每個人都在談論增長，卻很少有人談及增長的問題。

在我看來，增長不是一個褒義詞，而是一個中性詞。放緩，有放緩的問題；增長，也有增長的問題。

隨著瑞幸的閃電戰(zhàn)被渾水截斷；OYO的紅色風暴因為數(shù)據(jù)造假被扒皮；眾多新消費品在下一輪融資時，也面臨著巨大的利潤拷問……

這些都暗示我們：只是一味地往前跑，不一定能跑贏對手，但一定會遭遇“增長的反噬”。

為什么有些品牌可以健康增長，有些就遭遇了反噬？

我認為最關鍵的原因是：大多數(shù)人只追求“外增長”，而忽略了“內(nèi)增長”。

一、增長模式

外增長VS內(nèi)增長

增長到底是在增長什么？

用戶量、銷量、利潤、市場份額、還是市值？這些看得見的增長，我叫它“外增長”。

只追求“外增長”可以贏嗎？可以，但是前提是“外增長”可以帶來「規(guī)模效應」。

什么是「規(guī)模效應」？就是你越大，用戶就越難離開你；你越大，競爭對手越難和你平等競爭。

比如說微信，當你的好友都在用的時候，你就不可能卸載微信。

比如說沃爾瑪，當銷售額比對手大1倍時，就可以從供應商那兒拿到更便宜的價格，其他商超就更難和它競爭了。

但是規(guī)模效應，不一定對所有行業(yè)都適用。

比如說零售行業(yè)，不可能因為711全球開店數(shù)量最多，你就不再去樓下的“張姐食雜店”買東西了。

那些懂得無數(shù)增長技巧的CEO、CMO們，不能只看到亞馬遜、京東、拼多多的虧損式增長，還要看看自己和它們是不是一樣的品性。

如果“外增長”無法帶來「規(guī)模效應」，我們必須想辦法讓“外增長”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)增長”。

什么是“內(nèi)增長”呢？供應鏈能力、技術(shù)研發(fā)能力、組織運營能力、產(chǎn)品孵化能力、資金運轉(zhuǎn)效率等，這些外界看不見的能力就是“內(nèi)增長”。

