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“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也?！瞎庞写蟠徽撸园饲q為春，八千歲為秋。此大年也?！?/p>

組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規(guī)律。

很多小企業(yè)想做大，很多大企業(yè)又想做小；

如果不識(shí)別組織發(fā)展的規(guī)律，不理解組織發(fā)展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞，小船變大艦。

在初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、上市期的企業(yè)，由于人才、規(guī)模和資源配置狀態(tài)的不同，其面對(duì)的重大經(jīng)營(yíng)和診斷方法側(cè)重點(diǎn)也是不同的。

那么，不同階段的企業(yè)在發(fā)展中遇到什么樣的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，又該用什么樣的診斷方法呢？

組織發(fā)展不同階段組織診斷方式不同

創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)診斷

公司初創(chuàng)的時(shí)候，主要是面對(duì)公司注冊(cè)、資金籌措和團(tuán)隊(duì)搭建三大事項(xiàng)。

除了資金，最困難的當(dāng)屬如何組建團(tuán)隊(duì)。找資源能力互補(bǔ)，并有共同理念的人才加入并非易事。

這個(gè)時(shí)候的組織規(guī)模很小，可以選擇團(tuán)隊(duì)診斷。

我們可以用組織的六個(gè)盒子理論。雖然該工具應(yīng)用在組織上比較多，但是大致初評(píng)自己團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題也是適用的。

1、BOX1 團(tuán)隊(duì)愿景、目標(biāo)清晰與否

團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想允許無(wú)法達(dá)成，允許半途改變，但絕不允許沒(méi)有。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是在一定期限內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的成果，是當(dāng)年當(dāng)季度當(dāng)月在戰(zhàn)略方向需要達(dá)成的預(yù)期結(jié)果。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有夢(mèng)想有目標(biāo)，只要看它的團(tuán)隊(duì)成員能否將其所在崗位工作的價(jià)值和當(dāng)期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一言以蔽之即可。

2、BOX2 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)完善與否

考察團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，應(yīng)當(dāng)從團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)完善程度衡量。

初始團(tuán)隊(duì)每一步的構(gòu)建和分工都很重要，包括團(tuán)隊(duì)約定俗成的規(guī)矩，和強(qiáng)化的流程和制度確立。

團(tuán)隊(duì)架構(gòu)完善，成員彼此互補(bǔ)，足以支撐初創(chuàng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，既不出現(xiàn)累贅流程、浪費(fèi)時(shí)間和資源的情況，又不出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。

3、BOX3 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力及管理水平的高低

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期帶領(lǐng)和接觸團(tuán)隊(duì)成員，其管理風(fēng)格和工作態(tài)度直接影響團(tuán)隊(duì)成員。若團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作畏手畏腳，其團(tuán)隊(duì)成員做起事來(lái)必定戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

此外，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者作為制定團(tuán)隊(duì)策略的人，應(yīng)當(dāng)擁有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，如此才能引領(lǐng)初創(chuàng)企業(yè)走向未來(lái)。

4、BOX4 團(tuán)隊(duì)待遇和獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)與否

待遇是員工付出工作理應(yīng)獲得的報(bào)酬，包括金錢、假期、培訓(xùn)等；

獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)激發(fā)員工工作積極性、使其不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的激勵(lì)。

評(píng)定團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣，可考察其待遇在市場(chǎng)上的水平，和團(tuán)隊(duì)成員做出貢獻(xiàn)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)是否具有吸引力，如是可看出團(tuán)隊(duì)對(duì)人才的重視程度。

5、BOX5 團(tuán)隊(duì)支持和協(xié)助充分與否

企業(yè)對(duì)外業(yè)務(wù)開(kāi)展的同時(shí)有無(wú)充分的支持，此處不限于軟性支持和硬性支持，是評(píng)估團(tuán)隊(duì)優(yōu)劣的又一標(biāo)準(zhǔn)。

團(tuán)隊(duì)支持與幫助不但體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)文化，還體現(xiàn)了人文情懷。如果團(tuán)隊(duì)開(kāi)展業(yè)務(wù)發(fā)生了阻礙，領(lǐng)導(dǎo)和同事能實(shí)時(shí)提供軟硬性的支持，便能大力促成專業(yè)能力的形成和發(fā)揮。

6、BOX6 團(tuán)隊(duì)成員合作順暢與否

欠佳的團(tuán)隊(duì)，員工開(kāi)展工作時(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流程無(wú)法推進(jìn)和其他成員不配合的現(xiàn)象，甚至?xí)卸鄠€(gè)成員為了爭(zhēng)取各自利益而爭(zhēng)相負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，導(dǎo)致最后項(xiàng)目擱置，極大影響企業(yè)工作的持續(xù)開(kāi)展。

成長(zhǎng)階段經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)和業(yè)務(wù)診斷

公司進(jìn)入成長(zhǎng)階段的標(biāo)志有四點(diǎn)。

這個(gè)階段面臨的問(wèn)題是業(yè)務(wù)快速發(fā)展，由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)品線；人員大量增加，跨部門的協(xié)調(diào)越來(lái)越多，并越來(lái)越復(fù)雜和困難。

