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今年520期間，周大生通過刮刮卡活動，區(qū)域單店引流到店過千人，關(guān)聯(lián)銷售上百萬；期間還以3家門店試點進行了52元膨脹券活動，推動線下正價產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率超80%。

這是周大生用私域2.0模型通過43家試點門店跑出的階段成績，零一數(shù)科是這個試點的深度合作伙伴。用周大生CRM中心總監(jiān)徐陳晨的話來講，周大生私域2.0的目標(biāo)是“原來想把客戶收進來；現(xiàn)在是把貨賣出去，且賣給真正有需要的人”。

當(dāng)下的私域進度，私域2.0開始被不斷提及，尤以平臺和前沿品牌團隊為先鋒。作為起始問題，大家首先關(guān)注的是私域2.0會帶來什么提升？以及，為什么會開始強調(diào)私域2.0。從上述數(shù)據(jù)看，仍然是更好的增長，尤其以線上線下聯(lián)動帶來的提升為最。

如果說1.0是以建立私域流量池為基礎(chǔ)，2.0顯然已經(jīng)進入精細(xì)化運營階段。因此，雙方聯(lián)手先做摸底診斷，再做現(xiàn)狀判斷，以零一數(shù)科內(nèi)部成熟的「導(dǎo)購數(shù)字化升級」解決方案為核心進行落地部署，實現(xiàn)了一整套基于任務(wù)管理、素材庫和標(biāo)簽體系的導(dǎo)購助手小程序系統(tǒng)，實現(xiàn)私域數(shù)字化的全面升級。并在過程中持續(xù)跟進各個環(huán)節(jié)，確保執(zhí)行落地不變形。

作為以人為核心的業(yè)務(wù)，私域注定了每個企業(yè)的解決方案都與企業(yè)所處的經(jīng)營階段、企業(yè)基因?qū)傩浴⑶蕾Y源（公域運營情況、公司重視程度）、產(chǎn)品品類特性、消費屬性息息相關(guān)。而往往此時，一個專業(yè)的外腦會帶來更大幫助、提升關(guān)鍵價值。在過去幾年中，零一數(shù)科推動了與百果園、全棉時代、美萊、瑪氏、安利、薇諾娜等多品牌的合作，并持續(xù)專注于零售行業(yè)的 O+O 全鏈路私域數(shù)字化，其中就包括珠寶、美業(yè)、大健康等行業(yè)。

借著這次深聊，徐陳晨和見實詳解還原了周大生私域2.0的試點，尤其是520活動的細(xì)節(jié)要素，及連鎖門店精細(xì)化運營的方式方法和注意事項等。從中我們得以一窺新私域2.0階段中品牌的需求和運營變化。而這些變化，正在從前沿團隊成為運營私域品牌的標(biāo)配。相信會對你有所啟發(fā)。如下，Enjoy：

周大生CRM中心總監(jiān) 徐陳晨

01、把貨賣出去！

見實：怎么理解周大生私域1.0到2.0的轉(zhuǎn)變？

徐陳晨：分水嶺發(fā)生在今年三四月份，此前主要是在全國同步推進會員體系，要求門店用會員系統(tǒng)把會員管理好，核心目標(biāo)是鋪設(shè)率以及會員入會率。

到了2.0階段，我們更希望打造標(biāo)桿門店，跑出從引流到最后成交的鏈路，用于后續(xù)更精準(zhǔn)的用戶運營和營銷活動精細(xì)化。整個私域體系也從個微平移到了企業(yè)微信，同步部署導(dǎo)購助手小程序。這也是和零一數(shù)科合作的重點。

這里以發(fā)券為例，在1.0階段，我們也做了引流到店的動作，但多是給客戶直接免費送券，過程中發(fā)現(xiàn)用戶對券的珍惜程度、到店率都不理想。當(dāng)時發(fā)了280萬+張券，最后帶來了6億+銷售，但核銷率只在個位數(shù)。

在2.0階段，我們決定只發(fā)“有價值的券”，“520”活動期間推了“52元膨脹券”，客戶通過購買膨脹券到店可當(dāng)520元使用，實現(xiàn)了核銷數(shù)據(jù)的成倍增長，進而對銷售及引流精準(zhǔn)度有了大幅提升。

