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來源：一只特立獨行的Eric

王興也許是中國最推崇貝索斯的頂尖CEO，不僅體現(xiàn)在他對「以客戶為中心」和「長期主義」的執(zhí)著，就連美團的“白開水”文化，也是向亞馬遜學習勤儉節(jié)約的結(jié)果。在王興看來：

① 企業(yè)家精神就是一種對機會的追求，而暫時不考慮當前控制的資源。資金、人才等資源都會流向優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。企業(yè)要做的事情，就是為客戶創(chuàng)造價值，同時也為社會創(chuàng)造正面價值。

② 人們往往會高估一兩年時間發(fā)生的變化，但低估十年時間發(fā)生的變化；（注：王興引用于比爾·蓋茨）

③ 堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產(chǎn)品迭代選擇、方向選擇中兌現(xiàn)的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結(jié)果上，其實兌現(xiàn)的周期常常比大家想象的短很多。

圖1：2020年王興在飯否上表達對貝索斯的敬意

「長期主義」讓王興成為了一個理性的行動派，他說：”預測未來最好的辦法就是去實現(xiàn)它“，但他并不是一個機械的模仿者，美團崇尚亞馬遜，但從不刻舟求劍，東西方通往羅馬的道路終究是不一樣的。

2020年，亞馬遜云（AWS）營收453億美金，占總收入的12%；同年5月美團終止了云服務(wù)，正式退出市場；在亞馬遜最核心的第二曲線上（云計算），美團沒有復刻下去。

但兩年過后，細看兩家公司的收入性質(zhì)與結(jié)構(gòu)，仍有不少相似之處：

1.「廣告」貢獻了利潤但不是營收大頭（Amazon-7.3%，美團-14%）；

2.「傭金」是基本面的關(guān)鍵，對平臺商戶的抽傭占到兩家公司總收入的22%~26%（Amazon-三方電商，美團-本地生活）；

3.「物流」是核心成本（Amazon-電商物流，美團-美團專送）

4.「零售」是重中之重，占Amazon收入的46.5%，也是美團未來的想象力來源（收入占比26.2%）；

只是，亞馬遜始終是做電商零售的，相比起來，當下的美團更苦一點。

按照王慧文對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的分類方法：A（供給和履約均在線上）、B1：（以SKU為中心的供給）、B2（以Location為中心的供給）；從A→B1→B2，供給端的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越來越弱，導致平臺的運營成本越來越高，賺錢也越來越難；

例：微信（A）相對于天貓（B1），依賴人工運營的板塊少很多，所以純線上APP通常是產(chǎn)品經(jīng)理主導，由于A類產(chǎn)品標準化、規(guī)模化能力強，贏家通吃的能力也就更強，做大了就容易掙錢（騰訊、字節(jié)）。

美團本地生活（B2）商家的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比天貓（B1）弱很多，因為朝陽大悅城的餐廳外賣只能服務(wù)周邊幾公里的用戶，導致需要投入大量的地面團隊管理線下商戶群、維護城市網(wǎng)格。

騰訊、阿里憑借PC互聯(lián)網(wǎng)時代的「基業(yè)優(yōu)勢」，占住了高質(zhì)量賽道，可以依靠「電商廣告、游戲」等賺錢業(yè)務(wù)支撐集團的多元化發(fā)展，維持較高的毛利（阿里~36%、騰訊~43%），美團選擇了B2類業(yè)務(wù)做到接近千億市值（毛利率~28%），再度證明了長期主義的價值所在。

當前的主營業(yè)務(wù)里，美團只有「到店&酒旅」能貢獻高毛利的廣告收入（22年約308億），但「到店&酒旅」5000億~7000億的市場體量（GTV），無法支撐更長遠的收入增長。

從2022年開始，美團財報將「核心本地商業(yè)」與「新業(yè)務(wù)」做了二元切分，后者將聚焦【零售業(yè)務(wù)】（優(yōu)選&買菜&快驢等），為美團未來十年的長期耐心書寫新故事。