這時(shí)候的組織有5個(gè)特點(diǎn)：

1、試錯(cuò)性強(qiáng)

集團(tuán)化初期，還處于摸索階段，應(yīng)有的規(guī)章制度流程等都不完善，所以試錯(cuò)的特征十分突出。

2、人員缺乏

企業(yè)集團(tuán)化需要充足的經(jīng)驗(yàn)豐富的人才來(lái)支撐集團(tuán)運(yùn)作，提示集團(tuán)建立應(yīng)注重防范的點(diǎn)。

但現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)集團(tuán)均是匆忙組建的，人手不夠和能力欠佳是兩大問(wèn)題。

此時(shí)企業(yè)可能要靠獨(dú)特或者土而好用的手段，去處理子公司過(guò)分獨(dú)立、內(nèi)部管理**、信息不對(duì)稱等短期內(nèi)無(wú)法解決的難題。

3、管控關(guān)系還未形成

集團(tuán)化之前，母公司希望減少子公司對(duì)出資人的干擾，故會(huì)讓子公司在財(cái)務(wù)、產(chǎn)供銷等各方面獨(dú)立；

但集團(tuán)化之后，母公司又察覺(jué)出了子公司在管控大框架下運(yùn)作的必要性。

在集團(tuán)化初期，母子公司之間尚未形成成熟的匯報(bào)、決策、監(jiān)督和審計(jì)等關(guān)系方面，母公司對(duì)子公司無(wú)法進(jìn)行完善的管控，管控關(guān)系需要經(jīng)過(guò)多次博弈和調(diào)整才能形成。

4、管控?zé)o章法可依，業(yè)務(wù)兩極化嚴(yán)重

成長(zhǎng)型集團(tuán)初期，要么是主業(yè)以外其他產(chǎn)業(yè)的子公司做不好，要么是總部以外地方的子公司管不好，對(duì)于基本面、管理對(duì)象和管理要點(diǎn)還未摸索清楚。

總部老總多是業(yè)務(wù)出身，熟悉主業(yè)的來(lái)龍去脈、運(yùn)作特點(diǎn)和關(guān)鍵要素等，所以即使主業(yè)公司銷售或產(chǎn)品方面、管理制度等出現(xiàn)混亂，經(jīng)營(yíng)層臨渴掘井，主業(yè)公司也能夠盈利；

但主業(yè)以外其他產(chǎn)業(yè)的子公司，經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決新問(wèn)題，所以無(wú)法盈利。

5、慣用模式難以適用

面對(duì)集團(tuán)管控中的種種不足，許多集團(tuán)通常會(huì)采用世界上成功設(shè)立的集團(tuán)企業(yè)慣用模式來(lái)處理問(wèn)題，但忽略了不同企業(yè)以及集團(tuán)化過(guò)程中的差異性，也忽略了該等慣用模式的可參照、復(fù)制性。

若企業(yè)集團(tuán)化了一段時(shí)間，已經(jīng)取得一定優(yōu)勢(shì)，確實(shí)可以直接適用慣用的管控模式。

此時(shí)可以采用標(biāo)桿企業(yè)診斷工具和方法。

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。

這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。

比如以飛利浦的組織研究為例。

可以去對(duì)標(biāo)他們，也不要完全的對(duì)標(biāo)。

這個(gè)借鑒一定是某幾個(gè)點(diǎn)，不要全部借鑒。

很多人說(shuō)要做阿里，不可能去復(fù)制一個(gè)阿里一模一樣的阿里出來(lái)的，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是一模一樣，每個(gè)企業(yè)都面臨著自己的共同的特點(diǎn)。

比如說(shuō)電商去參考淘寶，就不對(duì)了，這個(gè)年代是跨界的，很多互聯(lián)網(wǎng)公司根本就沒(méi)有參考的。有些東西借鑒了反而去耽誤自己的發(fā)展。

所以標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)法一般需要多個(gè)標(biāo)桿，一個(gè)企業(yè)可以參考十多個(gè)甚至20多個(gè)企業(yè)，把這些企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)吸收放大。

想想20多個(gè)企業(yè)的20個(gè)優(yōu)點(diǎn)，如果都能進(jìn)到自身，力量會(huì)多強(qiáng)大。

成熟階段的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)和文化診斷

處于成熟穩(wěn)定階段是企業(yè)發(fā)展到一個(gè)鼎盛時(shí)期，規(guī)模較以前明顯增大人員穩(wěn)定，技術(shù)成熟，管理有自己的風(fēng)格，有一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

這個(gè)時(shí)候想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵，一般會(huì)選擇規(guī)模效應(yīng)、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。具體事項(xiàng)表現(xiàn)在分公司的開(kāi)設(shè)、并購(gòu)和上市。

公司并購(gòu)流程

公司上市條件和程序

然而，就在成熟階段，幾乎所有的企業(yè)都會(huì)不知不覺(jué)地患上大企業(yè)文化病。這些病癥會(huì)在重大轉(zhuǎn)型或環(huán)境急劇變化時(shí)更加惡化，危及企業(yè)再發(fā)展。

