轉(zhuǎn)眼又到年底了，大家都很不容易的2021年就要過去了，祝愿2022年告別疫情危機，各行各業(yè)渡過難關(guān)，大家一起紅紅火火！

本文繼續(xù)聊戰(zhàn)略思維。如前文所述，戰(zhàn)略就是定目標、選方向、建機制、配資源。在戰(zhàn)略思考上，一個特別重要的點就是各階段增長機制和資源配置的思考。也就是，從產(chǎn)品冷啟動開始，在不同的階段，應(yīng)該采取什么樣的策略來推動產(chǎn)品的持續(xù)增長。即使燒錢，該怎么去燒，可以為產(chǎn)品的快速發(fā)展建立更好的模式。

比如，我們是應(yīng)該在一個較小的區(qū)域先密集開店，然后再一個區(qū)域一個區(qū)域地逐次拓展，就像7-Eleven那樣；還是直接在廣泛的地域和商圈里進行布局，隨后各地域協(xié)同發(fā)展，同步增長，就像瑞幸咖啡那樣？

再或者，我們是應(yīng)該集中在一個品類進行深度耕耘，達到相應(yīng)的成熟度和口碑，再一個品類一個品類地拓展，就像京東那樣；還是應(yīng)該先在全品類啟動，各個品類相互借力，同步發(fā)展，就像淘寶那樣？

發(fā)展方式的選擇，和產(chǎn)品本身的特性有很大關(guān)系，并不是怎么做都可以的。不同特性的產(chǎn)品，存在完全不同的發(fā)展模式，模式的選擇正確與否，會對產(chǎn)品的成長產(chǎn)生極大影響。

增長速度和產(chǎn)品規(guī)模之間的關(guān)系，或者說規(guī)模效應(yīng)，大致呈現(xiàn)出如下四種形態(tài)：

產(chǎn)品規(guī)模-增長速度曲線

指數(shù)增長型產(chǎn)品

最典型的指數(shù)型產(chǎn)品是社交產(chǎn)品。比如微信，在早期的時候，大家身邊的朋友用微信的不多，說服更多人來使用微信的難度很高。如果可以堅持著度過這個階段，當身邊越來越多的人使用微信的時候，為了能夠和朋友溝通、分享生活、融入圈子，微信逐漸成了必備工具，此時，所有人都會有極強的動力安裝和使用微信。

微信到了這個階段，開個玩笑，如果中國政府想要不通過行政命令而把蘋果手機趕出中國市場，一個很好的辦法是跟騰訊達成協(xié)議，讓微信不再支持iOS。當大家必須要在微信和蘋果手機之間二選一的時候，大概率蘋果手機就會被拋棄了。是不是很恐怖，一個app可以決定任意一款手機的死活？這就是指數(shù)型產(chǎn)品到了后期階段的巨大威力。

具備協(xié)作功能的B端產(chǎn)品也有類似特性。比如騰訊會議，或者企業(yè)釘釘，一開始用的企業(yè)很少，大家相互溝通、協(xié)作就沒有使用這類產(chǎn)品的推動力。在這個階段，企業(yè)需要持續(xù)做廣告、燒錢、進行大力推廣和營銷。一旦過了臨界點，越來越多的企業(yè)使用的時候，要和使用騰訊會議的企業(yè)開會，就不得不也安裝騰訊會議；要和使用釘釘?shù)钠髽I(yè)溝通，也必須要跟著安裝釘釘，由此，產(chǎn)品在企業(yè)間快速拓展，勢不可擋，對廣告、拉新的投入就可以急劇減少甚至停止。

具有這個形態(tài)的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，就是在初期精心選擇種子用戶并全力投入資源推動產(chǎn)品冷啟動，這個階段可能會需要大量燒錢，有很大的資源消耗，再或者有一個很長的培育期，等待厚積薄發(fā)的時機。但一旦度過臨界點，后面就只要確保服務(wù)和供應(yīng)能力跟得上產(chǎn)品發(fā)展即可，不再需要消耗大量資源，甚至可以實現(xiàn)大規(guī)模盈利。

