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細(xì)節(jié)到產(chǎn)品本身的具體對(duì)比在此我不做過(guò)多贅述，這也是一個(gè)容易引戰(zhàn)的話題，但是從整體觀感而言，兩家企業(yè)都已經(jīng)在手機(jī)領(lǐng)域進(jìn)入到了一個(gè)高度成熟的階段，新品想要進(jìn)一步升級(jí)都非易事，但是兩家企業(yè)又都很聰明的創(chuàng)造了兩個(gè)讓人印象深刻的新名詞，“捅破天”和“靈動(dòng)島”。這兩點(diǎn)解決的正是粉絲對(duì)兩款產(chǎn)品爭(zhēng)議最大的兩個(gè)問(wèn)題，華為的5G問(wèn)題，蘋果的劉海屏?？梢哉f(shuō)這次新品上的升級(jí)創(chuàng)新，克服了兩家公司過(guò)往的升級(jí)慣性，實(shí)現(xiàn)了階段性的突破。而動(dòng)態(tài)地利用公司資源建設(shè)核心能力和外圍能力，并在不同的發(fā)展階段進(jìn)行不同類型的創(chuàng)新，也是品牌能夠長(zhǎng)青的關(guān)鍵之一。

著名的咨詢專家杰弗里·摩爾曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)理論，品類成熟生命周期。所謂生命周期，一定是由一個(gè)又一個(gè)不同階段所組成的，在摩爾的理論中，品類成熟生命周期分為五個(gè)大的階段，分別是技術(shù)創(chuàng)新階段、市場(chǎng)成長(zhǎng)階段、市場(chǎng)成熟階段、市場(chǎng)衰退階段、市場(chǎng)消亡階段。

第一個(gè)階段是技術(shù)創(chuàng)新階段，該階段主要是講一個(gè)技術(shù)從出現(xiàn)到被市場(chǎng)接納的過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)技術(shù)從出現(xiàn)到被市場(chǎng)完全接受，有一個(gè)發(fā)展過(guò)程?；舅袆?chuàng)新的技術(shù)都是從一個(gè)特定的小眾需求開(kāi)始切入的，在滿足小眾需求的過(guò)程中不斷完善，逐步找到技術(shù)和市場(chǎng)的匹配點(diǎn)。但創(chuàng)新的技術(shù)要想從滿足小眾需求發(fā)展到能滿足大眾需求，中間有一道障礙，因?yàn)樾”娦枨蠛痛蟊娦枨笥泻芏喾矫娑疾煌?。想要越過(guò)這道障礙，需要瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)中新興或未被發(fā)現(xiàn)的利基市場(chǎng)去發(fā)展業(yè)務(wù)。

舉個(gè)例子，大疆創(chuàng)新在創(chuàng)業(yè)之初看不清市場(chǎng)前景，只是在“我愛(ài)模型”之類的航模愛(ài)好者論壇里兜售直升機(jī)模型需要的零配件，大疆的前幾年一直以這樣的小作坊方式運(yùn)轉(zhuǎn)。直到2010年，大疆從一位新西蘭代理商那里得到一條信息：她一個(gè)月能賣出200個(gè)叫做平衡環(huán)的零配件，其中95%的客戶都把平衡環(huán)安裝在多軸飛行器上。大疆的創(chuàng)始人汪滔敏銳意識(shí)到：大疆也許應(yīng)該成為一家提供商業(yè)用途成品飛行控制器的廠商。憑借在過(guò)去幾年積累的技術(shù)，幾個(gè)月之內(nèi)大疆就制造出了成品，迅速占領(lǐng)了70%的市場(chǎng)份額。

第二個(gè)階段是市場(chǎng)成長(zhǎng)階段，指的是創(chuàng)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化之后，新的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)迎來(lái)一個(gè)快速增長(zhǎng)的階段。比如iPhone 手機(jī)2007年引入市場(chǎng)后,在2008至2014年持續(xù)實(shí)現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng),銷量從2007年的136萬(wàn)部激增至1.25億部；第三個(gè)階段是市場(chǎng)成熟階段，指的是經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)的增長(zhǎng)勢(shì)頭逐漸緩慢下來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，同樣以iPhone手機(jī)為例，iPhone 手機(jī)年銷量在2012至2014年間的年增長(zhǎng)率下降到了10%；第四個(gè)階段是市場(chǎng)衰退階段，指的是經(jīng)歷了一段低速增長(zhǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，比如iPhone手機(jī)在2015年到2016年這段時(shí)間，銷量下降了超過(guò)五個(gè)百分點(diǎn)；如果企業(yè)在市場(chǎng)衰退階段不能及時(shí)進(jìn)行革新，那么就會(huì)進(jìn)入品類成熟生命周期的第五個(gè)階段，也就是市場(chǎng)消亡階段。