假如你想擴張產(chǎn)品品類，來獲取新一輪增長。但發(fā)現(xiàn)新品上一款死一款，這就是你的產(chǎn)品孵化能力沒有增長。

假如你想通過開更多的店鋪，來獲取新的增長。但發(fā)現(xiàn)新開店鋪營業(yè)額差別巨大，新任店長水平參差不齊，這就是你的人才組織能力沒有增長。

無法形成內(nèi)增長的外增長都是虛胖，體重越大、戰(zhàn)斗力越弱。

舉個例子，看看超級品牌是如何獲得良性增長的。

《你媽要啥》是百度大字版APP的最新廣告片。

百度大字版APP不止字大，還加入了一個功能叫“陪伴電臺”。子女錄制20句話，就能生成自己的語音包，隨時隨地為父母讀新聞。

今年的疫情讓很多人沒法回家過年，于是外地的我們就用“買買買”來表達孝心。但百度告訴我們：年輕人的盡孝，不僅要“盡力”，還要“盡心”。

《你媽要啥》上映后，百度大字版APP下載量激增。

百度的這種增長方法說難也難，說簡單也簡單。說它簡單，是因為這種增長方法，說白了就是

場景化的產(chǎn)品開發(fā)+人文關懷式的創(chuàng)意

說它難，是因為就算你明白了百度的增長方法，如果你洞察不出準確的場景，提煉不出犀利的創(chuàng)意，你一樣沒法獲得增長。

顯然，百度式增長的關鍵不是預算和技術(shù)，而是百度市場部能不能持續(xù)、穩(wěn)定地輸出高質(zhì)量的洞察。

回看百度在2020-2021年的所有創(chuàng)意，我們會發(fā)現(xiàn)百度一直在用這種模式做增長。

六一：孩子今天不想補課，百度的「拍照搜題」為了孩子表示“不想營業(yè)”；

七夕：很多人會在百度上搜“七夕節(jié)送什么禮物合適？”百度搜索頁面顯示：別問！感情的問題沒有標準答案；

重陽節(jié)：如果你當天搜索“重陽節(jié)”，百度會用一條叫《你說啥》的說唱告訴你：別總讓父母自己去百度，你才是父母最好的答案。

春節(jié)：百度推出大字版APP，號召回不去家的年輕人，把聲音放在父母的手機里，隨時隨地給父母一個陪伴。

……

當百度市場部有了「連續(xù)輸出高質(zhì)量洞察」的“內(nèi)增長”實力，才會有百度APP“外增長”的可能性。

再舉個例子，同樣是瘋狂開店，為什么瑞幸萎靡了，但海底撈還在跑馬圈地？

瑞幸2019年的門店數(shù)大約是4910家。什么概念？星巴克花了20年時間，才在中國開了4100家咖啡店。

海底撈在2020年上半年新開門店173家，未來3年計劃開到1000家門店。在疫情肆虐的餐飲行業(yè)里，海底撈的開店速度簡直有些驚悚。

海底撈的底氣在哪呢？外行以為是變態(tài)的服務和口碑，只有內(nèi)行人知道，海底撈的底氣是它龐大的運營系統(tǒng)。

首先，是供應鏈。食材的采購、加工、配送……有了這些，才能保證菜品質(zhì)量不掉隊。

而后，是裝修。開店得有裝修、選址、翻新等工程要做，海底撈的門面空間得保持調(diào)性一致；

其次，是人才。開新店就得招聘服務員、店長，而且這些人得熟悉海底撈的服務流程，保持服務水準；

最后，是信息。新店復雜的賬單信息，如何讓總部統(tǒng)一調(diào)配？這些就需要一體化的數(shù)據(jù)管理平臺。

以上每一個板塊，海底撈都成立了獨立公司做專門運營。

瘋狂開店最難得是啥？是把一切復雜的事情變成標準化動作。只有這樣，才能在不傷害口碑的情況下，肆意野蠻生長。

所以，海底撈是用“內(nèi)增長”的運營系統(tǒng)，成就了“外增長”的市場份額。

很多時候，我們遇到增長瓶頸，都是因為我們在“內(nèi)增長”實力不足時，就企圖獲得“外增長”。

這就好比沒練過長跑就去跑馬拉松，以為靠意志力就能撐下來，結(jié)果只會是半路猝死。

而且，當我們不明白“內(nèi)增長”的道理時，最容易錯估增長的速度。

二、長速度

真正的增長不是下象棋，而是下圍棋

多數(shù)人以為的增長，就是每個季度都保持勻速增長。尤其是上市公司，在財報的壓力下，更會粉飾每個季度的增速。

我認為，下象棋和下圍棋，是對“劣性增長”和“良性增長”最好的比喻。

下象棋時，我們在乎的是每一個棋子的輸贏。象棋的終局一般只剩下幾顆棋子，一般而言，哪一方吃掉更多的棋子，他獲勝的概率就越大。