從競爭的角度看，指數(shù)型產(chǎn)品在自己的細分領(lǐng)域里很難有對手，有贏者通吃的特性。如果在你的產(chǎn)品領(lǐng)域里有類似產(chǎn)品存在，最好還是避開這個細分賽道，嘗試進行差異化，做出和當前產(chǎn)品盡可能不同定位（比如針對不同人群、不同品類，或者以完全不同的底層邏輯完成商業(yè)實現(xiàn)）的產(chǎn)品。

對數(shù)增長型產(chǎn)品

此類產(chǎn)品大致分兩種。

第一種是有較強的邊際效應(yīng)遞減類型的產(chǎn)品。一個典型的例子就是LBS類產(chǎn)品，比如O2O。受到地域限制的制約，產(chǎn)品或者服務(wù)提供者受到供應(yīng)范圍的限制因而數(shù)量較為有限，因此當產(chǎn)品規(guī)模在服務(wù)覆蓋地域增大后，迅速進入飽和，規(guī)模的提升不能帶來體驗和需求的進一步滿足。

以外賣為例，大家點餐是為了解決不想出門吃飯的痛點，如果平臺上某區(qū)域的餐廳很少，比如10家以內(nèi)，該區(qū)域的顧客可能因為找不到想吃的口味或者價位的餐廳而不轉(zhuǎn)化，但當該區(qū)域餐廳規(guī)模達到數(shù)十家的時候，大概率能找到可接受的餐廳了，需求被滿足，區(qū)域內(nèi)的用戶就會快速涌入并迅速飽和，此時餐廳數(shù)量的持續(xù)增長因為不能在爽點上保持等比例提升（因為核心痛點是不想出門吃飯而不是口味的超級豐富），因此增長減速。

再好比你樓下的餐廳，從1家變到10家，人氣迅速變旺，附近來吃飯的人可能增長超過百倍。由10家變到100家，人氣繼續(xù)提升但倍率迅速趨緩。當由100家變成500家……似乎并沒有什么意義。天花板其實很低。

第二種是存在零和博弈，對有限資源進行競爭的產(chǎn)品。比如游戲，其本質(zhì)是對玩家時間的競爭，玩家的時間花在A游戲，就沒法去玩B游戲。假如游戲產(chǎn)品很少（如90年代），很多玩家并沒有被完全吸引，玩游戲的總時長會較有限。隨著游戲的增加，越來越多的興趣被滿足和激發(fā)，于是越來越多的玩家涌入，總游戲時間迅速增加。但畢竟玩家每天可以玩游戲的時間是個有限的資源，同時一個游戲又可以服務(wù)海量玩家。所以在初期較為短暫的快速增長之后，總游戲時長增加迅速趨緩，不會隨著游戲數(shù)量多增加而等比例增加，只有精品游戲才有空間占有大量時間而實現(xiàn)巨大價值。

因此，第一種對數(shù)型產(chǎn)品的發(fā)展策略，往往是按細分地域一個個地打，保持蜂窩狀的延展。比如7-Eleven的策略就是在一個地區(qū)密集開店，把一個地區(qū)的滲透率做到很高后，再進入下一個地區(qū)。這樣做還有很多好處，比如在該地域的口碑效應(yīng)會迅速凸顯帶動滲透率快速提升；同時，供應(yīng)鏈的效率會大幅度提升，當?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施使用成本會快速攤薄進而迅速達到最佳效果。

同樣我們看到外賣業(yè)務(wù)也具有該特點，望京地區(qū)的外賣滲透率，和國貿(mào)地區(qū)就沒啥關(guān)系。所以美團和餓了么在一個地方做成了，在另一個地方還是要打巷戰(zhàn)。只能一塊一塊啃，邊界很明顯。