因此，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有文化建設(shè)，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的診斷，具有十分重要的意義。

1、企業(yè)文化診斷原則

1）確定目的，調(diào)研前明確調(diào)研的原因和調(diào)研結(jié)果的價(jià)值；圍繞經(jīng)營(yíng)，調(diào)研過(guò)程中須完全圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不能形式主義；

2）訪談為主，問(wèn)卷為輔，爭(zhēng)取掌握真實(shí)直觀的前沿信息；

3）定性為主，定量為輔，不能一味追求數(shù)量。

2、企業(yè)文化調(diào)研

1）企業(yè)文化調(diào)研的內(nèi)容

通常包括：企業(yè)所在發(fā)展前景及先進(jìn)文化元素、企業(yè)成長(zhǎng)歷史和典型人物、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及問(wèn)題、企業(yè)文化管理體系的建設(shè)與執(zhí)行狀況、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神特質(zhì)、員工工作作風(fēng)及價(jià)值觀取向、企業(yè)氛圍與員工認(rèn)同度、上下游客戶滿意度與社會(huì)公眾認(rèn)知狀況、企業(yè)及分支機(jī)構(gòu)所在地方的地域文化特點(diǎn)等內(nèi)容。

2）企業(yè)文化調(diào)研的常用方法

問(wèn)卷調(diào)查、資料收集、活動(dòng)參與、現(xiàn)場(chǎng)觀察、深度訪談和專題座談等六種方法是新優(yōu)勢(shì)企業(yè)在開(kāi)展文化調(diào)查時(shí)經(jīng)常采用的。

3）企業(yè)文化調(diào)調(diào)查工具的創(chuàng)造原則

結(jié)合實(shí)際：依據(jù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理**現(xiàn)的漏洞，切忌形式主義、“為文化而文化”；

語(yǔ)言通俗易懂：調(diào)查工具的表述應(yīng)使用企業(yè)常用術(shù)語(yǔ)和規(guī)范，使得員工能夠確切把握調(diào)查題目的意思，避免產(chǎn)生誤解或歧義，從而給出貼近事實(shí)的調(diào)查答案；

可操作性強(qiáng)：為避免干擾員工日常工作和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，調(diào)查工具盡量簡(jiǎn)易、便于操作落實(shí)，不要太過(guò)復(fù)雜。

3、企業(yè)文化診斷的基本步驟

主要包括：擬定診斷方案、組織調(diào)查實(shí)施、分析調(diào)研數(shù)據(jù)、出具診斷報(bào)告等四個(gè)步驟。

文化診斷中，應(yīng)用最廣的是丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）教授建立的“丹尼森組織文化模型，是衡量組織文化模型中最有效、最實(shí)用的之一。

該模型是丹尼爾對(duì)大量企業(yè)展開(kāi)探索研究后，得出的理想組織文化的四大特點(diǎn)：參與性、一致性、適應(yīng)性和使命。

丹尼森模型

收縮期的企業(yè)策略和績(jī)效診斷

企業(yè)處于收縮期時(shí)，通常有三種策略可供選擇，維持、收縮和放棄。

這個(gè)時(shí)候可以采取績(jī)效診斷。

所謂績(jī)效診斷是分析引起各種績(jī)效問(wèn)題的原因通過(guò)溝通尋求支持與了解的過(guò)程?？?jī)效診斷包括直接績(jī)效診斷與間接績(jī)效診斷。

直接績(jī)效診斷是指對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)以及相關(guān)因素進(jìn)行全面分析判斷的過(guò)程；

間接績(jī)效診斷是在績(jī)效診斷活動(dòng)中，找出績(jī)效管理存在問(wèn)題的同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上存在著的各種各樣的問(wèn)題。

績(jī)效診斷無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工個(gè)人都是十分重要的，通過(guò)診斷分析，既有利于改進(jìn)企業(yè)總體系統(tǒng)，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。

1、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷

如現(xiàn)行的績(jī)效管理制度在執(zhí)行的過(guò)程中，那些條款得到了落實(shí)，那些條款遇到了障礙難以貫徹，績(jī)效管理制度存在著明顯不科學(xué)、不合理、不現(xiàn)實(shí)的地方需要修改調(diào)整。

2、對(duì)企業(yè)管理體系的診斷

如績(jī)效管理體系在運(yùn)行中存在著哪些問(wèn)題，各個(gè)子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各個(gè)子系統(tǒng)相互配合協(xié)調(diào)的情況如何，目前亟待解決的問(wèn)題是什么等等。

3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷

如績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系是否全面完整、科學(xué)合理、其實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。

4、對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷

如在執(zhí)行績(jī)效管理的規(guī)章制度以及實(shí)施考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推行，有哪些問(wèn)題亟待解決，考評(píng)者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5、對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷

如在企業(yè)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，員工持有何種態(tài)度，通過(guò)參與績(jī)效管理活動(dòng)，員工有何轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

結(jié)語(yǔ)