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老蔣隆重推出系列話題，總結(jié)從業(yè)25年以來自己想到、聽到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相對簡短的解釋，內(nèi)容涉及企業(yè)管理、HR管理、領(lǐng)導力、職業(yè)生涯管理，等等。敬請關(guān)注！
“強制分布”說的不是“強制”，而是“分布”
-- 老蔣
又是年底評估時。隨著12月的到來，各個公司紛紛開始進入了年底績效總結(jié)評估的繁忙季節(jié)。
說到績效評估，多數(shù)公司都會推行“強制分布”的制度，各個部門、團隊的經(jīng)理們在給下屬打分時，會被要求績效分數(shù)按照“兩頭小，中間大”的鐘型曲線分布，即：對每個績效分數(shù)的員工人數(shù)規(guī)定一定的比例，績效分數(shù)越高或者越低的員工，所占人數(shù)的比例就越低。
這種制度本身其實是符合績效管理底層邏輯的，但是很多公司在使用的時候過于僵化，只強**理們打分的比例是否符合要求的數(shù)字，一旦數(shù)字不符合規(guī)定，就打回去重做。而很多HR在輔導經(jīng)理們做績效評估時，也往往會更加關(guān)注于教他們?nèi)绾巫尶冃Х謹?shù)的分布達到公司規(guī)定的比例。這就是老蔣所說的只關(guān)注“強制”而忽視了“分布”。
這樣的做法其實是有百害而無一利的：
首先，如果經(jīng)理們不理解強制分布背后的邏輯而只是被要求符合比例，那么永遠是“上有政策，下有對策”。經(jīng)理們最常見的對付強調(diào)分布的“對策”就是“輪流做莊”，即在不同年份(或績效周期里)讓員工們輪流得最高分和最低分。其他的做法還包括：讓新來的員工、已經(jīng)提出辭職但還沒離崗的員工、休產(chǎn)假的員工來填充低分員工的比例，等等。
實際上，所有經(jīng)理們“對付”強制分布的做法，都會反噬他們自己。拿輪流做莊來舉例，如果團隊里最優(yōu)秀的員工已經(jīng)得了5分，當他知道自己的經(jīng)理是用輪流做莊的方式來管理績效的，那么下一年他會怎么做？既然不可能再拿5分了，那就只要做到4分的水平也就可以了；相反，對于團隊里最差的員工，如果已經(jīng)得了1分，而且知道自己的經(jīng)理是輪流做莊的，那么下一年會怎么做？只要不讓經(jīng)理抓到開掉自己的依據(jù)，反正也不會再得1分了，那就能省點力氣就省點力氣混著唄。
其次，如果經(jīng)理們不理解強制分布背后的邏輯而只是被強制地要求符合比例，他們的很多困惑和問題是無法解答的，而如果解答不了他們的問題卻又硬逼著他們達成數(shù)字，最終只會傷害公司管理制度和HR自己的威信。經(jīng)理們最常見的挑戰(zhàn)例如：“我的團隊總共就那么5~6個人，動一個人就影響了近20%的比例，你讓我怎么符合要求的比例數(shù)字”、“我的團隊里最差的人都比XX團隊里最好的人做得好，為什么要讓我的團隊的分布跟他們是一樣的”等等。
針對第一個問題，如我們標題所說，實際上強制分布說的不是“強制”而是“分布”，其基本邏輯包含幾層意思：
1. 人的績效是不同的。這實際上是我們在#第十二期#里說到的績效管理三個黃金法則的第一條。不管團隊規(guī)模有多大，不同人的績效總是不同的，那么如果所有員工的績效分數(shù)都是一樣的，怎么證明人的績效不同？
2. 在一個團隊里，績效最優(yōu)秀和最差的員工都應(yīng)該是少數(shù)。尤其當一個團隊的規(guī)模達到一定程度時，都是精英就等于沒有精英。所以，團隊的績效分數(shù)應(yīng)該形成一個鐘型曲線；
3. 所謂“鐘型曲線”，是一個統(tǒng)計學的概念，既然是統(tǒng)計，就需要一定的采樣數(shù)。所以，基本規(guī)律應(yīng)該是：團隊人數(shù)越多，其績效分數(shù)的分布與期望的鐘型曲線就應(yīng)該越接近，反之，團隊人數(shù)越少，實際的分布比例與理想的鐘型曲線差異就越大。所以，老蔣看到的應(yīng)用強制分布比較好的公司，會對強制分布的團隊規(guī)模有一定的要求，比如50人或80人的團隊才會相對嚴格地要求符合分布比例，小于此規(guī)模的團隊會給予更大的寬容度。實際上，績效管理的實質(zhì)如我們在#第十一期#中所說，是差異化，那么如果一個團隊有20個人，分布在幾個分數(shù)上才算是差異化了？恐怕要4~5個吧？如果是10人的團隊呢？恐怕最少要有3個吧？如果是5人的團隊呢？理想狀況應(yīng)該是2~3個吧？
針對經(jīng)理們的第二個問題，即“我的團隊里最差的都比別的團隊里最好的人好”的說法，其實，這樣說顯然是帶有一定的情緒的。在現(xiàn)代的組織中，大家分工合作，不可能存在一個50人的團隊里最差的人比另一個50人的團隊里最好的人還優(yōu)秀的情況。經(jīng)理們所說的實際是團隊整體上存在績效差異，某個團隊整體上比另一個團隊的績效好，這種情況是普遍存在的。但是強制分布的比例在全公司是統(tǒng)一的，所以，雖然在一個團隊內(nèi)部，實施強制分布是為了體現(xiàn)差異化，是追求公平，但是，如果在公司整體層面僵化地追求強制分布，實際上是最大的平均主義！而我們在#第九期#里說過，“對人的管理，平均就是不公平，公平就一定不平均”。破解這個謎題的關(guān)鍵在于：團隊整體績效的差異體現(xiàn)在哪里？這不就是團隊經(jīng)理的績效嗎？那么團隊經(jīng)理的績效分數(shù)是不是應(yīng)該也有差異？團隊經(jīng)理績效好，就意味著團隊整體績效好，也就意味著團隊里4分5分的人數(shù)比例應(yīng)該相對高一些，1分2分的人數(shù)比例相對少一些；反之亦然。
最后，如果經(jīng)理們不理解強制分布背后的邏輯而只是被強制地要求符合比例，對組織文化也會產(chǎn)生負面的影響。當經(jīng)理們只是“要我做”地實現(xiàn)績效分數(shù)的分布時，常常會跟員工說：“不是我不想給你打高分，是系統(tǒng)規(guī)定的名額有限”。這其實是典型的“受害者心態(tài)”的語言。經(jīng)理們在日常管理中如果經(jīng)常展示這種受害者心態(tài)的語言和行為，就會言傳身教地影響自己的團隊成員，使他們也更多地展示這樣的語言和行為，久而久之，逐步影響團隊文化。而通過分析我們可以知道，在受害者心態(tài)的驅(qū)使下，一個人遇到事做到最好是“什么都不做”(在此我們暫不展開討論)?？上攵@樣的組織文化會產(chǎn)生多么嚴重的后果。
總而言之，老蔣并不反對強制分布的制度和做法，但是我們在實施的過程中，一定要注意不能僵化地只去“強制”追求數(shù)字，而是要讓經(jīng)理們真正理解其背后的底層邏輯，以及對他們管理團隊的意義(即績效管理的實質(zhì)和黃金法則)，把對績效結(jié)果的“分布”從“要我做”變成“我要做”，才能真正達到強制分布的目的。
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2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
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