時代背景：大陸互聯(lián)網(wǎng)公司，逐漸富士康化

1.1 困境：中文互聯(lián)網(wǎng)走向「新型集權(quán)組織」

2022年，直播帶貨、社區(qū)團購作為最后的潮水落幕，中文互聯(lián)網(wǎng)的各個業(yè)務(wù)方向基本都被大的平臺公司吞噬完了（包括：社交網(wǎng)絡(luò)/本地生活/短視頻/打車/OTA/移動電商/近場零售等），預(yù)示著行業(yè)已經(jīng)從「存量搏殺」邁進「0想象力」的新周期。

盡管自由主義學(xué)者總喜歡強調(diào)市場競爭的魔術(shù)力，但在2018年P(guān)2P狼狽收尾以后，長期放任的移動互聯(lián)網(wǎng)面臨「合規(guī)監(jiān)管與壟斷管控」，舊周期套利的空間也不復(fù)存在了。中國政府其實比誰都清楚：資本密集型的行業(yè)不管就越做越亂，管多了也會一潭死水；監(jiān)管節(jié)奏的把控，政府有著世界級的判斷力。

沒有新熱錢、沒有新趨勢，中文互聯(lián)網(wǎng)擅長的「商業(yè)模式創(chuàng)新」之路已經(jīng)走到了盡頭，整個行業(yè)高企的人力成本開始不斷回調(diào)。

其實【35歲】本身沒有什么問題，只是被資本推高的“剛性薪酬”沒有可持續(xù)的支撐來源，不可避免地要截斷一部分打工人的生路。

如果不是OpenAI敲醒大眾，回想起「技術(shù)進步」才能讓互聯(lián)網(wǎng)肥皂劇永續(xù)地演下去，行業(yè)還會在老的路徑依賴上繼續(xù)打轉(zhuǎn)（商業(yè)模式創(chuàng)新）。

然而，潮水退去時往往是最寒冷的；當(dāng)一個行業(yè)走向成熟，「人」對業(yè)務(wù)的影響力就會不斷減弱，產(chǎn)品經(jīng)理們的ego終會被現(xiàn)實壓垮。

大廠間的業(yè)務(wù)競爭越來越短兵化、同質(zhì)化，迫使互聯(lián)網(wǎng)公司的管理目標(biāo)從「激發(fā)想象力」向「更嚴(yán)密的控制論」遷移。即使是字節(jié)，仍然需要通過「高強度的控制+過度的人力競爭」，才能夠確保業(yè)務(wù)持續(xù)地快起來。

過去那些有「流量勢能、先發(fā)優(yōu)勢」加持，崇尚陽春瑞雪，塑造俠客世界的old money（騰訊、阿里），已經(jīng)無法在新世界處處領(lǐng)先。

如同Alpha Mage在《泡影斷滅：巨頭們的游戲故事》所說：互聯(lián)網(wǎng)新貴們（字節(jié)、拼多多、Shopee）和上一代巨頭最為本質(zhì)的區(qū)別是：集團化作戰(zhàn)，重視組織和分工，弱化個人價值。

拼多多最具代表性，和B站、小紅書相比，拼多多完全沒有「上海style」，員工沒有時間體驗精致生活，保安的態(tài)度也異常嚴(yán)厲，甚至有點像富士康工廠的保安，但這并不妨礙拼多多成為new money中最成功的。

拼多多所崇尚的管理：① 高度扁平與集權(quán)，② 重視分工→計劃→組織和控制，③重視對過程進行管理，而非對結(jié)果進行管理。儼然就是泰勒科學(xué)管理理論的「985勞工復(fù)興版」。

在一百年前，福特憑借科學(xué)管理理論，創(chuàng)造了流水線模式，將北美藍(lán)領(lǐng)按工序切割，不斷提升造車各環(huán)節(jié)的控制與效率，最終賣出了1500萬臺T型汽車。

當(dāng)這種將人視作機器的管理理論，卷入「藤校與985精英」的時候，talent就無法外溢出自己的節(jié)點，卷動更多的成功。相反，talent只是一種35歲的保命良藥，支撐他們在負(fù)責(zé)的節(jié)點上疲于作為。

過剩的人才市場，疲軟的宏觀環(huán)境，讓管理層的預(yù)期數(shù)字如同咒語一般，驅(qū)使同僚之間相互爭搶、拉踩，無暇顧及公司戰(zhàn)略和自己模塊的關(guān)聯(lián)性，并真正審視選擇的合理性；