2023年Q1「新業(yè)務(wù)」營收157億（yoy+30%），占美團總收入的27%（yoy+0.7pp）；相對樂觀的點是：「新業(yè)務(wù)」經(jīng)營虧損同比縮窄了34億，【零售板塊】的高增速與更少的虧損，支撐著美團以968億美金的市值領(lǐng)先拼多多（923億），守住中國互聯(lián)網(wǎng)公司NO.3的位置。

圖2：2023Q1美團財報

但本地生活的「無限游戲」遠沒有結(jié)束，23年一季度美團本地商業(yè)的「傭金收入」119億，同比增長了+32%；主要得益于疫情結(jié)束后【到店、酒旅】業(yè)務(wù)的快速復蘇；

但值得關(guān)注的是，【到店、酒旅】交易量的增長并未在「廣告收入」上有同等速度的體現(xiàn)（年同比僅+10%）；抖音加碼本地業(yè)務(wù)，對美團貨幣化率的影響是真實存在的。

2023年，抖音本地實際核銷的GTV預估在1000億~1500億，體量為美團的1/4，抖音電商GMV大約也是阿里的1/4~1/5，字節(jié)的多元化不像快手那樣只有想象和口號，已經(jīng)有了可觀的業(yè)務(wù)規(guī)模，營收能力和想象空間進一步逼近騰訊。

一季度的財報電話會上，分析師問了抖音加碼本地生活帶來的影響；王興的回應(yīng)是：“其他競爭對手，包括其他既有平臺，還是新入場的短視頻平臺，都不具備挑戰(zhàn)我們的實力。”

五年前，張勇在面對拼多多問題時，也說過類似的話：“沒看到消費在往上走嗎？”但那一年，拼多多用戶增加了整整1.7億。

2006年~2010年，BAT在各自非核心業(yè)務(wù)的嘗試都不成功，騰訊做不了搜索（搜搜）、百度做不了電商（有啊），阿里做不了社交產(chǎn)品（來往），讓「基因論」一度成為大廠業(yè)務(wù)邊界的主流理論，即：如果核心業(yè)務(wù)的經(jīng)驗無法直接復用，很難在不擅長的賽道上跑贏競爭對手。

十年前美團第一個打破「基因論」，今天字節(jié)跳動成為第二個。

但即使重回2013年，要判斷百團大戰(zhàn)的最終勝者是「從沒做過線下業(yè)務(wù)的讀書人，王興團隊」，依靠邏輯或者經(jīng)驗都很難壓對；他們沒有任何O2O和線下銷售的經(jīng)歷，卻要在這么重的業(yè)務(wù)里脫穎而出。

美團co-founder王慧文就不相信“基因論”，他說：

”我們開始做團購時，是業(yè)界里面最不被看好的團隊，因為我們失敗了好幾次；我們之前都是做社交的（人人網(wǎng)、飯否），沒做過電商，也沒管過大團隊。所以，在當時看起來，我們這家公司應(yīng)該沒有做O2O基因的，沒有多城市線下管理基因。

但到了2014年，大家甚至覺得管理線下銷售團隊是我們的核心競爭力。這四年里面到底發(fā)生了什么？

其實所有這些能力，人非生而知之，學而知之，不管是搞產(chǎn)品、搞技術(shù)，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學的方法可以學到，你只要沿著科學的方法學，一邊學一邊實踐，實踐后再學，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，這個能力就會逐漸建設(shè)起來。“

隨著美團進入成熟階段，前高級副總裁陳亮將「能做新業(yè)務(wù)并取得成功」歸因為【組織能力的溢出】；陳亮認為，不論是做單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)，做一段時間以后，組織能力已經(jīng)可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做得很好了，但同時還有組織能力的剩余，就可以做一些新的業(yè)務(wù)。