正如上面所說(shuō)，因?yàn)槠奉惓墒煊猩芷冢云髽I(yè)對(duì)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品要進(jìn)行差別化的創(chuàng)新管理。其中市場(chǎng)成長(zhǎng)階段、市場(chǎng)成熟階段和市場(chǎng)衰退階段是重視管理的核心階段，而與這三個(gè)階段相對(duì)應(yīng)的則是產(chǎn)品領(lǐng)先、效率提升和品類革新三個(gè)關(guān)鍵詞。顧名思義，成長(zhǎng)階段企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的領(lǐng)先狀態(tài)；成熟階段要重視服務(wù)提高運(yùn)營(yíng)效率；而衰退階段，企業(yè)就需要進(jìn)行品類革新了。

首先是市場(chǎng)成長(zhǎng)階段的創(chuàng)新管理，這部分可以再細(xì)分為四個(gè)子類型創(chuàng)新。第一個(gè)子類型是技術(shù)突破性創(chuàng)新，就是在市場(chǎng)上第一次采用某種突破性技術(shù)，比如20世紀(jì)60年代的液晶顯示技術(shù)；第二個(gè)子類型是技術(shù)應(yīng)用性創(chuàng)新，就是在市場(chǎng)上第一次真正把創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用于解決問(wèn)題，比如液晶顯示技術(shù)發(fā)明后，由于其顯示效果差、色調(diào)單一等缺陷，美國(guó)無(wú)線電公司并沒(méi)能把這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用真正利用起來(lái)，反倒是日本的手表企業(yè)“精工”把液晶顯示技術(shù)用到電子表的生產(chǎn)，造出了液晶顯示的電子表；第三個(gè)子類型是產(chǎn)品創(chuàng)新，就是產(chǎn)品的性價(jià)比得到大幅度提高，得到市場(chǎng)的普遍認(rèn)可，比如1992年，IBM 公司推出了后來(lái)鼎鼎大名的 ThinkPad 筆記本電腦系列，它的第一個(gè)產(chǎn)品700C，就采用10.4英寸的彩色液晶顯示屏，筆記本電腦的顯示屏是液晶的第一個(gè)“爆炸性應(yīng)用”，市場(chǎng)一下子被引爆了；第四個(gè)子類型是技術(shù)平臺(tái)創(chuàng)新，就是技術(shù)已經(jīng)成為市場(chǎng)的主流，被應(yīng)用到各行各業(yè)，成為一種支持其他創(chuàng)新的技術(shù)平臺(tái)，比如現(xiàn)在幾乎所有電子產(chǎn)品都會(huì)有一塊液晶屏幕。

接下來(lái)是品類成熟階段的創(chuàng)新管理。品類成熟階段的創(chuàng)新管理主要發(fā)生在兩個(gè)方面，一個(gè)是用戶服務(wù)方面的創(chuàng)新，另一個(gè)是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方面的創(chuàng)新。用戶服務(wù)方面的創(chuàng)新包括營(yíng)銷創(chuàng)新和體驗(yàn)創(chuàng)新等等；產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方面的創(chuàng)新包括技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新等等。先來(lái)說(shuō)說(shuō)營(yíng)銷創(chuàng)新和體驗(yàn)創(chuàng)新，在品類成熟階段，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始變得非常激烈，僅僅靠技術(shù)方面的獨(dú)特性是無(wú)法維持企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位的，所以企業(yè)必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新之外的服務(wù)創(chuàng)新。還以液晶產(chǎn)業(yè)舉例，日本的大型企業(yè)總是喜歡鉆研技術(shù)，比如松下的等離子技術(shù)，東芝的SED顯示技術(shù)，索尼的場(chǎng)致發(fā)光技術(shù)等等。而韓國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷和體驗(yàn)上更有優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者也更喜歡購(gòu)買價(jià)格相對(duì)便宜，服務(wù)更好的韓國(guó)產(chǎn)品。

而在品類成熟階段的創(chuàng)新管理中，技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新也非常重要，這是一種在產(chǎn)業(yè)化大生產(chǎn)過(guò)程中摸著石頭過(guò)河的工程創(chuàng)新。在液晶產(chǎn)業(yè)中，無(wú)塵生產(chǎn)是典型的工廠技術(shù)，工廠技術(shù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后會(huì)變得非常重要，因?yàn)檫^(guò)硬的工廠技術(shù)能大幅度降低生產(chǎn)成本和提高生產(chǎn)效率。試想一下，在實(shí)驗(yàn)室里是很容易做到無(wú)塵生產(chǎn)的，但在巨大的廠房里能否做到無(wú)塵生產(chǎn)關(guān)系到產(chǎn)品的良品率。中國(guó)液晶產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)京東方，就是通過(guò)多年的技術(shù)改造和現(xiàn)場(chǎng)管理，才把良品率從開(kāi)始的60%提高到95%以上的。