加班到晚上10點的大廠工人們，打到一輛企業(yè)支付的滴滴專車，那瓶300毫升的免費礦泉水，是他們最后的防線；如果不喝，一天的ROI就會是負(fù)的。

“集權(quán)-分工這套組織方法越來越成為顯學(xué)的當(dāng)下，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司員工的工作本質(zhì)，將與富士康工人毫無二致。”

——Alpha Mage，《泡影幻滅，巨頭們的游戲故事》

1.2 理想：Apple→GPT-4，硅谷精神的啟示

每當(dāng)中文互聯(lián)網(wǎng)迷失之際，硅谷的創(chuàng)業(yè)故事總是最好的安慰劑，比較有名的一個是：喬布斯說服百事可樂CEO斯卡利加入Apple，他當(dāng)時問斯卡利：“你是想賣一輩子糖水，還是跟我一起去改變世界？”

當(dāng)斯卡利1983年5月到達(dá)加利福尼亞時，正好趕上了Apple管理層在帕加羅沙丘的集思會。盡管他只帶了一套深色西裝，但仍然很難適應(yīng)蘋果公司輕松的氛圍。在會議室前方，喬布斯坐在地板上，盤著腿、光著腳、心不在焉地玩著腳趾。

斯卡利試著提出一個方案：他們將討論如何區(qū)分他們的產(chǎn)品——Apple II、Apple III、麗薩和麥金塔，以及是否應(yīng)該圍繞產(chǎn)品線、市場或者職能來組織公司。

結(jié)果，這次討論慢慢變成了自由交換觀點、提出抱怨和進行爭辯。

喬布斯一度攻擊麗薩項目組，說他們制造了一個失敗的產(chǎn)品。有人回?fù)粽f，“你們的麥金塔（Mac電腦的前身）還沒有發(fā)布呢！你為什么不等到自己的產(chǎn)品問世以后再來批評別人？”

斯卡利嚇了一跳，在百事公司，沒有人會這樣反駁董事長。

“接著，眾人開始責(zé)怪起史蒂夫。”

這讓斯卡利想起以前從一位蘋果公司廣告業(yè)務(wù)員那里聽來的笑話：“蘋果和童子軍有什么不同？答案是，童子軍有大人管著。”

斯卡利后來說，不同產(chǎn)品團隊之間的競爭是很殘酷的，但是也有開心的一面：喬布斯自夸他的麥金塔小組一周工作90個小時，還制作了許多連帽運動衫，上面炫耀地印著：“我愛每周工作90小時！”

這促使麗薩團隊制作了一些襯衫進行回應(yīng)，上面印著：“一周工作70小時，但產(chǎn)品已面市。”

Apple II團隊雖然乏味枯燥，但贏利卻不少，于是他們寫道：“一周工作60小時，賺錢養(yǎng)活麗薩和麥金塔。”

偉大的創(chuàng)新誕生于這樣的「少年稚氣」，為1980年代又增添了幾分理想主義的色彩。

四十年后，隨著GPT-4發(fā)布，歷史又一次敲醒了在西二旗和融澤嘉園兩點一線的年輕人們，開始重新審視「遙遙領(lǐng)先」的輿論陷阱之下，中美互聯(lián)網(wǎng)的真實差距。

當(dāng)「ChatGPT」被問及這個問題時，它給出的回答是：

① 技術(shù)和創(chuàng)新確實有差距：美國擁有一流的技術(shù)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，大量優(yōu)秀的科技公司和研究機構(gòu)聚集在硅谷等地。這些公司和機構(gòu)不斷地推出新的技術(shù)和產(chǎn)品，從而推動了整個行業(yè)的發(fā)展，包括：蘋果公司的iPhone和谷歌公司的搜索引擎都是顛覆性的產(chǎn)品。與此相比，中國的技術(shù)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)尚不完善，相關(guān)研發(fā)投入仍然較少。

② 商業(yè)模式和文化很不同：中國互聯(lián)網(wǎng)公司通常采用快速擴張，重視用戶增長和市場份額的商業(yè)模式（騰訊/阿里/美團/字節(jié)），更注重商業(yè)模式的創(chuàng)新，例如：抖音借助短視頻構(gòu)建了完整的商業(yè)生態(tài)，該商業(yè)模式在國際市場上也逐漸受到重視（TikTok）。

