2020年6月16日，美團(tuán)市值破萬億，位列阿里、騰訊之后。曾經(jīng)的BAT格局正式升級為ATM。

美團(tuán)是什么？外賣？團(tuán)購？出行？ 似乎都是，也都不是。美團(tuán)好像沒有邊界，也沒有一個明確的定位。

美團(tuán)似乎沒有邊界，但是王興說太多的人關(guān)注邊界，卻不關(guān)注核心。

美團(tuán)有她的核心。整體來看，美團(tuán)對競爭的判斷、對心智資源的調(diào)動，和定位理論提倡的外部思維、競爭思維內(nèi)在邏輯是一致的。但是具體細(xì)節(jié)上——例如品牌延伸——美團(tuán)和定位理論還有沖突。

如何看待這個沖突？我們會在文末給出觀點(diǎn)。

美團(tuán)的定位是什么？

王興沒有在公眾場合談過定位。但是正如杰克·特勞特所說，企業(yè)要么是在正確地定位，要么是在錯誤地定位。

凡是成功的企業(yè)，都是占據(jù)了一個位置，可能他并不知道自己在定位，或者他知道但是沒有使用 “定位” 這個名字。

美團(tuán)的定位是什么？外賣？團(tuán)購？出行？好像都是，又好像不是。

在談美團(tuán)的定位之前，要區(qū)別兩個概念：企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。定位理論是品牌戰(zhàn)略，她根植于心智特點(diǎn)、作用于頭腦認(rèn)知，獨(dú)特之處在于她強(qiáng)調(diào)要從心智中尋找機(jī)會，而不是從企業(yè)內(nèi)部、從產(chǎn)品本身尋找機(jī)會。

定位理論是迎合需求、順應(yīng)需求、調(diào)動已有認(rèn)知。而企業(yè)戰(zhàn)略是要預(yù)判趨勢，根據(jù)未來看現(xiàn)在，提前準(zhǔn)備，因而常常是超出當(dāng)下的已有認(rèn)知的。

例如汽車是更好的出行方式，但是馬車時代的人只想要一匹更快的馬；智能手機(jī)是更好的手機(jī)，但是諾基亞時代的人們只想要待機(jī)時間更長、更結(jié)實(shí)的手機(jī)；

心智缺乏安全感，因而厭惡損失，不會接受和已有認(rèn)知沖突的東西。定位理論作為一個品牌戰(zhàn)略，一直強(qiáng)調(diào)認(rèn)知大于事實(shí)，反對任何挑戰(zhàn)既有認(rèn)知的做法。

但是如果按圖索驥，就會把品牌戰(zhàn)略當(dāng)成了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)就不會站在未來引導(dǎo)她的消費(fèi)者，而是跟在消費(fèi)者屁股后面亦步亦趨。

當(dāng)消費(fèi)者看到了未來的時候，就會把跟隨者甩掉。例如杯裝奶茶，相對于奶粉的沖泡方式是一種進(jìn)步，但是當(dāng)更方便的街邊奶茶店出現(xiàn)之后，她就被消費(fèi)者拋棄。

正因如此，艾·里斯無法理解亞馬遜這種物種，也預(yù)言過智能手機(jī)的失敗。因為品類思考只能從現(xiàn)有的認(rèn)知出發(fā)，無法從品類之外思考。但是新物種又常常來自品類之外。

美團(tuán)：本地生活服務(wù)類電商

美團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略定位是：本地生活服務(wù)類電商。生活服務(wù)類電商是淘寶不屑于做的業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)缺少標(biāo)準(zhǔn)化、難復(fù)制、人力成本高、管理成本高，所以被淘寶戰(zhàn)略性放棄了。

（事后證明，這是一個錯誤的做法。因為生活服務(wù)類電商使用頻率高、心智關(guān)注度高，是巨大的流量入口。在移動互聯(lián)時代，一旦占據(jù)流量入口就可以做幾乎任何事情。占據(jù)這個入口的美團(tuán)始終是淘寶的威脅。）