這幾個月還在持續(xù)測試當(dāng)中。根據(jù)門店具體情況，也會調(diào)整更精細(xì)化的方式做觸達，總的方向就是營銷更精準(zhǔn)。

見實：520這場活動有哪些要點？

徐陳晨：520活動是在43家試點門店，進行抽獎活動吸引用戶添加企微微信好友；線上售賣刮刮卡、99元秒殺產(chǎn)品引流到店；同時測試了52元膨脹金活動?；顒雍诵氖?/span>通過線上營銷渠道向線下門店導(dǎo)流，并以線上云店小程序商城做為輔助，打通線上線下全域資源，實現(xiàn)客群的高效轉(zhuǎn)化。

活動推廣的主打產(chǎn)品是周大生品牌新代言人任嘉倫同款大尾巴魚吊墜；這款產(chǎn)品在活動前期，已經(jīng)通過線上渠道進行了一定量的主推曝光，并在參與活動的門店優(yōu)先布局了這款產(chǎn)品?？蛦蝺r3000元左右的產(chǎn)品也符合了520高潛年輕用戶的需求。

通過刮刮卡膨脹金等營銷玩法極大調(diào)動了嘉倫忠實鐵粉和購買婚慶產(chǎn)品的潛在人群的積極性，加快了流量變現(xiàn)。很多參與活動門店的反饋是，“還沒完全推廣”刮刮卡和膨脹券就銷售一空。刮刮卡互動性強，中獎的客戶也會成為傳播者，造成營銷信息在終端客群之間的裂變。

前面提到的膨脹金玩法，如果刮刮卡是引流泛用戶進行轉(zhuǎn)化，那么膨脹金就是對潛在高意向客群進行精準(zhǔn)的消費轉(zhuǎn)化，以3家門店試點進行了52元膨脹券活動，推動線下正價產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率超80%。

此外，通過任務(wù)系統(tǒng)對會員數(shù)據(jù)的全面分析，以及機器學(xué)習(xí)模型幫門店篩選S、A、B、C類用戶、520高潛年輕用戶，門店店長通過系統(tǒng)將對會員的觸達變成導(dǎo)購的邀約任務(wù)，并通過后臺實現(xiàn)對任務(wù)的實時跟進，留存客戶跟進的關(guān)鍵信息。會員系統(tǒng)和企微的打通，大大提升了導(dǎo)購的觸達效率，邀約精準(zhǔn)度也有了質(zhì)的提升。

見實：現(xiàn)在活動整體節(jié)奏如何設(shè)計？

徐陳晨：我們目前趨向于去中心化散點式服務(wù)，并不是以周大生整個品牌為核心，而是以門店的實際需求來承接活動的策劃和執(zhí)行。因為全國各地購買周期及購買品類需求都不同。落地上針對不同人群做具體化處理，針對不同門店做差異化的營銷活動。同時聚焦在某些門店或某些區(qū)域，結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣蜖I銷特點，進行突破和爆發(fā)。

見實：對比1.0，在2.0活動設(shè)置、導(dǎo)購參與上有哪些大的變化？

徐陳晨：繼續(xù)以派券為例，此前是廣撒網(wǎng)，比如客戶在各個曝光渠道直接掃碼就可以領(lǐng)取優(yōu)惠券，這種做法無成本壓力，基本是順手領(lǐng)一下，大多數(shù)領(lǐng)券客戶并不無實際購買需求，對周大生的品牌、產(chǎn)品也不一定感興趣，他們的動作往往止于領(lǐng)券。另一方面，廣撒網(wǎng)的情況下，導(dǎo)購沒辦法跟蹤所有會員的動向。