美國互聯(lián)網(wǎng)公司則更注重技術(shù)創(chuàng)新、用戶體驗、品牌價值和盈利能力，谷歌在人工智能、自動駕駛方面的投入和技術(shù)研究都是世界領(lǐng)先的。

團隊管理：如何想清楚，做到位？

作為一個ENTJ，我管理團隊也會非常強調(diào)【控制】：基于「組織目標(biāo)（O）」有邏輯地&定量地拆解「關(guān)鍵結(jié)果（KR）」→ 設(shè)計明確的「組織分工」，通過加強「過程控制（Task）」→驅(qū)動各板塊前進，以確?！戈P(guān)鍵結(jié)果」得以實現(xiàn)。

這個過程，你聽抖音那些賣課的”嘴炮選手“說著簡單，但不自己實踐五年，很難把買個環(huán)節(jié)都「做到位」。像字節(jié)、美團這樣的成熟公司，OKR機制完善，層層對齊確保了縱向上的資源投入不會錯位，成員們遵從命令行事（OKR），不斷被目標(biāo)驅(qū)動。

實踐后總結(jié)也發(fā)現(xiàn)：過于強調(diào)過程控制 → 確實容易削弱組織的創(chuàng)新力，因為成員更多的精力放在how的迭代上，對why的思考很可能就不足，會衍生出前文提到的富士康化問題。

所以，字節(jié)與拼多多的「組織控制論」，雖然能實現(xiàn)規(guī)?；母咝Ч芾?，但還不是微觀team的最優(yōu)解。如何在大的框架限制下充分發(fā)揮「人的價值」，將區(qū)分出一線Leader的管理水平。

2.1 想清楚：管理的目標(biāo)？

做管理其實和做產(chǎn)品是很像的，管理者需要整合資源（管人/管事/管錢），源源不斷地、最優(yōu)成本地提供企業(yè)所需的產(chǎn)品與服務(wù)。而如何在「預(yù)算約束」下將管理價值最大化，是管理的一大重點。

問題1：什么是「預(yù)算約束」？

我過去很長時間在創(chuàng)業(yè)公司帶團隊，當(dāng)時的難點是「薪酬水平低，公司吸引力弱，人才密度低」，在團隊總薪酬有強約束的情況下，要想和一線互聯(lián)網(wǎng)公司競爭并且有贏的機會，必須通過「好的管理」給團隊成員疊加生產(chǎn)力杠桿。

問題2：什么是「好的管理」？

答：首先要「找準(zhǔn)定位」，其次是「價值觀正」，最后要有「成體系的方法論」。

① 找準(zhǔn)定位：先想一想，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人有什么區(qū)別？

某次大廠戰(zhàn)略會上，一位行業(yè)大佬在聽了系列匯報以后，不解地問：”你們竟然討論了整整一天如何超越抖音，你們當(dāng)老二挺好的啊，只要老三離你們足夠遠(yuǎn)并且追不上，你們一樣可以發(fā)展得很好。“

這背后的思維差異是：職業(yè)經(jīng)理人很多時候都在追求「業(yè)績變好」，尤其是證明業(yè)務(wù)在自己負(fù)責(zé)之后有正向變化；而創(chuàng)始人、Co-Founder更看重基業(yè)長青、日見斗金，更偏業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

所以，我們基層打工人作為職業(yè)經(jīng)理人的資源，如何在利益夾角中平衡好「支撐Leader實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)」和「做有意義的事情」，是再往后打10年工應(yīng)該考慮的關(guān)鍵問題。

【找準(zhǔn)定位】就是說：不論你是總經(jīng)理（管理者）、總監(jiān)（管理者）還是專員（非管理者），本質(zhì)上只是企業(yè)的勞動力而已，你不是創(chuàng)始人和Co-Founder。

所以，基層打工在少糾結(jié)公司戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)聚焦在你的【生產(chǎn)能力】和【交付結(jié)果】上，打工就好好打工，不要老給自己加戲。

“一流的選擇是做事，二流是評價別人做的事，三流是評價別人的評價”

——王興

② 價值觀：決定了在日常管理中，面對眾多的沖突和問題時 → 你的底線與選擇，這些選擇反映出管理者的「職業(yè)觀，個人品質(zhì)」，也將影響中長期的職業(yè)口碑。

