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“以用戶為核心”、“以人為本”......這是很多品牌在和見實聊到他們對用戶的理解時，不約而同提到的一致觀點。
在這個觀點指引下，很多品牌在做私域過程中，將用戶放到了核心位置，因此將過去幾個部門合并為一個部門或新成立了一個部門/崗位，如新成立了數字化消費者運營中心、消費者運營中心、數字資產經營中心、專職顧客經營部門等等，而這些部門的本質都是用戶運營中心。
這一新崗位，也被大家稱為“品牌未來的殺手锏”，被大家認為是“品牌下一個戰(zhàn)場中獲勝的優(yōu)勢”。與此同時，對用戶的精細化運營變得同樣重要，這其中，最重要的又是會員運營。
盡管很多品牌之前就有會員運營部門或會員運營中心，但現(xiàn)在，這個部門的地位和角色更重要了，很多品牌將會員運營中心上升為一級部門，以此表示對會員運營的重視，因為某種程度來說，會員運營幾乎等同于私域運營。
以上內容是見實經過4個月的品牌走訪，所看到大家在推進私域過程中的新崗位和職能變化之一。今天見實就將《組織變革：私域如何推動組織躍升和企業(yè)數字化增長大浪潮》白皮書中的這部分精彩內容以“用戶”這個角度和邏輯出發(fā)，重新組合撰寫成這篇文章。
你也可以在文末點擊“閱讀原文”查看完整版白皮書和對應視頻課程，或者在見實公眾號后臺發(fā)送關鍵詞“白皮書”獲取試讀版本。接下來，我們就一起看看品牌在“以用戶為核心”的觀點指導下，私域崗位發(fā)生了什么變化。如下，enjoy:
私域運營中，本質上還是要把用戶還原成人，而不能把用戶還原成數據，私域還是要“以人為核心”。這之中，對用戶的精細化運營就非常重要，因此很多品牌把用戶放在了最重要位置，并成立了“用戶運營中心部門”。
我們在走訪中發(fā)現(xiàn)，盡管品牌在實際調整過程中，部門名字可能并不相同，比如有數字化消費者運營中心、消費者運營中心、數字資產經營中心、專職顧客經營部門等等，但其核心和本質都是用戶運營中心部門。
驛氪創(chuàng)始人閔捷告訴見實，他們發(fā)現(xiàn)私域做得還不錯的企業(yè)，幾乎都在公司層面成立了一個叫“數字化消費者運營中心”的組織，這個組織可以橫向協(xié)調很多部門。
協(xié)調過程中要關注的是：第一，所有會員要能夠被數字化。第二，會員生命周期、會員的消費記錄、到店情況、小程序瀏覽、社群互動、企業(yè)微信消息等都需要一個組織來統(tǒng)一管理，否則難以平衡部門之間的關系，比如電商部門不太愿意把流失會員數據給線下零售，線下零售又沒有團隊去做私域運營。
驛氪看到，除了成立了數字化消費者運營中心組織外，還有很多品牌把電商部門和零售部門合并變成用戶運營中心，后續(xù)將不再分天貓、京東渠道和線下的門店私域渠道，而是統(tǒng)稱為用戶運營中心，圍繞著用戶生命周期來做運營。
咚咚來客CEO黑墻在拜訪客戶過程中，也得出同樣的結論：
“這一路拜訪下來，我認為誰能建立更高效便捷的組織結構、誰能建立面向顧客的經營能力、誰就會在下一個戰(zhàn)場中獲得優(yōu)勢。同時，這也是實體店未來的殺手锏。其次，從組織結構上做優(yōu)化，最好要有專門顧客經營的職能部門，管理公司的顧客資產和關系，從上至下穿透業(yè)務?！?/p>
過去，天虹數字資產運營中心總經理、天虹股份靈智數科總經理徐靈娜也和見實聊到，他們有個部門叫數字資產經營中心，專門在做公司的私域落地運營和會員管理。目前這個部門有500人，400個技術，100個運營和產品。
還有一家T恤公司白小T的創(chuàng)始人張勇告訴我們，白小T的私域部門叫用戶運營中心，目前是200人規(guī)模。在白小T的私域運營系統(tǒng)中，有七大模塊組合，分別是養(yǎng)號系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、售后系統(tǒng)、加粉系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、裂變系統(tǒng)。
在“以用戶為核心”、“以人為本”的觀點指導下，對用戶的精細化運營也變得同樣重要，這其中，最重要的又是會員運營。
見實5月份發(fā)布了一本“會員×私域”主題白皮書，在這本白皮書中，我們得出了這樣一個結論：某種程度上，會員運營等同于私域運營。
因為會員運營是私域精細化運營的開端：是打標簽、用戶分層、用戶數據分析的起始，是涌向超級用戶的必由之路，也是討論私域運營無法回避的一環(huán)，無數企業(yè)在和見實聊私域時，聊到了會員運營這一重要環(huán)節(jié)。
因此現(xiàn)在，品牌的會員運營部門，無可避免地被提升到了更重要位置，成為品牌的一級部門。