所以，如果進行LBS類型如O2O的創(chuàng)業(yè)，與其全國布局但各區(qū)域內(nèi)均從稀疏到密集，遠不如先從某區(qū)域密集布點，滲透率夠高且增長曲線進入拐點后，再拓展到下一個區(qū)域。同時，避開其他同類企業(yè)已經(jīng)具有高滲透率的區(qū)域，除非你的競爭力全面壓倒對手，否則就只能做好燒錢大戰(zhàn)的準備。

第二種對數(shù)增長型產(chǎn)品則入局比較難，有贏者通吃的特點，有限資源被頭部充分吸納。因此不能看哪個市場好了就埋頭沖進去，因為你往往會發(fā)現(xiàn)自己在曲線頂上那段，自己作為增量沒收獲到業(yè)務(wù)。我的感覺是，這種產(chǎn)品不能做同質(zhì)化競爭，一定要通過創(chuàng)新或者差異化，找到藍海，否則還是不入局為妙。

線性增長型產(chǎn)品

線性增長對產(chǎn)品特性的要求是：第一，避開對有限資源的競爭，盡量尋找?guī)缀蹩梢詿o限增長，且存在無限潛力的巨大空間；第二，產(chǎn)品之間幾乎不存在零和博弈，不會有你沒我。

比如，零售商品，有多少人就有多少需求，而且人的需求和消費力還可以不斷上漲，在很大空間里不存在買了A商品就不能買B商品一說，只要你能讓消費者產(chǎn)生購買欲望，當然，銷售覆蓋要能突破地域限制，因此電商平臺是理想形態(tài)。

再比如，數(shù)字藏品（NFT），理論上可以無限開發(fā)、無限復(fù)制、無限被購買和收藏，只要對應(yīng)的文化和認知能夠到位。

一個典型的線性增長型產(chǎn)品是全品類電商，比如淘寶。平臺上的賣家和商品的供應(yīng)直接對應(yīng)著買家和需求，一波賣家背后有一波用戶，一種商品背后有一種需求。隨著賣家漸漸增加，商品和品類也持續(xù)增加，各個品類背后的用戶也逐漸涌入，只要對于品類引入的布局合理，兩者可以在很長時間內(nèi)呈現(xiàn)同步增長的趨勢，增長曲線也走出一個線性的形態(tài)。

當然到了后期，淘寶商品極大豐富，流量向頭部集中。此時的商家和商品增長（比如從500萬SKU增加到5000萬SKU），任何一個維度都有巨大的重疊，因此供應(yīng)規(guī)模無法再帶來需求和體驗的提升，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長也就不再隨供應(yīng)的增長而線性增長。

回頭本文開頭提出的問題，淘寶作為平臺，其核心能力在于流量、營銷工具、支付等方面，以及對接第三方物流的菜鳥提供的配送能力。這些核心能力對于各個品類的支持和賦能方式是比較接近的，因此淘寶可以在全品類上共享這些能力，實現(xiàn)線性增長。

而京東作為自營平臺，核心能力則在于商品采銷體系和供應(yīng)鏈。這些方面，各個品類的底層邏輯和基礎(chǔ)設(shè)施有著天壤之別。比如，低頻高單價的數(shù)碼家電品類能夠做好，并不意味著高頻低單價的商超品類能夠受益；標品的圖書品類可以做好，并不意味著非標的時尚、美妝品類可以從累積的能力中受益。當然，金融、云計算這些領(lǐng)域，從科技基礎(chǔ)、能力要求、生態(tài)體系、甚至商業(yè)模式上又跟零售有著天壤之別。

因此，京東只能辛苦地一個品類一個品類地“啃”，打完家電之戰(zhàn)打打圖書之戰(zhàn)，打完圖書之戰(zhàn)打流百之戰(zhàn)，打完流百之戰(zhàn)打商超之戰(zhàn)，打完商超之戰(zhàn)打新零售之戰(zhàn)，一路硬骨頭啃過來，在一個長期的過程里，保持著類似指數(shù)型產(chǎn)品的蜂窩狀延展，而無法像淘寶那樣全品類同步線性拓展。

