一維是點，二維是面，三維就是立體的空間。

走在路上，你可能會無意間踩死一只螞蟻，這并不是因為你更強壯，其實就是因為人類比螞蟻多了一個維度。

多一個維度，很不一樣。

比如，在競爭的時候。

全球最著名的咨詢公司叫做麥肯錫。在1999年麥肯錫季刊上的一篇文章中，麥肯錫給出了一個競爭秘訣：

功能利益、流程利益和關系利益是當代市場營銷的三大訣竅。要想成功就必須遵循三條規(guī)則。

麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)、企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務與客戶之間，除了我們經(jīng)常提到的功能利益之外，還有流程利益和關系利益。而且，大多數(shù)客戶既關注功能利益，也關注流程利益和關系利益。但是，對這三者關注的重要程度卻不是完全相同的。

說白了，想要贏，要打立體戰(zhàn)。幫助我們打贏這場競賽的，是FPR模型。

一、FPR模型

為了更好地使用麥肯錫的競爭秘訣，我們構建出一個模型，叫做FPR模型。FPR，分別對應著麥肯錫說的功能、流程和關系，是關系到競爭成功的三個重要維度。

1、F，function，功能

指的是產(chǎn)品的技術規(guī)格、質(zhì)量、可以實現(xiàn)的具體參數(shù)、產(chǎn)品本身的特性等等。比如，上一代手機的主要功能是打電話；這一代的手機，成為了移動互聯(lián)網(wǎng)的終端入口，主要的功能是連接網(wǎng)絡。星巴克說，我們的主要功能不是賣咖啡，我們在做城市的第三空間。特斯拉的Model S Plaid，它說自己的百公里加速時間是1.9s，被譽為地表最快的量產(chǎn)車。不同的公司，推出不同的產(chǎn)品，會有不同的功能，會有不同的參數(shù)和指標。

2、P，process，過程

說的是擁有這個產(chǎn)品或者是服務的過程。比如，以前我們買東西先要去淘寶或者京東去看去挑選；現(xiàn)在呢，刷著抖音就下單了。傳統(tǒng)汽車品牌，你想要購買，需要通過4S店。4S店并不是廠家直營的，可以理解為代理商。而特斯拉呢，一出來就改變了這種模式，是通過廠家的直營店進行的。傳統(tǒng)的汽車4S店一般分布在城市略微邊緣的地帶，扎堆地在一起。特斯拉呢，會將自己的直營店放在大商城中，放在蘋果店的旁邊。

3、R，relationship，關系

說的是企業(yè)和客戶之間所形成的高于簡單交易的互動。比如，會員優(yōu)惠制、VIP、定制化的服務、粉絲等等。還用特斯拉來舉例。傳統(tǒng)的汽車廠家和消費者之間，還隔著一個4S店，消費者購車后續(xù)主要的互動是和4S店進行的。而且，有很多消費者在汽車出了保修期之后，就去一些有能力的汽修店去做定期的保養(yǎng)，幾乎和廠家是個完全隔離的狀態(tài)。傳統(tǒng)汽車廠家對消費者的使用習慣、滿意程度、未來需求是一無所知的。而特斯拉在關系這個維度上，也顛覆了傳統(tǒng)汽車廠商的做法。你可以把特斯拉汽車看成一個大號的手機，它也可以進行軟件上的升級。這就在消費者和特斯拉公司之間，建立了一條強悍的紐帶。由于有人工智能的存在，特斯拉可能比你更了解你的駕駛習慣。

這個時代，競爭早就超越了產(chǎn)品本身，競爭是個立體戰(zhàn)，需要在各個維度上都盡可能的取勝才行。

作為銷售工程師的我們，該怎么去做？

二、同質(zhì)化的是功能，而不是你

提到功能性，你可能會想到那些高科技的應用，可能會想到現(xiàn)在經(jīng)常被提到的一個詞，卡脖子。就拿光刻機來說，世界上最牛的公司是荷蘭的阿斯麥，可以做到幾個納米的芯片。而其他公司呢，大部分只能做到幾十個納米的級別。如果你是阿斯麥公司的銷售，對你而言，那是賣方市場，是你想賣給誰的問題。