舉一些例子：

1.有些熟讀中國歷史的「職場老手」對自己的嫡系說：”「真誠」只是一種對底層員工的管理手段，能不能上去關(guān)鍵還是看領(lǐng)導(dǎo)。“這是對的嗎？

2.有些「聰明人」喜歡培養(yǎng)一類下屬，平時給他/她資源沖在前面，關(guān)鍵時刻則拿來背鍋，避免被上面問責(zé)，這種管理模式可持續(xù)嗎？

3.每次討論方案，某位成員意見特別多，總是“找茬”，管理成本很高，這種人是不是直接干掉？

4.有些成員對領(lǐng)導(dǎo)很熱情，對同事很冷漠、刻薄，團隊平級間溝通成本非常高，這種人能用嗎？

5.基層Leader搞職場霸凌、PUA現(xiàn)象屢見不鮮；這種現(xiàn)象的常態(tài)化能提其本身的合理性嗎？

如何處理好這些現(xiàn)實問題，提升團隊整體的生產(chǎn)力，相比宏觀層面組織管理學(xué)的變化，更值得我們系統(tǒng)性地思考與總結(jié)。

關(guān)于【價值觀】與【方法論】，我們在「2.2」模塊展開分享。

2.2 做到位：如何把「規(guī)劃好→分工好→篩選人→激發(fā)人」落到實處？

作為一名合格的管理者，核心職責(zé)有兩個部分：

1）做好「業(yè)務(wù)規(guī)劃」

想要做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，必要的3點前提是：

① 不斷去「懂業(yè)務(wù)」：無止境地了解業(yè)務(wù)上下游的議價能力與競爭狀況，了解用戶的需求（C端產(chǎn)品）or 客戶的業(yè)務(wù)（B端產(chǎn)品）。懂得越深入，你就越有可能發(fā)現(xiàn)【真需求】，創(chuàng)造【真價值】?！付故堑炔粊淼模斯ぷ饕酝?，需要大量的閱讀（財報/paper/書籍等）+和行業(yè)相關(guān)的人交流；

② 強化組織的「專業(yè)性聚集」：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，各個業(yè)務(wù)方向的縱深都很深入了，招人的專業(yè)性顯得格外重要。找經(jīng)驗對口的同學(xué)先把基礎(chǔ)工作做扎實→ 避免團隊的下限過低，尋找與培養(yǎng)「高潛力的同學(xué)」→ 把團隊的上限做高。

同時，團隊需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)管理機制，圍繞OKR持續(xù)地實踐→復(fù)盤→提升→再實踐；

③ 不斷地「走進用戶」：管理的機制需要驅(qū)動各個負(fù)責(zé)同學(xué)持續(xù)產(chǎn)出扎實的「定量分析+定性調(diào)研」，不僅是看Hive表里的結(jié)果數(shù)字，更需要每個周期都和用戶/客戶有交流，挖掘”小數(shù)據(jù)“背后的有效需求。

在此基礎(chǔ)上，圍繞所負(fù)責(zé)板塊的職能目標(biāo)，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)節(jié)奏 → 配置資源（人/錢/協(xié)同部門資源）。

2）做好「組織建設(shè)」

美團SVP張川總結(jié)：從底層的視角看「管理」可以分為AB面：

A面：如何激勵人，做好文化，做好組織建設(shè)；

B面：科學(xué)管理體系的建設(shè)，確保團隊可以持續(xù)地發(fā)揮；

過去中國公司常常講的「管理」很多是A面，但實際上做得好的公司應(yīng)該是AB兼具的，基業(yè)長青公司往往是B面做得好，只能做好A面的公司往往不能把企業(yè)做好。

① 管理的A面：如何激勵人，做好文化，做好組織建設(shè)？

1. 什么是好的團隊？（what）

答：好的團隊一個關(guān)鍵特征就是「歸因清晰」，即：業(yè)績/問題的好壞能分清楚，并且歸因到人。如果歸因都不清晰，改善管理就無從談起。

2. 如何構(gòu)建好的團隊？（how）

利益機制上「權(quán)責(zé)利匹配」：管理者要努力確保合理的分工、基于分工合理地授權(quán)、并基于業(yè)績結(jié)果給到合理的績效反饋，這樣能幫助大家集中精力把專業(yè)力轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果，避免沒有意義的內(nèi)耗，確保激勵的正向性；