最后我們來(lái)了解一下市場(chǎng)衰退階段的品類革新。品類革新也分兩種，一種是有機(jī)革新，一種是并購(gòu)革新，我們重點(diǎn)說(shuō)有機(jī)革新。有機(jī)革新說(shuō)的是有的企業(yè)在市場(chǎng)進(jìn)入衰退階段后，仍然保留著關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)先能力。這些有技術(shù)領(lǐng)先能力的企業(yè)可以利用領(lǐng)先的技術(shù)能力，從衰退的品類轉(zhuǎn)移到新興的品類中。一個(gè)經(jīng)典的例子是1985年發(fā)生在時(shí)任因特爾公司 COO 的安迪·格魯夫和創(chuàng)始人戈登·摩爾之間的對(duì)話。當(dāng)時(shí)，隨著越來(lái)越多的日本廠家加入，因特爾發(fā)現(xiàn)自己的主業(yè) DRAM 已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入衰退階段。格魯夫問(wèn)摩爾：“如果我們被踢出董事會(huì)，來(lái)了一位新 CEO，你認(rèn)為他會(huì)做些什么？”摩爾毫不猶豫地回答道：“退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)!”于是管理層下定決心，毅然退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，把研發(fā)與生產(chǎn)資源投入到芯片業(yè)務(wù)中。而并購(gòu)革新比較簡(jiǎn)單，指的是企業(yè)通過(guò)外部的并購(gòu)，獲得進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的通道，從而擺脫原來(lái)所在的衰退產(chǎn)業(yè)。

大家應(yīng)該對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)詞不陌生，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。但是，企業(yè)到底怎么才能保持核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？我們每個(gè)人都有自己的習(xí)慣，這些習(xí)慣有可能成為我們成長(zhǎng)的阻礙，其實(shí)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)形成和人相似的“慣性”。想要克服企業(yè)的組織慣性，需要從外圍提取資源并且能夠重新應(yīng)用于核心。

外圍是和核心相對(duì)應(yīng)的概念，說(shuō)的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而做的大部分事情。這里相對(duì)指的是企業(yè)的差異化定位決定了它們以什么為核心，以什么為外圍。比如淘寶就是以高效的賣家和買家匹配實(shí)現(xiàn)商品數(shù)量最大化為核心，以物流配送等為外圍；而京東就是以高效的物流配送為核心，以商品的數(shù)量為外圍。核心與外圍也是動(dòng)態(tài)變化的，當(dāng)前的核心最終會(huì)成為外圍，進(jìn)一步迫使企業(yè)去發(fā)明新的核心，每一個(gè)循環(huán)都會(huì)帶來(lái)水漲船高，這是公司進(jìn)化的底層邏輯。

舉個(gè)例子，手機(jī)出現(xiàn)的初期，能實(shí)現(xiàn)移動(dòng)通話是核心，漂亮的外觀是外圍；隨著通訊技術(shù)的成熟，漂亮的設(shè)計(jì)、彩色屏幕、照相功能逐漸加入核心功能；等到 iPhone 出現(xiàn)，通話功能變成了外圍，而計(jì)算功能和人機(jī)交互變成了核心；隨著手機(jī)的進(jìn)一步演化，也許有一天，人機(jī)直接交互功能變成了外圍，手機(jī)和其他智能設(shè)備的交互會(huì)變成核心。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的核心與外圍發(fā)生變化時(shí)，如果企業(yè)跟不上變化，就可能被淘汰。

關(guān)于如何從外圍提取資源重新應(yīng)用于核心，主要分為兩步。第一步是從外圍提取資源，第二步是把資源重新應(yīng)用于核心。從外圍提取資源的關(guān)鍵是識(shí)別應(yīng)該從哪些外圍提取資源。比如2015年，通用電氣宣布了一個(gè)重組計(jì)劃，包括回購(gòu)多達(dá)500億美元股票，在未來(lái)兩年出售約300億美元的地產(chǎn)資產(chǎn)，并剝離通用金融的更多業(yè)務(wù)，這意味著公司正在轉(zhuǎn)型為一家“更單純的”工業(yè)企業(yè)。通用電氣總裁兼 CEO 伊梅爾特在新聞發(fā)布會(huì)上表示：這是通用電氣戰(zhàn)略的重要步驟，公司將更加專注于打造自己在高端制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從外圍提取資源后，需要把資源重新應(yīng)用于核心，這件事并不容易，直接把外圍的資源用來(lái)發(fā)展未來(lái)核心業(yè)務(wù)的做法有巨大的風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)都死在了轉(zhuǎn)型的路上。因?yàn)槿艘彩琴Y源中的重要組成部分，企業(yè)從外圍提取的資源中一定包括原來(lái)利用這些資源的人，而這些人很可能不具備發(fā)展核心業(yè)務(wù)的能力，這時(shí)就需要合理調(diào)整員工的職位。具體來(lái)說(shuō)，可以把企業(yè)現(xiàn)有的事兒分為兩類：舊的核心事和舊的外圍事；企業(yè)現(xiàn)有的人也分為兩類：舊的核心人和舊的外圍人。企業(yè)要做新的核心事，那新的核心人從哪里來(lái)呢？除了外部招聘之外，應(yīng)該讓舊的核心人來(lái)做新的核心事，讓舊的外圍人來(lái)做舊的核心事。這種做法和田忌賽馬的故事有點(diǎn)類似，本質(zhì)上是讓合適的人干合適的事兒。