現(xiàn)在我們生活在產(chǎn)品極度過剩的時(shí)代，并且此種趨勢(shì)還在快速地膨脹當(dāng)中。市場(chǎng)越來越細(xì)分，商品越來越多，競(jìng)爭(zhēng)越來越加劇。而每一次新型渠道的出現(xiàn)和分化都是消費(fèi)者對(duì)于商品購(gòu)物途徑的新的選擇，也是對(duì)購(gòu)物綜合成本進(jìn)一步降低的要求(4C原則：consumer、cost、convenience、communication）。

C2B這一詞曾是2015年火爆的概念，但C2B的渠道形態(tài)絕對(duì)不是這幾年一朝一夕就形成的。我們每一次為了進(jìn)一步消化產(chǎn)能、兜售產(chǎn)品、抓住顧客，都在為渠道的效率和作用進(jìn)行一次分化和升級(jí)。

同時(shí)，每一次新型渠道的出現(xiàn)都會(huì)讓老一代的品牌商面臨一次挑戰(zhàn)和洗牌。在新一代的渠道形態(tài)分化和升級(jí)的過程中，便造就了那個(gè)時(shí)代的“渠道品牌”。例如，90年代初的娃哈哈、康師傅、旺旺、雙匯等快速消費(fèi)品品牌便崛起于經(jīng)銷商批零渠道從原有國(guó)營(yíng)供銷系統(tǒng)和百貨大樓中的分化當(dāng)中。90年代末寶潔、聯(lián)合利華、亨氏、貝因美、伊利、蒙牛、光明等國(guó)內(nèi)外大品牌往往得益于跨國(guó)零售大賣場(chǎng)與本土商超在國(guó)內(nèi)各地的圈地運(yùn)動(dòng)。2008年前后，合生元、澳優(yōu)、英氏、雙熊、紐貝滋等嬰童品牌的崛起則得利于母嬰渠道的快速發(fā)展。三只松鼠、小米手機(jī)、韓都衣舍等互聯(lián)網(wǎng)品牌的崛起則得益于電子商務(wù)的流量紅利?，F(xiàn)在微商、內(nèi)容電商等新渠道形態(tài)崛起，不容小覷。

每一次新型渠道的分化和發(fā)展，都是對(duì)原有渠道通路結(jié)構(gòu)的沖擊和顛覆。當(dāng)然，“花無百日紅,人無千日好”。任何事情都有它的成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期，即便再牛氣的電子商務(wù)也不例外，從目前來看，電商平臺(tái)很可能步入穩(wěn)定期了。倘若能趕在成長(zhǎng)期的時(shí)候進(jìn)入新型渠道就可以隨之發(fā)展出新的品牌商。反之，老一代的品牌商如果沒有能好好適應(yīng)新的渠道，就會(huì)逐漸走向沒落和衰退。

在這個(gè)電子商務(wù)紅利逐漸褪去、渠道形態(tài)碎片化、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代。今天所有品牌無論現(xiàn)在和未來都會(huì)面臨著全渠道運(yùn)營(yíng)的環(huán)境，當(dāng)然，因?yàn)槠放频膶?shí)力和角度不同，側(cè)重點(diǎn)各不一樣。那么，作為一個(gè)新起之秀的新品牌新產(chǎn)品，該如何面對(duì)這紛繁的世界呢？筆者試著從以下四個(gè)步驟來勾勒路線圖，描述新興品牌的推進(jìn)策略，拋磚引玉，希望能夠?qū)Ω魑黄放凭喸煺哂兴鶈⒌稀?/p>

路線圖：第一步，社群電商運(yùn)營(yíng)、開展最小化實(shí)驗(yàn)是全渠道運(yùn)營(yíng)的第一步；第二步，電子商務(wù)大平臺(tái)是鞏固效果和快速擴(kuò)散的好方法；第三步，線下渠道安營(yíng)扎寨要步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打；第四步，永續(xù)經(jīng)營(yíng)要管好產(chǎn)品線群和生命周期。

一、微信端的社群電商運(yùn)營(yíng)