① 優(yōu)先級判斷

王興連續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的過程中（人人網(wǎng)→飯否→美團），不論項目的成敗，至少有一點是非常領(lǐng)先的 → 就是「抓住」時代浪潮的判斷力，這是一種稀缺的企業(yè)家能力，這種判斷力包括了：【預判】和【聚焦】。

1）預判：京東直到2016年才實現(xiàn)盈利，如果創(chuàng)業(yè)者/投資人2016年才看懂，肯定已經(jīng)晚了，抓住機遇的創(chuàng)業(yè)者往往是很早就預判 or 堅信機會的可能性。

王興：在傳統(tǒng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)好比登山；在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)好比沖浪。錯過了一波浪潮，就錯過了一次機會。所以，要抓住時機踏上浪頭，如果這個浪頭過去了，就不要去追逐它，而應(yīng)勇敢迎接挑戰(zhàn)，敏銳捕捉下一個浪潮。

2）聚焦：前美團COO干嘉偉回顧美團歷程時提到【聚焦】的重要性，

百團大戰(zhàn)的時候，最開始美團做實物團購，收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲；但因為資源能力都很有限（相比阿里），美團隨后聚焦堅持只做本地生活，在資源和能力都有限的情況下，堅持做本地生活才是對的。

做平臺業(yè)務(wù)，從終局來講肯定是要橫向整合的（多業(yè)務(wù)模塊、多SKU...），但是早期不具備條件時，就需要先縱向做深，在一個業(yè)務(wù)上立住。比如美團的到店團購+外賣先解決用戶吃的問題，把這個業(yè)務(wù)做起來之后，再把即時配送能力養(yǎng)起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送水果、藥品等所有物品的平臺。“

干嘉偉強調(diào)：一個企業(yè)最核心、最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

站在打工人的視角：創(chuàng)始人的這種判斷力可以泛化為【優(yōu)先級判斷力】；每個人職業(yè)發(fā)展的結(jié)果，其實是從各個微小的選擇中積累出來的，而對于頂級人才，勤奮度、智力、適應(yīng)力往往難以拉開差距，導致【優(yōu)先級判斷力】成為頂級人才拉開差距的關(guān)鍵能力。

打工人和創(chuàng)業(yè)者的區(qū)別在于：對資源配置的話語權(quán)更弱，所以除了「預判、聚焦」，還需要有更強的「專業(yè)性、公司政治的識別力以及適應(yīng)性」，以達到成功協(xié)調(diào)資源的結(jié)果，并最終實現(xiàn)組織目標。

② 快速學習

王慧文認為業(yè)務(wù)要不斷發(fā)展，除了把握時機的能力，同等重要的是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會之后，根據(jù)行業(yè)需要的能力【快速學習】，去建設(shè)這些能力。

快速學習是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)「核心競爭力」的關(guān)鍵構(gòu)成，這種能力會讓公司的核心競爭力不局限在某一個特定的領(lǐng)域，使得組織持續(xù)進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。

美團為了長期構(gòu)建【快速學習】的核心競爭力，沉淀了「持續(xù)迭代」的企業(yè)文化。

③ 持續(xù)迭代

「持續(xù)迭代」是美團管理層反復強調(diào)的事情，它為什么這么重要？

從目的的視角：

1. 持續(xù)迭代是為了創(chuàng)造成長用戶價值；任何工作和做一款產(chǎn)品都很像，設(shè)計者需要根據(jù)不斷變化的用戶需求，去迭代產(chǎn)品功能與服務(wù)流程，以滿足好場景下的用戶訴求；只有持續(xù)迭代，打工人才能給公司創(chuàng)造更有「規(guī)模效應(yīng)」的價值輸出；

2. 持續(xù)迭代是為了適應(yīng)競爭環(huán)境；在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，業(yè)務(wù)總是要面臨競爭對手、市場需求、公司組織的頻繁變化，「持續(xù)迭代」才能保證在競爭中減少失誤。

從商業(yè)歷史來看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題；基本功指的是「業(yè)務(wù)和管理的基本動作」；

2019年王興在全員信中強調(diào)：要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為組織的能力。把基本功練扎實，美團就能贏99%的事情。