但下圍棋就完全不一樣。下圍棋講究的不是“吃子”而是“布局”，可能有人一直下的不溫不火，但一旦在某一刻他完成了棋子的布局，對方即便吃掉他再多的子也無力回天。

那么，現(xiàn)實生活更像下象棋，還是更像下圍棋呢？顯而易見是下圍棋。

在棋局里，我們不能過分在乎一城一池的得失；在商戰(zhàn)里，我們也不能過分在乎一季一年的增速。

真正的增長，不是均速的，而是跳躍式的。

增長是需要能量的，而能量是需要儲備的，這個能力儲備期，就是“內(nèi)增長”的周期。如果內(nèi)在能量不足，還拼命增長只會拔苗助長。

所以，不增長是增長的必要步驟。一直不停地增長， 必然是畸形的增長。

湘軍成立時，咸豐皇帝就讓曾國藩增援安徽。但曾國藩認為，湘軍準備不足，就拒絕出征。

咸豐皇帝幾次下詔，罵他“偏執(zhí)己見”，曾國藩都抗旨不從。

曾國藩覺得現(xiàn)在的湘軍就是烏合之眾，只有200艘船，500門炮，兵器都是生銹的。

曾國藩認為，還得補充民船800只，大炮1000余，陸軍6000人，水軍4000人，訓練軍士到明年，才有勝利的希望。

第二年，曾國藩率領17000的水陸湘軍，先下湘潭、再捷岳州，一舉徹底把太平軍趕出了湖南。

當我們眼中是棋局而不是棋子時，我們就會明白：增長不是目的，戰(zhàn)略才是目的，增長是戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果。

而一切戰(zhàn)略性的增長，都需要長期的布局，都需要忍受不增長的平淡。

還拿百度舉例。

大家都看到百度的《你說啥》瘋狂刷屏，但是很少有人看到，百度圍繞“人文關懷”，已經(jīng)輸出了一整年的創(chuàng)意。

用不同的創(chuàng)意聚焦同一個戰(zhàn)略定位，百度經(jīng)過整整1年的能量積蓄，才真正喚醒用戶對百度的品牌感知。

也直到2020年10月底，才有了第一個刷屏爆款《你說啥》。

如果前兩個創(chuàng)意沒刷屏，百度市場部就放棄“人文關懷”這個品牌戰(zhàn)略，還會有《你說啥》的刷屏嗎？

而且， 即便有了《你說啥》的刷屏，百度依然圍繞“人文關懷”這個大的戰(zhàn)略點，持續(xù)輸出創(chuàng)意《你媽要啥》。

在《你說啥》里，代溝是從“你媽看不懂你的朋友圈”開始的；而《你媽要啥》里，代溝是從“你以為你很了解你媽 ”開始的。

創(chuàng)意不同，落點一致。

所以，好的市場人只對戰(zhàn)略執(zhí)著，不對增長著迷。

我們再拿老鄉(xiāng)雞舉例。

很多人提到老鄉(xiāng)雞，都說老鄉(xiāng)雞的事件營銷做得好，什么董事長手撕聯(lián)名信、200元戰(zhàn)略發(fā)布會之類的。

但這些看起來火熱的事件營銷都是“詭道”，是一個企業(yè)營銷中的皮毛，真正的決定增長勢能的可不是這些東西。

2013年，老鄉(xiāng)雞決定要做成一個全國性品牌，老鄉(xiāng)雞干的第一件事是什么呢？是關停上海、北京、南京的店鋪，退回安徽！

這么做的意義是什么呢？就是把安徽打造成一個樣本基地，徹底搞懂店鋪如何標準化運營、供應鏈如何高效運轉(zhuǎn)、人才如何持續(xù)供應，把“內(nèi)增長”的邏輯搞明白。

2016年，老鄉(xiāng)雞在安徽店鋪，從100家開到了300多家。安徽300家店鋪是什么概念呢？是所有海外快餐店數(shù)量的3倍！

這個時候，老鄉(xiāng)雞才走出安徽，先后進軍南京、武漢、上海各地，成為全國性品牌。

他們董事長的原話是：“出去之后我們發(fā)現(xiàn)，積聚的勢能果然很高，發(fā)展真是非常順利……”

有時候，慢就是快。這種似慢實快的節(jié)奏，才是真正的良性增長。

為了獲得長期的增長，創(chuàng)始人要有短期不增長的勇氣，投資人要有短期不分紅的眼光。

三、增長周期

不同增長周期，不同增長動力

增長不難，難的是持續(xù)增長。

大部分創(chuàng)始人的焦慮都是起初增速不錯，然后某一刻突然失速了。于是，增加更多的產(chǎn)品線、鋪更多的貨、加更多的班，但是增速上來了，利潤就掉下去了。