但是，一旦京東這種重資產(chǎn)模式在底層基礎(chǔ)設(shè)施上積累到了一定程度，具備了相應(yīng)的能力和競爭優(yōu)勢，其價值也是輕資產(chǎn)模式類的平臺企業(yè)遠遠不能比擬的。即便受到重大負面事件的沖擊，底蘊雄厚的京東的價值依然挺立，而不像靠流量吃飯的輕資產(chǎn)平臺，往往起來得快，隕落得也極快。

線性增長型產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略就是精心構(gòu)建飛輪，保持供給端的平衡，確保商品的增長和存量以及潛在的目標用戶群體的需求滿足呈現(xiàn)線性關(guān)系（也就是更多的供應(yīng)可以延展到更多的需求，而不是重疊在同樣的需求范圍內(nèi)），并設(shè)計機制構(gòu)成良性循環(huán)，進而使產(chǎn)品規(guī)模保持持續(xù)的良性增長。

同時，不斷突破平臺的局限性（如果有的話），向全品類、全地域、甚至全世界延展。當然這么做，如果業(yè)務(wù)需要基礎(chǔ)設(shè)施的支持，就受到很大限制，所以對基礎(chǔ)設(shè)施依賴強的業(yè)務(wù)類型，就又很難做到在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)線性增長了，所以電商天花板受制于此。而數(shù)字藏品這類純虛擬經(jīng)濟，就沒這個問題。

S形增長型產(chǎn)品

這種產(chǎn)品本質(zhì)上屬于天花板比較低的指數(shù)型產(chǎn)品。天花板比較低可能是因為這類產(chǎn)品受到服務(wù)/供應(yīng)地域或者資源或者目標人群數(shù)量的較強限制。

比較典型的是網(wǎng)約車，在一個區(qū)域啟動這個業(yè)務(wù)的時候，車輛較少，打車等待時間長、體驗差，用戶打網(wǎng)約車的動力不足。此時只能大力燒錢推動，比如Uber雇人開車在廣州全城轉(zhuǎn)悠，并且全城發(fā)放30元免費打車券。

當車輛增長到了某個規(guī)模，覆蓋地域較全，打車等待時間縮短，出現(xiàn)價格和服務(wù)的競爭，因此打車體驗變得合理，而模式又較可以解決原有打車方式的痛點，用戶隨供應(yīng)規(guī)模提升而迅速增長，產(chǎn)品增長曲線進入指數(shù)曲線后半段。

然而好景不長。隨業(yè)務(wù)進入黃金期，更多司機涌入平臺，對應(yīng)地域的供應(yīng)很快過剩，當?shù)爻鲂行枨笠呀?jīng)被較好滿足后無法無中生有，繼續(xù)跟上供應(yīng)規(guī)模的增速，甚至惡性競爭出現(xiàn)，這時又會破壞飛輪，增長迅即減緩，進入對數(shù)曲線后半段。

此類產(chǎn)品我感覺快速發(fā)展的難度很高，需要雄厚的資本支持。初期難度高，靠燒錢冷啟動，但每個區(qū)域的有限資源和空間在渡過短暫的黃金期后又迅速下滑。蜂窩狀地按地域拓展，對資本的需求是規(guī)模大且持續(xù)的。如果不能革命性地顛覆行業(yè)，可能不是一個理想的創(chuàng)業(yè)方向。

所以，通過上述分析我們看到，對產(chǎn)品增長的規(guī)模特性進行仔細分析，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略，設(shè)置各個階段的重點，以及對未來的發(fā)展預(yù)期，對產(chǎn)品成敗有著至關(guān)重要的影響。

那么，琢磨一下您的產(chǎn)品，大概屬于哪種增長曲線形態(tài)？

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