開展最小化實(shí)驗(yàn)是全渠道運(yùn)營(yíng)的第一步

作為一個(gè)初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品來說，你覺得是快速賣貨賺錢嘛？我覺得不是，我們身處在產(chǎn)品極其豐富、渠道零碎分化的時(shí)代，或許你早已設(shè)想好產(chǎn)品的賣點(diǎn)是如何打動(dòng)人心，目標(biāo)用戶是誰(shuí)，渠道商又會(huì)如何配合你，但這些設(shè)想未經(jīng)證實(shí)前都是假想，你的產(chǎn)品很可能在這片汪洋大海中激不起半朵浪花，也有可能一著不慎讓你為生產(chǎn)線上過剩庫(kù)存抓耳撓腮。所以，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的第一步不是賣貨，還是通過有效的方式把產(chǎn)品賣點(diǎn)、目標(biāo)用戶、渠道客戶、價(jià)格體系等一系列設(shè)想用低成本高效的方式，進(jìn)行快速驗(yàn)證。

1、用戶運(yùn)營(yíng)。消費(fèi)者為王的C2B時(shí)代，首先得找到肯為產(chǎn)品買單的用戶。所以，不妨先通過微信群或者微信服務(wù)號(hào)等招募種子用戶，這些用戶就是你曾經(jīng)假想的目標(biāo)消費(fèi)者，至于招募多少人，管理多少微信群，1000人、10000人，這就跟每個(gè)產(chǎn)品需要測(cè)試的需求有關(guān)。看看他們?cè)囉没蛘邽槟愕漠a(chǎn)品買單的時(shí)候，是否點(diǎn)贊，是否還有批評(píng)的聲音。然后盡可能快速迭代改進(jìn)原先的產(chǎn)品。什么時(shí)候讓這些初期的種子用戶發(fā)燒、不由自主地轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈、為之拍案叫絕的時(shí)候，那么，我們便走完了第一道工序。

2、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)。產(chǎn)品無論在功效、性價(jià)比、外觀等各個(gè)方面讓人拍案叫絕的時(shí)候，我們就得開始考慮通過文案和內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)，讓產(chǎn)品和品牌成為“網(wǎng)紅”，請(qǐng)一個(gè)做文案的高手，做一個(gè)熱議的文案，通過微信、微博、優(yōu)酷等社交媒體進(jìn)行瘋轉(zhuǎn)。亦可通過一些事件節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)大咖的支持，制造網(wǎng)絡(luò)熱點(diǎn)，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)熱議?；蛘呓o產(chǎn)品營(yíng)造一個(gè)人文故事、歷史情懷、逼格情感等，猶如“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運(yùn)工”、“人生總有起落,精神終可傳承”“洋河藍(lán)色經(jīng)典，男人的情懷”。好產(chǎn)品+好口號(hào)+背后的好故事，這就是大多數(shù)品牌內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的三個(gè)要點(diǎn)。

3、潛在的渠道商運(yùn)營(yíng)。當(dāng)用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣之后，你肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)原先的微信群會(huì)有一些渠道商用戶跟你談合作，這個(gè)時(shí)候你就得考慮整個(gè)渠道布局了，線上和線下，區(qū)域和全國(guó)、大賣場(chǎng)和母嬰專營(yíng)店。這個(gè)時(shí)候，你要根據(jù)你目標(biāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，供應(yīng)區(qū)域半徑、團(tuán)隊(duì)狀況、產(chǎn)品發(fā)展策略等來考慮接下來的渠道布局。然后把這些微信群中的渠道用戶精選出來，建立產(chǎn)品的渠道社群。然后，在這個(gè)過程中，我們通過價(jià)盤、費(fèi)效、物流等驗(yàn)證一下我們對(duì)渠道的原先構(gòu)想。成熟一個(gè)做一個(gè)，但一般所需遵守的原則是“先線上后線下、先吃肉后啃骨頭、先近后遠(yuǎn)等?！?/p>

4、潛在投資人運(yùn)營(yíng)。另外，如果有需要就得引入潛在投資者，資本運(yùn)營(yíng)會(huì)加速我們產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的效率，有雄厚的資本支持就可以加大產(chǎn)品的曝光率和成功概率，當(dāng)然需要引進(jìn)多少資本，在什么時(shí)候引入，因人而異。

二、電子商務(wù)大平臺(tái)