我想，這是很多B輪企業(yè)的現(xiàn)狀。問題在哪呢？

問題在于，很多人沒想清楚自己的增長動力是什么？不同品牌周期，會有不同的增長動力。

當我們進入另一個增長周期時，用老方法就到不了新地方。必須及時切換增長模式，才能獲得新的增長勢能。

一般而言，一個新品牌要經(jīng)歷四個增長周期，分別是：

品類型增長

流量型增長

運營型增長

心智型增長

品類型增長

什么叫品類型增長呢？就是人們有了新的消費需求，但是這個需求還沒有哪個產(chǎn)品能夠滿足。

如果恰巧這時候你推出了某款產(chǎn)品，你就是在填補市場空白，你將獲得天然的增長動能。

舉個例子，有個新消費品牌叫“奶糖派”，slogan是“專注大罩杯”，專門給大胸女生研發(fā)的內(nèi)衣品牌。

在直男眼里，大胸是女生的資本。但在女生眼里，大胸其實是負擔。不僅運動起來很累，稍微穿著隨意點，就會顯得很輕浮。

大胸女生不僅很難買到合適的罩杯，而且一般都不舒適。所以，大罩杯的內(nèi)衣一直是一塊市場空白。

奶糖派的這個時期的市場增長，就是品類型增長，享受的是品類紅利。

上文提到的百度大字版APP，也是一種品類型增長。

這款APP解決的是，老年人“上網(wǎng)難”的問題，APP里定制了三個人性化功能：

（1）字體更大：不用老花鏡也能看清字；

（2）百寶箱：里面集合了老人常用的功能；

（3）陪伴電臺：用子女的聲音給父母讀新聞。

百度大字版APP，也是在利用品類創(chuàng)新，來獲得新增長。

品類型增長最適合新創(chuàng)品牌，在沒錢沒流量的情況下，主要依賴產(chǎn)品就能獲取增長。

但是新創(chuàng)品牌在利用品類型增長時，常常會遇到三個增長陷阱，這個問題我們「番外內(nèi)容」里分享。

品類型增長，最大的問題是：一旦成功，就會遭遇競爭者的模仿。

如果一個新品牌，沒能捍衛(wèi)住自己的品類地位，被大品牌快速復制、彎道超車，它的增長就會停滯。

所以，獲得品類性增長之后，我們必須用流量來擴大品類戰(zhàn)果，霸占品類地位。

流量型增長

流量型增長的邏輯是，利用外部流量渠道，快速擴大市場戰(zhàn)果。

很多人以為流量就是到媒體去采購資源，但流量陣地遠遠不止媒體上的資源。

流量的陣地總共有三個，分別是：產(chǎn)品、渠道、媒體。

90%的企業(yè)，在做流量增長時，都先從外面的媒體下手，再做渠道經(jīng)營，最后再調(diào)整產(chǎn)品。

我想說，這個順序反了！

牛逼的增長，都是先在產(chǎn)品和渠道下功夫，外部媒體只是輔助。

拼多多是靠產(chǎn)品的裂變機制來獲取增長的。外部的綜藝采購、信息流采買只是輔助。

可口可樂是靠“昵稱瓶”煥發(fā)青春的，媒體投放只是擴散信息的渠道罷了。

流量型增長，是品牌擴張期的核心手段。品牌要借助外部流量，快速、及時地壯大自己。

但如果你的行業(yè)足夠熱、你的對手足夠有韌性，早晚你們會陷入同質(zhì)化的競爭僵局。這個時候，流行型增長并不能幫你贏得勝利。

新的競爭，將不取決你從外部爭奪多少資源，而是你從內(nèi)部能降低多少損耗，集合多大的戰(zhàn)略物資。

這個時候，就要用到運營型增長。

運營型增長

運營型增長，是通過精益生產(chǎn)來降本提效，形成從內(nèi)而外式的增長。

比如美國有一家電影院叫卡麥克，它專門在小城鎮(zhèn)建影院。它如何獲得增長、和知名影院競爭呢？

這種農(nóng)村包圍城市的策略，一定是要走低價戰(zhàn)略的。但是，大影院也會放低價啊，把你現(xiàn)金流耗光怎么辦？