淘寶是實(shí)物電商：杯子、帽子、汽車、家具等；美團(tuán)是生活服務(wù)類電商：主要是外賣。

美團(tuán)一開始的主要業(yè)務(wù)是團(tuán)購，團(tuán)購也是實(shí)物電商，意識到無法挑戰(zhàn)實(shí)物電商品類的領(lǐng)導(dǎo)者淘寶之后，美團(tuán)果斷放棄團(tuán)購市場的爭奪，全情投入到生活服務(wù)類電商的戰(zhàn)場上。

用生活服務(wù)類電商和淘寶產(chǎn)生區(qū)隔之后，又用 “本地” 和攜程實(shí)現(xiàn)了差異化。攜程是異地生活服務(wù)，比如訂機(jī)票和酒店。美團(tuán)是本地生活服務(wù)，主要是外賣。

我們把美團(tuán)的戰(zhàn)略路徑總結(jié)為：兩分法。

事實(shí)上，在哈弗汽車、農(nóng)夫山泉的戰(zhàn)略思考中，也有兩分法的影子。哈弗汽車避開了15萬以上汽車的強(qiáng)勢競爭，也避開了15萬以下家轎品類的慘烈競爭，選擇了一個當(dāng)下機(jī)會小未來機(jī)會大的品類：經(jīng)濟(jì)型SUV。

農(nóng)夫山泉避開了純凈水和礦泉水的成熟市場，開創(chuàng)了天然礦泉水的新品類。王興說過創(chuàng)新在邊緣，新的巨頭常常是在市場邊緣出現(xiàn)的。

事實(shí)證明，王興的戰(zhàn)略預(yù)判和戰(zhàn)略定位超出很多人。

美團(tuán)將美國市場的團(tuán)購模式遷移到到中國之后，越來越多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為這個模式的市場門檻不高。不下5000家團(tuán)購公司涌了進(jìn)來。

2011年團(tuán)購品牌掀起了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最瘋狂的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，廣告投放的起始門檻2億元，團(tuán)寶網(wǎng)的廣告投放高達(dá)5.5億元，拉手網(wǎng)則早早準(zhǔn)備起赴美上市。

王興堅持本地生活服務(wù)類電商的定位，認(rèn)為實(shí)物團(tuán)購是阿里的市場，美團(tuán)無力與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者競爭的時候就應(yīng)該避其鋒芒。

《商戰(zhàn)》中引用軍事概念側(cè)翼戰(zhàn)告誡創(chuàng)業(yè)者：側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)該在無爭的地帶進(jìn)行。很顯然參與千團(tuán)大戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者們沒有看到這一點(diǎn)，或者他們選擇性無視了這一點(diǎn)：融資、投放大量廣告造勢、繼續(xù)融資、繼續(xù)造勢，這成為了他們的商業(yè)模式。

千團(tuán)大戰(zhàn)結(jié)束的方式不是中有一方勝出，而是阿里啟動了聚劃算，祭出千億補(bǔ)貼的大殺器，用自己的絕對優(yōu)勢清掃了戰(zhàn)場。

美團(tuán)剩了下來，因為王興沒有參與那場戰(zhàn)役，活脫脫演了一場 “剩者為王”。并不是美團(tuán)戰(zhàn)斗力多強(qiáng)、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行多么到位而贏得了商戰(zhàn)，而是她十分明確自己的定位——本地生活服務(wù)類電商，并具有清醒的戰(zhàn)略定力。

美團(tuán)有她的核心，但是這個核心并沒有很明確地傳達(dá)給消費(fèi)者。例如淘寶說讓天下沒有難做的生意，例如京東說買點(diǎn)好的上京東。美團(tuán)的定位缺少一個外部的標(biāo)簽。

美團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略

美團(tuán)和阿里，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中唯二懂定位的公司：

美團(tuán)避開淘寶和攜程的強(qiáng)勢，定位本地生活服務(wù)類電商；美團(tuán)進(jìn)軍打車業(yè)務(wù)時說，人民需要兩個打車軟件，把自己和滴滴關(guān)聯(lián)在一起；

美團(tuán)在新品類中使用新品牌，如榛果民宿、貓眼電影；美團(tuán)用袋鼠做品牌形象，是對視覺錘和超級符號的運(yùn)用；

美團(tuán)的廣告語 “美團(tuán)外賣，送啥都快”，是口語化而不是書面語表達(dá)，典型的外部思維；美團(tuán)儲存了1000多個品牌名給新業(yè)務(wù)使用。