團隊特征上「專業(yè)性聚集」：帶領(lǐng)團隊把精力聚焦在利用專業(yè)力保障「產(chǎn)出的高質(zhì)量和穩(wěn)定性」上，以兌換團隊發(fā)展的穩(wěn)定性；

個人要求上「自證勝任力」：引導(dǎo)成員把精力聚焦在確保「能獨立交付超出預(yù)期」的結(jié)果，并在每個周期都保持進步；

3. 如何做好「激勵人、培養(yǎng)人」？

【合作前提】尊重人和人是不同的：在公共空間里，應(yīng)該允許不同的價值主張和異見表達(dá)，利用思想的多樣性保障社會智力持續(xù)提升。我個人非常尊重“人和人是不一樣的”，不會試圖改變別人的價值觀（很難變的），如果要花團隊的時間試圖改變一個成員的價值觀，是對組織不負(fù)責(zé)的。

【團隊共識】是共事的必要要求：企業(yè)家雇傭管理型勞動力的目的是保障生產(chǎn)的穩(wěn)定性與高質(zhì)量，確保目標(biāo)可達(dá)成。為了讓生產(chǎn)更有效率，團隊要有一些底線共識，作為大家共事的基礎(chǔ)。

這種共識需要由Leader驅(qū)動，不和稀泥、不打太極，給出明確的要求。以下是我管理團隊的七條共識，供參考：

管理者應(yīng)該以身作則

很多人以為管理就是「單向的發(fā)號施令」，這樣做完全是不合格的。一個敢于面對困難、敢于承擔(dān)責(zé)任的團隊，才能有更高的生產(chǎn)力；管理者應(yīng)當(dāng)以身作則，保持非常高的投入度，勇于承擔(dān)責(zé)任，才更有可能激勵成員。

使命必達(dá) ，擁抱變化

承諾的事情一定要做到，是培養(yǎng)良好職業(yè)素養(yǎng)的最佳實踐。

互聯(lián)網(wǎng)的同學(xué)都知道，唯一不變的就是“變化”本身，如何在快速變化的競爭中持續(xù)「解決問題、輸出價值」，是團隊績效的主要來源，沒有良好的適應(yīng)性，在這行混不了太多年。

少怨他人，簡單正直，勞有所得

2018年之前我是個很愛抱怨的人，那段時間也是我貢獻值最低的。但其實「解決問題的能力」才是破局的關(guān)鍵，抱怨只會減弱這種能力、激化團隊間的矛盾、降低整個團隊的生產(chǎn)力。

簡單、正直意味著你不用花時間去奉承誰、陷害誰、欺騙誰，這些動作都沒有任何意義，只會受到懲罰。就事論事是團隊相互信任的基礎(chǔ)，要保證事大于人。

勞有所得是契約精神的基礎(chǔ)，團隊管理者不能只講奉獻不提回報。

自我管理、相信團隊、相信科學(xué)

一個人的工作成果80%都來自「自我管理」，高潛力的人會自驅(qū)地把工作做到極致。

管理者與團隊要相互成就，相信團隊的力量，加強真城的溝通。切記不要搞「零和管理」，即：在老板那里把自己的團隊說得一文不值，好像沒有了自己，成員就毫無價值；那些偏好「零和管理」的管理者，最終結(jié)局都不會好 。

在工作中，不要用辛苦感動自己，每天想想如何更高效、合理地工作；相信專業(yè)、相信常識，就是在相信科學(xué)。

做勇于質(zhì)疑的人

組織做決策之前，對事不對人的質(zhì)疑是必須存在的，否則管理者容易滋生「皇帝思維」，變成一個你我都厭惡的蠢貨。

但一旦組織做了決定，必須保留意見+堅決執(zhí)行，這樣即使失敗了，團隊也能很快再爬起來。

加班不用發(fā)朋友圈

沒有必要，不會加分，還會減分。

拒絕/干掉五類人

對上對下態(tài)度不一致的人，對上極盡諂媚，對下刻薄無情。

沒有做事的立場老好人，試圖得到所有人的好意，無底線妥協(xié)。

敢侵占公司利益的人；

缺乏同理心的人，認(rèn)為別人的幫助都是理所應(yīng)當(dāng)，個人利益高于組織利益；

愛搞山頭主義的人，一到集體中的反應(yīng)就是拉幫結(jié)派，以斗爭為樂趣；

綜上，需要強調(diào)的是，【共識】并不是道德批判（很多人喜歡上綱上線），而是甄選想要合作者的標(biāo)準(zhǔn)，保障團隊的生產(chǎn)力，為公司負(fù)責(zé)。