可是，這樣的公司有多少？這樣的銷售有多少？我們普通銷售工程師面對的是在這個領域中，參與競爭的，大家的水平都差不多。也許在一個產(chǎn)品的某個技術指標上，你比我強一點，另一個技術指標上我比你好那么一丟丟。

尤其是在B2B領域內(nèi)，銷售們經(jīng)常聽到的一句話是：“你們幾家的都能用?！?/p>

功能，是產(chǎn)品本身的特性，說白了，就是你的產(chǎn)品或者服務可以干什么。可以干什么是一回事，用來干什么是另一回事。而用來干什么，是客戶自己定義的。

你說iPhone很強大，有這些那些強大的功能，可是客戶說，我需要打打電話，發(fā)發(fā)微信，拍個照片，做個支付就好了，其他的，我也不用啊。這才是常態(tài)，這才是銷售們經(jīng)常遇到的場景，那就是在客戶的眼中，產(chǎn)品功能的同質(zhì)化嚴重。銷售們說，不是啊，你看我們的處理器比他們的高級，我們的內(nèi)存比他們更大，我們的屏幕分辨率更好，客戶說：呵呵，我感受不出來差異哦。

好吧，那，銷售該怎么辦？

在同質(zhì)化嚴重的時代，需要體現(xiàn)差異的，不是產(chǎn)品，而是你，銷售工程師。

這個時代，不是要產(chǎn)品有多牛，而是要銷售牛。銷售需要幫助客戶用好產(chǎn)品，成為客戶的顧問。所謂的顧問，就是比客戶懂得更多的人。

銷售工程師不僅要比客戶更懂產(chǎn)品，甚至要比客戶更懂工藝。

那，怎么才能做到這一點呢？

最基本的，需要銷售從了解產(chǎn)品到了解客戶的工藝，這樣才能幫助客戶用得更好。

想要了解工藝，最好的辦法就是多去客戶的現(xiàn)場。如果客戶買來你的設備裝在礦井下面，你敢去嗎？如果客戶用你的設備在海上平臺，你去嗎？風力發(fā)電機，上去過嗎？

經(jīng)常去客戶的現(xiàn)場，用客戶之間的術語表達，從客戶的利益和使用出發(fā)，為客戶構建解決方案，這是你可以和其他銷售做得不同的地方。

銷售領域經(jīng)常有一句話說：買東西先要賣自己。本質(zhì)上也是這個意思。

三、銷售是個樞紐，而不是傳話筒

財富雜志每年都會評選出世界500強的排行榜，感興趣的話大家可以看看最近十幾年的榜單，全球前十大公司大部分都是2C的企業(yè)。也就是說，他們是直接面對消費者的。

從某種程度上說，2C的企業(yè)在很多方面已經(jīng)全面領先了2B的企業(yè)。

下面的數(shù)據(jù)源自Salesforce公司在2018年發(fā)布的第三次銷售領域情況年度報告。Salesforce，大家知道它是一家提供銷售管理軟件服務的公司，一家高科技公司。但是，它不僅僅提供銷售管理軟件服務，它還通過大數(shù)據(jù)做了很多銷售研究。

這份報告一共調(diào)研了2900名銷售專業(yè)人員、銷售領域內(nèi)的管理者和客戶人員，從而得出研究分析。其中，在關于銷售體驗的一項研究中，報告發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)購買過程中，客戶希望購買體驗可以做得和2C一樣的好。