是鞏固效果和快速擴(kuò)散的好方法

微信端和社群電商的成功運(yùn)營(yíng)，更加堅(jiān)定了我們對(duì)于產(chǎn)品的信心，也造就出了一支渠道運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在穩(wěn)定微信端的成績(jī)之后，我們就得去天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線、亞馬遜、1號(hào)店、唯品會(huì)、聚美優(yōu)品、易迅網(wǎng)、我買網(wǎng)等18家主流B2C平臺(tái)去開疆拓土、擴(kuò)大戰(zhàn)績(jī)，相比于微信端相對(duì)封閉的朋友圈，平臺(tái)開放型電商能夠給我們帶來的營(yíng)收，更加吸引人。當(dāng)然，至于平臺(tái)電商運(yùn)營(yíng)的辦法，無非眾籌、秒殺、滿減、滿送、滿返、買送/捆綁、搭售、包郵、好評(píng)曬圖、積分/會(huì)員、團(tuán)購(gòu)、預(yù)售、游戲/H5、異業(yè)合作等等。今天在這里先不贅述了，下次再細(xì)細(xì)探討一下各種方式的優(yōu)劣。

我在這里著重要強(qiáng)調(diào)的是做好微信端和平臺(tái)商之間的平衡，以及平臺(tái)商和平臺(tái)商之間的管控。原先在微信端可能使用的“三級(jí)分銷”的模式不一定適應(yīng)平臺(tái)商，微信端產(chǎn)品的價(jià)盤在各個(gè)平臺(tái)商上也得找到平衡點(diǎn)。原則上，同一款產(chǎn)品零售價(jià)保持一致，以品牌商官方自營(yíng)為主線，保持品牌自己的調(diào)調(diào)和逼格。同時(shí)，在主力產(chǎn)品和爆款不受影響的情況下，根據(jù)需求適時(shí)補(bǔ)充些平臺(tái)商新款，亦是策略所需。

三、線下渠道安營(yíng)扎寨要步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打

目前，雖然線上零售對(duì)線下零售造成很大的沖擊，但在零售總額實(shí)際比例中，線下零售占比遠(yuǎn)高于線上零售占比，且未來線上線下的運(yùn)營(yíng)成本將越來越趨同。因此，即便是在微信端、天貓、京東等電子商務(wù)平臺(tái)上的銷售火爆，依然不夠滿足我們品牌商開疆拓土的野心。對(duì)于品牌商來說，傳統(tǒng)的線下渠道，如經(jīng)銷商批零渠道、KA賣場(chǎng)、母嬰專賣渠道等，通過快速開通線下渠道鞏固自己的市場(chǎng)地位，份額巨大，意義重大。

另外，正因?yàn)槲覀冊(cè)诰€上微信端和電子商務(wù)B2C平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)的成功，我相信產(chǎn)品已經(jīng)引起了線下渠道商的濃厚興趣，這給我們帶來了先天優(yōu)勢(shì)。但是否線上線下同款，如何開發(fā)線下專屬款，線下招募怎樣的經(jīng)銷商，線下的團(tuán)隊(duì)如何管理，如何解決線上和線下的沖突？作為一個(gè)線上發(fā)家的新興品牌，這是我們亦要整體考慮的事情。后面，我會(huì)再用一些實(shí)際案例跟大家多進(jìn)行探討。今天，我想先讓大家了解一下線下渠道開拓的步驟。

1、建立品牌在每塊區(qū)域每個(gè)城市的窩點(diǎn)。在做這件事情之前，我們首先要考慮什么樣的代理商適合我們。以我的經(jīng)驗(yàn)，不一定資金越雄厚、實(shí)力越強(qiáng)大、代理的品牌越多就適合我們。那么什么樣的代理商適合我們？我認(rèn)為首先就要看代理商的理念是否和品牌商合拍，其次考慮代理商是否會(huì)跟品牌商一起開疆拓土（注：一般在區(qū)域內(nèi)做大的老牌代理商往往會(huì)有“坐商”的嫌疑，寧選老二老三，不選老大），再次，探訪一些線下零售店對(duì)于這幾位代理商的不同看法，物流能力、服務(wù)能力，以及口碑的好壞。最后，在驗(yàn)證一下這位代理商的資金實(shí)力、倉(cāng)儲(chǔ)條件、車輛情況和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等。當(dāng)我們理清了代理商的標(biāo)準(zhǔn)之后，就得利用原先微信社群等途徑積累的線下代理商數(shù)據(jù)庫(kù)，利用CBME等行業(yè)展覽會(huì)等種種機(jī)會(huì)。招募合適的代理商，這個(gè)數(shù)據(jù)可能是填補(bǔ)空白區(qū)域，也有可能是找到替補(bǔ)隊(duì)員。