世界是多樣化的，每個人都有適合自己發(fā)展的組織。

【加強溝通】定期的溝通（而非說教）是有效激勵的前提。

近半年，我和團隊1on1溝通了3輪，記錄了2萬字的團隊評估報告，從中發(fā)現(xiàn)了諸多可改進的空間，包括：

① 22年9月，A同學(xué)反饋覺得我太多時間放在具體一線的工作事務(wù)上，這樣是不是合理？（反饋：該問題確實存在，隨后花了4個月有意識地解決掉了）

② 22年10月，B同學(xué)反饋覺得團隊的規(guī)劃是不充分的，工作目標(biāo)不清晰；（反饋：當(dāng)時收到這個反饋非常生氣，甚至想把TA開掉；但事后想想的確是事實，22Q4重點加強了業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出和對齊）

一個管理者能夠聽取別人的質(zhì)疑/意見并不難，難在聽完后真的有判斷，還能改正；人過了30歲以后，自省能力就變成了「核心競爭力」。

與團溝通的過程中，我嘗試不斷強調(diào)：一個管理者只顧著對上管理，對上輸出價值情緒，不管不顧下面的同學(xué)，這種人雖然很可能混得很好，但不是我想要成為的人，和團隊成員保持緊密溝通會長期在團隊被貫徹。

希望大家聚焦討論如何做事，不要諂媚負(fù)責(zé)人、不要陰陽怪氣同事，直接說問題和想法以及所需的支持，生活中也可以分享自己遭遇的渣男渣女故事（如想分享），年輕人來打工，都盡量放松一點。

【理論基礎(chǔ)】MIT-沙因教授著名的Schein的組織文化模型

公司常說構(gòu)建一個組織的文化，這種文化的理論支撐是什么？

1996年，Edgar Schein將組織文化定義為：“一系列的內(nèi)隱假設(shè)，有關(guān)一群人如何分享和決定他們的認(rèn)知、思想、情感以及公開行為的程度。它藉由組織成員的共享歷史和期望，以及他們之間的社會互動的產(chǎn)出所形成。”

Schein認(rèn)為「組織文化」有三個層次：

Artifacts：那些外顯的組織文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如：統(tǒng)一的制服、互聯(lián)網(wǎng)工作群習(xí)慣回復(fù)「1」），包括：可見的工作環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)與流程；

Espoused Values：藏于Artifacts之下的核心價值點，包括組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)。大部分的一線管理者應(yīng)該重視Espoused Values在團隊的貫徹，以更好地承接公司戰(zhàn)略所賦予的目標(biāo)和職責(zé)，而不是僅僅只是做「工作分包商」；

Basic Assumptions and Values：組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的，不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。

然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這種潛意識和價值主張正是企業(yè)最核心的文化來源，類似拼多多的「本分文化」，華為的「奮斗者文化」；

② 管理的B面：科學(xué)管理體系的建設(shè)，持續(xù)地發(fā)揮

1. 如何找到對的人？

既然已經(jīng)共識了管理的目標(biāo)和重點，中長線我們還需要不斷「培養(yǎng)或者找到」S級的人才，同時需要確保團隊的成員都在(B級,S級]的水平，如果有C級的同學(xué)就需要及時淘汰掉，公司花錢雇傭我們，就應(yīng)該達(dá)到相應(yīng)的要求。

SABC人才的區(qū)別：

S級：心里有火，眼里有光，你不用告訴他干啥，他來告訴你該干啥，是從宏觀的戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，到抓團隊、拿結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問題，就是他自己能評估優(yōu)先級，解決完了，他還會同步告訴你結(jié)果怎么樣。

而且你會發(fā)現(xiàn)說他學(xué)習(xí)和進步的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。經(jīng)常你跟他聊，你就發(fā)現(xiàn)說：「哇！他怎么這么厲害又進步了」，而且他自己能夠搭起來一個團隊。