相比阿里更偏好一線同學也要擁有「一號位意識」>> 營造愿景、拉通資源、克服困難、拿到結(jié)果、沉淀方法；

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更弱、運營復雜度更高、毛利更低的美團，業(yè)務(wù)容錯空間小了多了，導致美團對人的塑造更強調(diào)標準化，在與美團的運營同學交流時，我發(fā)現(xiàn)他們有兩點共性：

1. 數(shù)據(jù)拆解邏輯非常清晰，包括：會看哪幾十個指標、指標之間是什么關(guān)系，每個運營動作與指標的關(guān)系等等；這與美團核心業(yè)務(wù)的毛利低也有很大關(guān)系（例：外賣/快驢/配送），外賣配送每單通常只有幾毛錢的補貼空間，如果運營對數(shù)據(jù)不敏感確實是很難做的；

2. 美團人在寫文檔的訓練上都非常規(guī)范，包括：結(jié)構(gòu)化表達（亞馬遜6-page）、行距、字體、顏色、表格注釋等都有很具體的要求；

這不僅體現(xiàn)出美團人扎實的基本功，也印證了美團所推崇的「復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化」。

除了定量、邏輯、結(jié)構(gòu)化表達，「嚴謹?shù)氖聦嶊愂觥挂彩敲缊F非常重視的特質(zhì)，這一點可以從兩個事例中看出：

案例1：2015年的一次美團外賣月度會議，當時馬宏彬從波士頓咨詢公司加入美團外賣，擔任高級運營總監(jiān)。在會議上，他匯報了美團外賣近期的運營數(shù)據(jù)。

然而，王興在瀏覽十幾頁PPT后發(fā)現(xiàn)了一個數(shù)據(jù)的前后不一致之處。盡管這只是一個相對不太重要的運營數(shù)據(jù)，并且在PPT中間隔了十幾頁，但王興仍然敏銳地察覺到了這個細微誤差。

這件事之后，美團立即制定了一個文檔的檢查流程，確保數(shù)據(jù)準確性、避免錯別字和消除歧義。一個文檔的質(zhì)量反映了作者的素質(zhì)，而不出現(xiàn)錯誤是基本要求，相對而言也是相對容易做到的。

案例2：2018年，公關(guān)部負責人丁西坡匯總整理了公司高管層的交流分享材料，編輯成了一本名為《長期有耐心》的冊子，供中高層管理干部閱讀。

盡管這份內(nèi)部資料收到了很多同事的正面反饋，但唯一一條負面反饋卻來自王興，他發(fā)了一張百度百科的截圖，指出冊子中涉及到一句引用的名言，速記稿中將其歸功于林肯，但實際上是艾倫·凱說的。

但在網(wǎng)上搜索會發(fā)現(xiàn)，很多結(jié)果都將這句話歸功于林肯，甚至有些出自嚴肅的媒體。

王興之所以對這個錯誤敏感，是因為他無法接受"低級錯誤"，即明顯的數(shù)據(jù)錯誤或描述性的事實錯誤。他認為這類錯誤不需要太多思考，只需要稍微用心就能避免。

2018年9月20日，美團于港交所上市，王興在全員信中提到：上市意味著成為一家公眾公司，要承擔更大的責任，所以上市后美團需要更多耐心，對未來越有信心，對現(xiàn)在就越有耐心。

但「長期有耐心」也并非是毫無代價的，意味著你要承受【長期被誤解】。

對此，王興總結(jié)道：

”一件事情慢不要緊，如果每一步都有足夠的正向反饋，那么多數(shù)人是不難堅持下去的。難的是你做的事情回報、反饋的時間非常長，在這期間你是被誤解的。

多數(shù)人可能可以承受短期被誤解，但是承受長期被誤解真的要有足夠的信念，這真的是很難很難的事情。

所以怎樣做到「長期有耐心」，我認為是一個極其核心的競爭戰(zhàn)略。“