如星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）CEO黃藥師就和見實曾聊到他們做私域后的組織架構變化：
星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）正式做私域要從2019年開始算，在此之前他們還糾結過：要不要做私域？如果做私域，在哪個平臺沉淀私域會員？考慮到用戶資產歸屬、企業(yè)背書和后臺開發(fā)等因素，最終還是堅定地選擇了企業(yè)微信。
其最早的組織架構是這樣的：董事長下來的第一大部門是營運部，因為線下門店都是以營運為中心，營運部之下有CIC（Customer Interactive Center，客戶交互中心）、市場部、電商部、商品部等。其中CIC屬于二級部門，核心工作是以售后、客服為主。
他們決定推進私域后，做了以下調整：
第一，董事長Jim成為了最大的私域管理員，從始至終都是他在推動私域這件事，這也符合私域是一把手工程的原則。
第二，CIC部門變成了MOC（Member′s Operation Center，會員運營中心），并上升為一級部門，與營運部門齊平，整個公司的打法都在圍繞MOC團隊開展。
同時，原來二級部門的工作人員也發(fā)生了變動，不是新增崗位，而是精簡掉了部分不符合需求的員工。是否符合需求分兩個維度：一是要看個人意愿，二是看學習能力，兩者兼有就是合適的人。
這背后的核心不是增加或減少崗位，而是確定好MOC應該有幾大功能后，再看能否找到合適的人去做。
MOC團隊，即會員運營中心，定位的核心角色是賦能，沒有KPI要求，屬于成本部門。主要有四個板塊：
一是數據組，工作內容范圍包括獲取數據、做數據分析，并形成分析報告；二是業(yè)務對接組，全國八個大區(qū)，近1100家門店，每個大區(qū)都有一個跟總部類似的架構，大區(qū)的MOC負責人會經常跟總部的MOC團隊對接活動策劃和會員分析等工作；
三是會員運營組，為八大區(qū)做賦能，比如青少年和老年人等核心會員人群如何運營等；四是前端和后臺的開發(fā)團隊，比如跟微信團隊對接前后臺的開發(fā)問題等。
第三，從新團隊的工作方式來看，原來做決策或活動都基于經驗，員工靠5-10年的經驗去做門店選址、會員運營和季度營銷策略等，更多靠的是個人感覺。比如3月做開學季，到春節(jié)、雙11做相應的活動，整個評判標準基于一種相對粗放的方式，不夠精細。
調整后，會員運營策略都是基于過往的數據做判斷，包括數據的獲取分析、BI報表的支持等。由此才制定出了未來幾年的新發(fā)展戰(zhàn)略，如將目標人群分成了三大類：青少年、成年人、老年人。
其中成年人配鏡最省事，屬于當下的現(xiàn)金流業(yè)務，青少年和老年人則是未來的客戶主體，這要求關注用戶在不同階段的變化和所需要的服務。
第四，從一線的運營意識來看，線下門店的員工逐漸意識到了數據的價值和會員運營的重要性，只是具體落地還需要一定時間，畢竟從傳統(tǒng)零售企業(yè)一下子升級成數字化運營團隊，很多中間環(huán)節(jié)還有待同步。
因此，他們還開辦了內部的“數字化精英班”，把全國的干部聚在一起做培訓，目的是讓每個一線員工都了解企業(yè)的數字化戰(zhàn)略，并理解如何基于會員服務做運營。
以上是寶島眼鏡在做私域后，將會員運營中心上升為一級部門的組織調整變化。此外，在見實深聊過的更多案例中，還有品牌將更多其他相關部門人員歸到會員部，以提升組織的協(xié)同響應能力。
如香遇沙龍香水總經理張浩明，就聊到他們在做私域之前，原來的組織架構更多是以職能來分類，現(xiàn)在則把職能的東西弱化了。比如他們原來有相應的文案部、設計部、客服部和直播平臺，跟原來的會員運營部都是平級部門。
現(xiàn)在把這些部門的相應人員都歸到了會員運營部，讓這個部門可以有快速反應能力。另外，原來注重線下導購的銷售，現(xiàn)在則在導購的KPI考核中加入了會員入會率、好評率等相關指標。
景栗科技創(chuàng)新業(yè)務負責人阮文凱提到他們所服務的大健康行業(yè)的客戶時，也發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結構在實際調整中發(fā)生了一個很大的變化：私域主導部門發(fā)生轉變。隨著部門的實際KPI需求變化，會逐漸發(fā)展到以會員營銷為導向進行部門重新劃分。
以中醫(yī)館這個場景為例，最開始牽頭的是市場部，他們更希望先通過線下導流，再做好線上口碑裂變活動；而隨著用戶的增長，越來越多的用戶被歸到了會員中心，他們則更加關注整體的用戶畫像是否會更加精確，之后可以結合相關產品銷售帶來新的收入增長。
會員運營中心部門在私域中的角色正變得越來越重要。
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