回到剛才提到的“52元膨脹券”，領(lǐng)券的客戶是真花了錢，哪怕是一分錢，價值感就會產(chǎn)生，并且存在，到店核銷的驅(qū)動力也會相應(yīng)提高。也是收費這個門檻把大批沒有到店欲望的客戶直接篩選和擋在了門外，剩下的則是相對精準(zhǔn)、有購買需求的客戶。但通過標(biāo)簽體系分析精準(zhǔn)的客群，把有購買需求的人篩選出來，以系統(tǒng)任務(wù)的形式下發(fā)給導(dǎo)購，實現(xiàn)觸達的閉環(huán)。通過標(biāo)簽?zāi)軌?ldquo;認(rèn)得出”顧客、通過任務(wù)“觸達到”顧客，接下來就能跟蹤和引導(dǎo)這部分人群到店消費。

見實：周大生整個私域設(shè)計是否依然遵循“三公里以內(nèi)穩(wěn)存量，三公里以外拉新”？

徐陳晨：最初對門店是這么進行定位的，但真正做下去時發(fā)現(xiàn)并不適用于所有門店，比如南京新街口店或者北京王府井門店，三公里以內(nèi)沒有住宅區(qū)，沒有辦法以這樣的模式運營，所以還是要回到細(xì)分門店類型上做精細(xì)化運營。

此前我們是通過門店銷售量、業(yè)務(wù)模式來劃分門店，接下來我們會逐步完善門店基礎(chǔ)信息，以客戶類型、商圈、市場格局來進一步區(qū)分門店，更精準(zhǔn)的幫助門店做客戶引流。

我們改變的地方是，從銷售導(dǎo)向變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向。原來最多一個月做一次活動，并且是針對全國所有的客戶?，F(xiàn)在有了人群細(xì)分，就可以對用戶進行分層運營，為不同人群推送更精準(zhǔn)的產(chǎn)品，甚至以客戶生命周期為載體的長期運營，這樣所有動作都可以被具象化。

02、讓數(shù)據(jù)說話！

見實：從1.0-2.0階段周大生整個私域生態(tài)建設(shè)上做了哪些準(zhǔn)備？

徐陳晨：準(zhǔn)備蠻多的，周大生有直營和加盟兩種形式，主體是多樣化的，加盟商本身又涵蓋了林林總總的經(jīng)營主體，我們要完善很多的基礎(chǔ)建設(shè)，才能支撐得了現(xiàn)在的運營架構(gòu)。

具體來講，包括基于加盟商運營主體的分賬支付體系，云店的購買體系，企微體系（導(dǎo)購任務(wù)管理小程序），產(chǎn)品數(shù)字化等等。此外，還有禮品、積分等相關(guān)體系跟企微生態(tài)系統(tǒng)的打通，從軟件、系統(tǒng)、運營策略，內(nèi)容賦能及SOP上我們都做了很充分的準(zhǔn)備。

周大生私域2.0模型

見實：周大生2.0私域現(xiàn)在跑到什么程度了？

徐陳晨：我們假設(shè)了一套初步模型，第一步是通過引流活動找到有消費需求的用戶；接著通過導(dǎo)購任務(wù)體系建立跟蹤SOP；再通過我們云店與線上線下結(jié)合的方式，用有溫度的觸達影響這部分人，進一步促進成交；以及成交之后通過回訪以禮品、優(yōu)惠券，引導(dǎo)繼續(xù)購買、或者成為裂變種子。

前半段我們的試點門店已經(jīng)跑完了，后半段復(fù)購券以及回訪這一模塊在下次營銷活動中，會做一次測試。

具體到前半段，并不是所有門店效果都很好。根據(jù)門店的性質(zhì)來講，在鬧市區(qū)、步行街等人流量大的門店更適合做新客轉(zhuǎn)化，如果用傳統(tǒng)私域的營運方式去影響這批客戶比較難；而城鎮(zhèn)、社區(qū)門店的客戶基本來自私域，效果相對更好。

這也是接下來我們要調(diào)整的一個方向，會“多策略”并行，區(qū)分省市，區(qū)分門店。

見實：如果測試門店數(shù)量擴大之后，還有哪些地方需要繼續(xù)調(diào)整？

徐陳晨：細(xì)節(jié)還蠻多，比如在品牌形象，購買者的消費能力等方面，都有比較容易被忽視的細(xì)節(jié)。特別是剛才提到的各個區(qū)域的情況不太一樣特別需要注意。520活動3家門店只配備了一種券，當(dāng)活動參與門店多起來之后券的種類會逐漸增多，但在活動主線上還是一種券，在分線上會有多種券互相映襯的玩法。