圖片來自Salesforce公司2018年第三次銷售領域情況年度報告

*得出以下內(nèi)容的B2B買家的百分比：

（在為公司購買的時候）我想要和為自己購買時一樣的體驗 82％

相比B2C銷售，B2B銷售的過程更加復雜，更加漫長。舉個簡單的例子，在B2C銷售中，一次交易面對的消費者大多數(shù)情況下只有1位，而在B2B銷售中呢？

在對全球很多大型項目研究后發(fā)現(xiàn)，一般來說，一個項目上有6.8個利益相關方。參與一宗B2B采購的平均人數(shù)，從2年前的5.4人增加到現(xiàn)在的6.8人，涉及的職位、部門和地域越來越多。

——《哈佛商業(yè)評論》

不同的利益相關方有不同的訴求，他們想要得到的東西不一樣。所以，為了更好地服務客戶，公司也設置了更多的部門來對接。技術咨詢有售前技術支持部門，售后服務有服務部，產(chǎn)品交付有物流部門，各種商務條款有商務部……看起來很好，不是嗎？

于是，我們就會經(jīng)常遇到這種場景。

您咨詢產(chǎn)品問題？好的，您稍等，我給您我們技術人員的電話，你們直接聊。

貨期啊，這個需要問問物流那邊，他們的電話是……

現(xiàn)場有故障了啊，稍等，我們的服務電話是……

看似很周全，其實在甩鍋。我們都打過一些9XXXX的電話，這個請按1，那個請按2，說了一堆之后，轉人工請按0，然后呢，坐席全忙，等著吧，求此時你的心理陰影面積。

那你該說了，公司就是這么設置的，就是這么規(guī)定的，我有什么辦法？！

想要成為頂尖的B2B銷售工程師，我們要有一種以我為止的態(tài)度。

這個怎么講？

作為銷售工程師，如果客戶打電話向你咨詢一個技術問題，你不是很懂，應該怎么處理？

一般情況下，我們會將公司技術工程師的電話發(fā)給客戶，讓他們直接溝通。

有問題嗎？貌似沒有啊，可是，如果用以我為止的態(tài)度來進行銷售，應該怎么做？

首先，接到客戶的電話后，銷售工程師可以這樣做：

您說的問題我記下來了，我先找我們的技術人員溝通一下，一會兒給您回電話。

第二步，打電話給技術人員，搞清楚到底技術人員能不能為客戶解決這個問題，或者是公司的多位技術人員中哪一位可以更好地為客戶解決這個問題。

第三步，根據(jù)上一步的結果，找到這位可以給客戶回電話的技術人員，將客戶的電話發(fā)給他，確認技術人員可以給客戶回電話。

第四步，給客戶打電話：您好，我已經(jīng)和我們的技術人員聯(lián)系了，他大概20分鐘之內(nèi)會給您打電話，他的姓名和電話號碼我馬上給您發(fā)過去。

第五步，過一會給技術人員打電話，了解溝通細節(jié)，如果解決了，給客戶打電話，約定一個當面拜訪的時間，促進銷售。如果沒解決，再找原因解決問題。

針對銷售的流程，好像這是公司的制度和能力，但是銷售能做的還有很多。銷售能干什么？能打造一種以我為止的心態(tài)。銷售不要把什么事情都推出去，你要成為一個樞紐，一座橋梁。這是建立在過程階段競爭力的核心。

四、關系好不好關鍵看時間

當我們說到關系的時候，總是有那么一點不明覺厲的感覺。每個人都在說關系，每個人其實都不太清楚到底關系是什么。

其實，這個復雜的概念背后還有一個很簡單的指標，那就是時間。

這個道理很簡單，人和人之間的友誼也是這樣建立的。

有一篇發(fā)表在《社會及人際關系》期刊上的文章給出了一個量化的研究：

想要從熟人到普通朋友，你需要大約50個小時的社交活動；

想要成為“真正的朋友”，你最少還需要再多花40個小時；

而兩個人成為很親密的朋友，則需要200個小時。

上面的這個道理放到和客戶建立關系也是類似的。和客戶建立關系是個很復雜的事情，但是其中的一條簡單的主線就是花更多的時間在客戶身上。

2017年，麥肯錫發(fā)布的一篇文章中，展示了他們最新的一項研究報告。麥肯錫跟蹤和分析100多個銷售組織的人才管理實踐，涉及全球各種類型的B2B銷售模式，研究了超過15,000名銷售人員的特征和屬性。最后，他們發(fā)現(xiàn)，頂尖的銷售和平均水平的銷售，在時間的使用上有很大的不同。