A級：那什么是 A 級人才呢？他能夠了解你，并且確認(rèn)你背后的原因和交付物是什么，而且還經(jīng)常能夠多走幾步，產(chǎn)出也很好，能及時同步你不用去追截止日期，你也不用去追進度。

然后他能夠定轉(zhuǎn)數(shù)、抓結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問題，而且也能夠跟 leader 確認(rèn)優(yōu)先級和方案，解決之后他還會復(fù)盤，然后告訴你如何改進，會有意識地去學(xué)習(xí)，能夠配合 HR 吸引到好人才。

B級：那其實最容易迷惑人的就是 B 類人才。他們通常來說簡歷也不錯，學(xué)校也不錯。但是你會發(fā)現(xiàn)他可能很多時候是跳了槽不少次，漲了不少薪水，核心就是兩個字——油膩。

這個是我們最害怕的人，他產(chǎn)出其實并不一定穩(wěn)定，總是在及格邊緣徘徊，喜歡跟你討價還價，不愿意做分外的工作，你不催他就不動，有時候還可能沒搞好就忘了，不問的話他就不會同步你進展，不喜歡學(xué)新的東西；

C級：C 類打工人的話基本上就是推三下、動兩下、牢騷一句，然后經(jīng)常自己搞不定獨立的問題，你需要一直盯著他。然后經(jīng)常會抱怨公司的問題， leader 的問題，吐槽流程，吐槽管理。但反正沒有自己的問題的，學(xué)習(xí)的材料他也懶得點進去看，然后躺平心態(tài)，通常他們招進來的人也跟他們差不多。

《組織進化論》還聊到了「人才的ASK模型」，非常有啟發(fā)：

Ability：就是「軟素質(zhì)」，是我們覺得最重要的；軟素質(zhì)最核心的就是自驅(qū)力，他有沒有這個意愿，想要去做好這件事情，這是你很難改變的。

軟素質(zhì)是很難培訓(xùn)的，因為那是他可能活到 20 多歲、30多歲過去的人生的遞歸的集合。招聘一個高杠桿或者是核心的崗位，比如說產(chǎn)研、HR 這種的，那軟素是占到的是 70% 的權(quán)重。

軟素質(zhì)里還包括很多的比較抽象的東西，比如說聰明、正直、自學(xué)能力，然后感恩之心和普世價值觀，他看待問題到底是陽光積極的還是比較消極和負(fù)面的。

Skill：就是你的這個相關(guān)的經(jīng)驗，比如說你是程序員的，你寫代碼的相關(guān)的經(jīng)驗；

Knowledge：就是更多是像是行業(yè)的知識，比如說你做互聯(lián)網(wǎng)或者你做游戲這樣子；

從招聘高潛人才的角度，優(yōu)先要找「軟素質(zhì)」優(yōu)秀的，如果Skill經(jīng)驗匹配會更好，尤其做銷售運營，崗位非常依賴業(yè)務(wù)經(jīng)驗的積累。

2.如何科學(xué)地了解團隊？

除了1on1溝通，也開始基于成員MBTI的測試結(jié)果，針對「不同性格的同學(xué)」做更細(xì)致的培養(yǎng)與管理，踐行「關(guān)注人」的管理理念。

例：A同學(xué)，INTJ【建筑師】，示例：馬克·扎克伯格

I——內(nèi)傾相對于外傾。INTJ傾向于寧靜和有所保留。他們通常更愿意和少數(shù)親密朋友而非泛泛之交交往。社交對他們來說是消耗能量（而對外傾者來說是獲得能量）。

N——直覺相對于感覺。INTJ更擅長于抽象事物而不是具體事物。他們更關(guān)注整體全局而不是細(xì)節(jié)，更關(guān)注未來的可能性而非當(dāng)下的現(xiàn)實。

T——思考相對于情感。INTJ通常更看重客觀標(biāo)準(zhǔn)而不是個人偏好或情緒。在做決定的時候，他們通常更多地基于邏輯，而不是對人情世故的考慮。

J——判斷相對于感知。INTJ傾向于以結(jié)構(gòu)化的、體系化的方法認(rèn)識和處理世界，井然有序和有組織地生活，而不是始終開放機會，隨情境改變。