見實：導(dǎo)購企微使用情況怎么樣了？

徐陳晨：我們原來個微基于超級導(dǎo)購會員系統(tǒng)管理的導(dǎo)購銷售人員大概有4萬+，那套系統(tǒng)下面的導(dǎo)購直接平移到了企業(yè)微信，目前的激活率在50%左右。其實企微真正推動是跟零一數(shù)科合作之后，他們帶來了新的運營路線跟方法。當(dāng)前重點是用這43家試點門店跑一套可復(fù)用的模型，其他門店當(dāng)前任務(wù)是盡量適應(yīng)企業(yè)微信的使用。計劃年底能有過千家門店完成轉(zhuǎn)變。

另外，我們也有幾百家門店是加盟商自己開通的企業(yè)微信，后續(xù)我們會繼續(xù)通過企業(yè)微信的上下游功能，把這部分導(dǎo)購人員納入到整個周大生的消費體系中來，做相關(guān)的管理和應(yīng)用賦能。

通過這43家門店的應(yīng)用，導(dǎo)購當(dāng)前對企業(yè)微信的認(rèn)知相對還比較少，還需要有一段逐步適應(yīng)的過程，包括以激勵措施、培訓(xùn)等方式去影響他們，對于試點門店，會有禮品、商品折扣、特別激勵、投流上的扶持。

見實：導(dǎo)購企微應(yīng)用對整個私域構(gòu)建帶來了哪些影響？

徐陳晨：核心轉(zhuǎn)變在導(dǎo)購操作后鏈路方面，對于后續(xù)的精細(xì)化運營和追蹤提供了很重要的數(shù)據(jù)支持。此前模式下基于個微跟超級導(dǎo)購CRM會員系統(tǒng)布置任務(wù)之后，到底有沒有效果，客戶有多少點擊，這些數(shù)據(jù)都無法測算。而轉(zhuǎn)到企微之后，相關(guān)數(shù)據(jù)都可以被捕捉到，沉淀下來，對后續(xù)的運營決策跟判斷有很大的引導(dǎo)作用。

如在520活動中，招募任務(wù)會要求導(dǎo)購每天把活動推薦給5位會員，那導(dǎo)購每天有沒有執(zhí)行，執(zhí)行的進度，會員的反饋，加盟商、店長及區(qū)域、總部運營人員都可以實時跟蹤到。最后執(zhí)行效果的復(fù)盤及方案的調(diào)整，在討論的時候都可以有理有據(jù)。

見實：在調(diào)整過程中加盟商參與度高嗎？

徐陳晨：加盟商比較積極；但還是需要時間讓品牌跑出一個更適合自身特性的私域打法。從產(chǎn)品上講，珠寶本身也不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，甚至每一件產(chǎn)品都有自己的基礎(chǔ)屬性和獨特性，價格也會千差萬別。

周大生的私域是以中心化運作為標(biāo)桿，同步在區(qū)域/門店實現(xiàn)特異化營運。當(dāng)總部做一場活動，每家門店都可以響應(yīng)，但每個加盟商所在的市場環(huán)境不太一樣，運營成本也會有所差異，優(yōu)惠力度也需要做出相應(yīng)的調(diào)整適應(yīng)市場。所以我們的工作還需要更加精細(xì)化的運營，力爭照顧到方方面面，并希望加盟商能夠通過自身的實際情況，以總部的私域運營方案為藍圖，找到適合自己的私域運營的思路和方法。

有些加盟商在整個私域試點推進過程中，已經(jīng)找到了相對適合的方法，我們把他們引入門，后面所有的運營活動都是他們自己的運營團隊設(shè)計，再借助總部的系統(tǒng)以及品牌的資源輻射，推動自己的私域建設(shè)，和品牌進行良性的互動。

從總部角度來講，還是本著賦能為主，把工具方法論準(zhǔn)備好，接下來加盟商想怎么推動，總部會以最大力度給予支持，做到共創(chuàng)共贏。