走低價的確沒問題，關鍵是一樣的低價，你能不能還賺到錢。

卡麥克影院就啟動了一套運營策略，把自己的成本打下來，才獲得了市場增長。

首先，卡麥克影院購買小熒幕，不賣大城市里的大熒幕；

然后，卡麥克建立了完善了信息管理系統(tǒng)，每個影院只聘用一個經(jīng)理就能管理過來。

最后，卡麥克的營銷方式也很“本土”，它走的是社區(qū)營銷路線，影院經(jīng)理認識社區(qū)里的每一個家庭，靠熟人銷售提高上座率。

這些做法看似和增長一點關系都沒有，但是正是這一系列的運營活動，才降低了卡麥克影院的成本，讓他可以賣出更便宜的票價，把大影院擋在門外。

也就是說，運營式增長的關鍵不是外部的布局，而是內(nèi)部的改善。

運營型增長布局要早，但是收益相對較晚，一般在競爭高壓期，才顯現(xiàn)出增長勢能。

但一切長效增長，最終都要回歸到心智的爭奪。

當我們要買東西時，我們是先“起心動念”，然后才會產(chǎn)生購買行為。廣告、貨架只是念頭和行動之間的橋梁。

當消費者對一個品牌的欲念足夠強時，他完全可以不需要中間那座橋。

所以，心智才是消費的第一入口。品類創(chuàng)新、流量布局、運營提效，最終都是為了占據(jù)這個心智入口。

心智型增長

所謂心智型增長，就是激發(fā)消費者的自主購買欲，在消費者心理達成預售。

我們對比一下瑞幸和星巴克就能看出端倪。

刨除瑞幸財務造假的問題，瑞幸完全用大師級的營銷，做出了超人般的增速。顛覆期的瑞幸積累了3000萬左右的用戶，平均每個月有900萬以上的用戶有交易行為。這絕不是單純依賴用戶補貼，就能達成的增長。

但在2019年Q1，瑞幸用戶出現(xiàn)了增長停滯，月度銷售額出現(xiàn)下滑。

是瑞幸不重視品牌心智建設嗎？不是的！我認為是因為瑞幸增速太快，用戶的認知速度追趕不上市場的增長速度。

所以，瑞幸必然會遭遇的增長反噬是：用戶補貼還沒讓用戶養(yǎng)成消費習慣，而心智認知還沒有強到用戶愿意花原價去復購。

心智型增長不是一朝一夕之功，它需要時間慢慢發(fā)酵。這就好比談戀愛，你也許認識三天就跟對方開房，但你很難認識三天就和對方結(jié)婚。

而星巴克是時間發(fā)酵出的品牌，它雖然沒有瑞幸式的增長，但它的最大優(yōu)勢是可以把品牌忠誠度轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品復購。

尤其是這兩年，當星巴克業(yè)務全面數(shù)字化后，它的會員增速驚人。光是星巴克會員卡的充值費，就可以占到全年銷售額的四分之一以上。

這意味什么呢？意味著星巴克可以把自己變成半個金融公司，用賬面現(xiàn)金去投資，賺取更大的回報。

以上，就是不同周期的下的四個增長模型。

如果你的產(chǎn)品和品類沒有任何想象力，你的增長就是在逆天而行，也許連冷啟動都無法完成；

如果你在關鍵時期，不舍得或不懂得運營流量，品牌就不可能成氣候，永遠是小打小鬧；

如果你的增長只向外求、不在內(nèi)部做經(jīng)營上的迭代，你或早或晚都會掉入同質(zhì)化、低價的競爭泥潭；

如果你不能將品類、流量、運營轉(zhuǎn)化為用戶的心智份額，那么你的增長只是幻覺，并不能沉淀為資產(chǎn)。

結(jié)語

沒有“內(nèi)增長”的布局，終會遭遇“外增長”的反噬。

當我們求不得時，往往不是我們不夠努力，而是我們還不配。先讓自己配得上，才是真正的增長捷徑。

2021，你不僅要增長，還要小心增長的反噬。

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