基于團隊成員MBTI的管理建議，可以借助ChatGPT幫你判斷：

【信息】我目前管理一個銷售運營團隊，團隊里有2個ISTJ、1個INTJ、2個ESTJ、1個ENTJ、1個ISFJ、1個ESTP，而我是ENTJ；

【問題】這樣的團隊結(jié)構(gòu)做互聯(lián)網(wǎng)的運營工作，最大的風(fēng)險是什么？面對這樣的團隊結(jié)構(gòu)，我的管理重點應(yīng)該是怎樣的？

ChatGPT：面對這樣的團隊結(jié)構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)運營工作中最大的風(fēng)險可能是缺乏創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。

由于ISTJ、ESTJ和ISFJ等類型傾向于保守和遵循傳統(tǒng)的方法，他們可能會對新想法和創(chuàng)新的方法持懷疑態(tài)度，而INTJ、ENTJ和ESTP等類型則更加傾向于創(chuàng)新和尋求新的方法，但他們也可能會傾向于忽視細(xì)節(jié)或追求過度風(fēng)險。因此，在管理這樣的團隊時，需要采取以下策略：

打造共同的愿景和目標(biāo)：明確傳達(dá)公司的愿景和目標(biāo)，讓團隊成員理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略方向。

強化溝通和反饋：定期與團隊成員溝通，了解他們的需求和意見，并提供反饋和建議。

激勵和培養(yǎng)創(chuàng)新意識：鼓勵團隊成員提出新的想法和方法，并提供支持和資源來實現(xiàn)這些想法。

建立透明和公正的工作環(huán)境：確保團隊成員都理解公司的價值觀和行為準(zhǔn)則，建立公正的績效評估體系，激勵員工實現(xiàn)個人和公司的目標(biāo)。

強化團隊協(xié)作：鼓勵團隊成員之間的合作和信息共享，建立團隊的信任和互信。

安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展計劃：為團隊成員提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展計劃，幫助他們掌握新的技能和知識。

設(shè)計合理的工作流程和目標(biāo)：確保團隊成員都理解自己的角色和職責(zé)，設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和流程，幫助他們提高工作效率。

鼓勵個性化發(fā)展：允許團隊成員發(fā)揮自己的個性和優(yōu)勢，同時提供支持和建議來彌補他們的不足。

建立學(xué)習(xí)型組織：不斷反思和改進工作流程和方法，鼓勵團隊成員不斷學(xué)習(xí)和提高自己的技能。

保持積極的態(tài)度和心態(tài)：以身作則，展現(xiàn)出積極、樂觀的工作態(tài)度，激勵和影響團隊成員跟隨自己一起進步和成長。

3.如何科學(xué)地協(xié)作+沉淀？

王興很強調(diào)團隊的基本功鍛煉，要求「想清楚，做到位」，同時要堅持做高質(zhì)量的復(fù)盤、知識沉淀?！鞠肭宄?高質(zhì)量復(fù)盤】決定了團隊的上限，【做到位+知識沉淀】決定團隊的下限；

① 想清楚：參考2.2里「做好業(yè)務(wù)規(guī)劃」的內(nèi)容；

② 做到位：通過強化【OKR→Task】的過程管理，把Task責(zé)任具體到人+有明確的DDL+重視過程管控，最終提高目標(biāo)達(dá)成的可靠度。

③ 高質(zhì)量復(fù)盤：OKR周期結(jié)束后，需要嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)盤→ 匯總關(guān)鍵認(rèn)知（learning）+繼續(xù)擴大優(yōu)勢（堅持）+ 及時修正方向（改善），核心目標(biāo)是在未來【做好取舍】，為工作優(yōu)先級的判斷提供輸入。

④ 做好知識沉淀：由于團隊是不斷流動的，如果一個人走了，相關(guān)工作就要重頭開展，對組織來說肯定是不經(jīng)濟的。

所以，成員在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中產(chǎn)生的知識/文檔，必須全部沉淀下來，成為組織的過程資產(chǎn) → 以弱化人的變化對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面影響，保障組織的主動權(quán)。

【結(jié)束語】

零零散散寫了1萬字，能感受到「好的團隊」是不會從天上掉下來的，需要管理者有擔(dān)當(dāng)、有方法、有同理心；「好的管理」也不是喊口號，不是簡單的發(fā)號施令，需要體系化的制度和行動；

最后，分享下我的工作標(biāo)簽「行勝于言，每天前進42KM」。

把更多的時間花在做事上，你不一定是混得最好的，但肯定能成為比較有收獲的那批職場人。