝一般的連鎖企業(yè)，如果在工資上艱難，也撐不過三個(gè)月。

圖源：微博

因?yàn)橹Ц堵蔬^低。支付率就是企業(yè)利潤盈余支付企業(yè)固定成本的比例，即支付率=凈利潤/固定成本。公開資料有計(jì)算，西貝的支付率=0.63億元/1.56億元=0.4。等同西貝每月的利潤盈余僅能支付12天（0.4*30天）的工資費(fèi)用，支付率低，

是西貝先哭窮后漲價(jià)的原因所在。

但南城香沒有被這種憂慮影響。由于當(dāng)時(shí)疫情的管控，年初五只有40%的門店恢復(fù)了營業(yè)，正月十五恢復(fù)了70%，到3月底，南城香的門店?duì)I業(yè)才陸陸續(xù)續(xù)全部恢復(fù)，同時(shí)外賣業(yè)務(wù)恢復(fù)了75%，日均訂單依舊TOP1。汪國玉說：南城香的現(xiàn)金流，別說三個(gè)月，就是半年也是撐得住的。

南城香在組織管理上所實(shí)行的“分紅”、“分包”模式，使其能在支付壓力方面小上很多。

分紅模式，即總部跟店長簽訂分紅協(xié)議，根據(jù)門店上一年的盈利狀況給店長下發(fā)任務(wù)，完成給總部上交固定數(shù)額的任務(wù)之后，多賺的錢再和店長進(jìn)行分紅。驅(qū)動了店長主動控制成本做好經(jīng)營，也使得店長的收入比只拿工資賺得更多，主動性隨之拉升。在南城香的許多店長，一年下來能賺到80多萬。

對于員工方面，南城香采用分包模式。比如對應(yīng)烤羊肉串這一個(gè)單品，烤肉串的師傅會根據(jù)售賣情況拿提成，在南城香一個(gè)好生意的門店烤羊肉串的師傅，可能比總部的某個(gè)經(jīng)理掙的都多。油條師傅也一樣，每賣出一根油條可以提5毛錢，而南城香的社區(qū)客流量巨大，每天賣幾百根油條輕輕松松，油條師傅的收入也不可小覷。積極性提升了，油條師傅會主動把油條炸好、賣好。

分紅、分包模式里，員工能在生意好的時(shí)期里掙到更多的錢，而在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期里，南城香能用較低的工資成本抵御風(fēng)險(xiǎn)，和員工一起共擔(dān)支付率。

穿越周期與風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金流必不可少，比同行多抗幾個(gè)月，興許就活下來了。

這或許南城香在特殊時(shí)期不僅能抗住風(fēng)險(xiǎn)，還能持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

在艱難的環(huán)境里，已經(jīng)不是勝者為王，而是剩者為王。