2、著重進(jìn)行樣板市場(chǎng)的建設(shè)，探索運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，培育線下團(tuán)隊(duì)。那么，當(dāng)我們找到足夠多的客戶資源后，線下渠道類型那么多，我們?cè)撊绾伍_發(fā)線下渠道？還是那句話，“先吃肉后啃骨頭、先易后難，先近后遠(yuǎn)”。比如說，線下渠道類型眾多，母嬰產(chǎn)品主要包括經(jīng)銷商批零渠道、KA大賣場(chǎng)、母嬰專賣渠道等。對(duì)于一個(gè)新興品牌來說，首先不是把自己馬上“做重”去請(qǐng)大量的導(dǎo)購(gòu)、地推和業(yè)務(wù)員遍灑全國(guó)，然后花進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)去開發(fā)線下KA大賣場(chǎng)；而是盡可能利用經(jīng)銷商客戶的資源，通過借力用力地拓展批零、母嬰專賣渠道，等到恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，在開發(fā)KA賣場(chǎng)等線下渠道，以便擴(kuò)大品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域的影響力。

還有，中國(guó)的區(qū)域那么大，幅員那么遼闊，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，消費(fèi)心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全國(guó)顯然是件高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的事情。那么，品牌商要根據(jù)自己的人才、區(qū)域和物流等優(yōu)勢(shì)，著重發(fā)展幾個(gè)樣板市場(chǎng)。一方面，對(duì)于品牌商在線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的過程中，對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)格體系、區(qū)域管控、績(jī)效考核、產(chǎn)品發(fā)展和傳播推廣等事項(xiàng)進(jìn)行有效的探索和歸納，遇到“坑”及時(shí)填補(bǔ)，遇到好的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)推廣。另一方面，通過樣板市場(chǎng)的建設(shè)，培育一支屬于品牌商自己的嫡系部隊(duì)，事后可安插到全國(guó)各地的代理商那里，進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效管控。

3、強(qiáng)化執(zhí)行能力，快速?gòu)?fù)制。在一切經(jīng)驗(yàn)得當(dāng)?shù)臅r(shí)候，品牌商就有足夠的信心來快速擴(kuò)張。同時(shí)，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的不斷進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌商就要通過打造一支銷售鐵軍，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)地位。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于線下業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，需要通過明確績(jī)效考核、職位升遷、銷售區(qū)域等進(jìn)行規(guī)范化。這個(gè)時(shí)候，我們提的最多的是“執(zhí)行力”，用得最多的便是圍繞“執(zhí)行力”而開展的“蘿卜和大棒”政策。

四、永續(xù)經(jīng)營(yíng)要管好產(chǎn)品線群和生命周期

就像我一開始談到渠道形態(tài)的時(shí)候，任何渠道有它的成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期，產(chǎn)品也是一樣，產(chǎn)品也有它的生命周期。如今，一些像三只松鼠、小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌在崛起的時(shí)候，也有一些老品牌在離我們遠(yuǎn)去，如英雄鋼筆、健力寶、樂百氏等等。當(dāng)然，也有一些品牌經(jīng)久不衰，如可口可樂，紅牛、農(nóng)夫山泉等，便是我們學(xué)習(xí)和研究的經(jīng)典案例。

1、爆款是主線。產(chǎn)品越來越豐富、同質(zhì)化越來越重的時(shí)代，品牌商首先得告訴消費(fèi)者/用戶你是干什么的？也就是你屬于何種品類？如可口可樂公司不管它怎么擴(kuò)張，最著名的依然還是它的可樂。其次，就得按照馬斯洛需求理論和社會(huì)熱點(diǎn)，從功能訴求引導(dǎo)到情感訴求，甚至獲得滿足用戶獲得社交尊重的需要，以此來不斷升級(jí)產(chǎn)品的品牌高度。如可口可樂，為貼近新生代的互聯(lián)網(wǎng)原住民，不斷推出的“歌詞瓶”、“昵稱瓶”便是很好的案例。

2、波士頓矩陣。一般在品牌商發(fā)展好自己的爆款產(chǎn)品后，就有衍生出更多的不同產(chǎn)品，以豐富品牌的產(chǎn)品群。如按照波士頓矩陣進(jìn)行分類，如處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率的明星產(chǎn)品，處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率現(xiàn)金牛產(chǎn)品，處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率的問題產(chǎn)品，處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率瘦狗產(chǎn)品等，都應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外所面臨的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)整。

綜上，是筆者對(duì)于一個(gè)初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品的全渠道運(yùn)營(yíng)的一些看法，希望對(duì)大家有用。