高績效銷售用在客戶當面拜訪上的時間，占了自己總體工作時間的40%~50%，是普通銷售人員（16%）的2.5~3倍。

見面可以獲得更多的信息。我們都知道，從信息傳遞的角度上看，語言內(nèi)容只占到其中的30%，而身體語言和表情等占到了信息量的70%。

當我們和客戶面對面的時候，通過客戶語音語調(diào)、表情、身體動作等，可以感知到很多的隱含信息，可以知道客戶對我們的態(tài)度，知道TA對我們所說的是否感興趣，是否接受。這些信息可以為我們指明需要調(diào)整的方向。

再比如，一般而言，當我們和客戶見面的時候，都會握手吧。就是這個簡單的動作都可以產(chǎn)生正向積極的效果。有生物學家研究表明：人和人之間，在有身體接觸的時候，體內(nèi)會釋放一種叫做后葉催產(chǎn)素的物質(zhì)。這種物質(zhì)會讓互相接觸的人之間產(chǎn)生一種親密感。

之前的老領導曾經(jīng)教給我一招快速與客戶建立親密關系的方法：多見面，在一個較短的時間內(nèi)多見面。他有一句話總是掛在嘴邊：人怕見面。這句話的含義不是說人們害怕多見面，而是說，多見面就能加深關系。

當我們有了一個良好的開端之后，需要在短時間之內(nèi)快速地將這個印象固定下來。就像我們的遺忘曲線一樣，開始的一段時間，是我們最容易遺忘的時候。所以，在這段時間內(nèi)，我們需要想辦法多產(chǎn)生見面的機會。送樣本，送方案，路過了來看看，公司新出了一個好玩的小禮品等等都是可以用來創(chuàng)造見面機會的理由。后續(xù)的見面不需要太長的時間，幾分鐘就好，只要見著了就是勝利。

將時間花在客戶的當面拜訪上，這一項是頂尖銷售和普通銷售在時間使用上差異最大的一項。

還有一個類似的研究。《哈佛商業(yè)周刊》上刊登過一篇文章：什么造就了杰出的銷售人員？（What Makes Great Salespeople？）。文章的作者是瑞安·富勒（Ryan Fuller），他是VoloMetrix的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人。這家公司在2015年被微軟收購，成為了微軟旗下的一個大數(shù)據(jù)分析公司。這家公司最擅長的，也是被微軟看上的地方，就是他們可以通過員工的行為分析，找出提高生產(chǎn)力的方法來。VoloMetrix的研究發(fā)現(xiàn)，針對那些有技術含量的公司的銷售，不是要花更多的時間見更多的客戶，而是在一些重要的客戶身上花更多的時間。比如，如果計劃每周使用12小時見客戶，最好的選擇是見4個客戶，每個客戶3個小時，而不是每小時見一個客戶。

B2B銷售的競爭早已不再是簡單產(chǎn)品之間的競爭，想要贏，我們需要立體戰(zhàn)。功能、流程和關系缺一不可。從公司的層面上，當然有很多可以做的事情，用來不斷地提升在這三個維度上的競爭力。但是，從我們銷售工程師自身的角度上呢？可以做的事情也很多。

通過更熟悉工藝，我們可以在功能的角度上成為客戶的顧問，為其提供給符合客戶個性化的解決方案；

用以我為止的態(tài)度，銷售工程師可以為客戶構建更良好的銷售過程體驗；

花更多時間在客戶身上，面對面地和客戶進行溝通，從而構建更親密的客戶關系。

這么看來，對于贏得競爭，銷售工程師是重要的環(huán)節(jié)。