美團(tuán)的企業(yè)定位是本地生活服務(wù)類電商。但是在認(rèn)知中，美團(tuán)等于外賣，美團(tuán)靠外賣起家，外賣依然是最大收入來源和心智認(rèn)知。

貓眼電影這個名字，特別體現(xiàn)出美團(tuán)團(tuán)隊比同行更懂消費(fèi)者認(rèn)知。

我們在2012年11月的品牌定位，就比其他做垂直電影O2O的公司高出一截，拉手是拉手電影，糯米是糯米電影，大眾點(diǎn)評電影也沒有獨(dú)立，豆瓣電影，QQ電影票等。

我不知道這個行業(yè)有無人讀出來這個信號，貓眼這樣的品牌一打出來，你在將來就可以走得更遠(yuǎn)。

——李志剛《九敗一勝》

常有人說，美團(tuán)品牌覆蓋了出行、外賣、團(tuán)購，不也做得很好嗎？為什么要那么辛苦啟用專家品牌？甚至把摩拜單車改為美團(tuán)單車，不也是證明了品牌延伸的可行性嗎？

又有人說，美團(tuán)的榛果民宿、貓眼電影才是對的，專家品牌戰(zhàn)略長期有效，品牌延伸只有短期效果。

為解釋這種爭論，我們不得不一次次介紹品牌定位三葉草模型。這個模型是品牌定位的底層邏輯，可以解決品牌定位70%的問題。

當(dāng)競爭環(huán)境允許——競爭對手?jǐn)y程也橫跨了出行和酒店、大眾點(diǎn)評也橫跨了外賣和團(tuán)購——美團(tuán)也可以延伸。

當(dāng)競爭對手足夠強(qiáng)大——在電影票品類有阿里的淘票票（我們前面說了阿里和美團(tuán)是唯二懂定位的企業(yè)）——美團(tuán)就要啟用專家品牌了。

用這個模型，我們可以看清美的電器的品牌戰(zhàn)略，也能理解為何小米在插線板、充電寶、空調(diào)等品類上使用小米品牌，卻在旅行箱和商城上使用專家品牌。

為了贏得競爭，可以品牌擴(kuò)張

定位理論反對品牌延伸，認(rèn)為一個品牌只能代表一個品類。但是美團(tuán)和阿里都刻意地使用了品牌延伸。

2012年2月美團(tuán)推出“美團(tuán)電影”，到了2013年1月，正式發(fā)力階段則啟用新品牌 “貓眼電影” 。

懂定位的阿里，在剛開始推出電影票業(yè)務(wù)的時候，叫淘寶電影，后來成立獨(dú)立品牌“淘票票”。

阿里的旅行業(yè)務(wù)，一開始叫阿里旅行，后來則是“去啊”，“去啊”刷了一波海報大戰(zhàn)公關(guān)熱潮后，品牌感不夠。

2016年10月27日宣布改成“飛豬旅行”，結(jié)果“飛豬”名稱引發(fā)爭議，反而更有效地進(jìn)入了心智。

——定位公關(guān)專家快刀何

我們認(rèn)為，阿里和美團(tuán)比定位專家更懂定位，這種做法是對定位理論的新發(fā)展。為了區(qū)別于傳統(tǒng)認(rèn)知中的品牌延伸，我們把這種做法命名為 “品牌擴(kuò)張”。

在特定的競爭環(huán)境下，暫時性的品牌延伸可以引起大量的關(guān)注。如果美團(tuán)上線出行產(chǎn)品沒有刻意地用 “美團(tuán)vs滴滴” 的方式引起紛爭，而是用一個不知名的新品牌，就很難起到爭議公關(guān)的效果。

一切都是為了贏得競爭，如果暫時性的品牌延伸有利于贏得競爭，那就是可以的。

就像為了贏得競爭，有時候需要聚焦，有時候也不能過度聚焦。在心智中占據(jù)優(yōu)勢位置是第一重要的，其他的原則都是戰(zhàn)術(shù)性的存在。

品牌擴(kuò)張不等于品牌延伸。

品牌擴(kuò)張是指在強(qiáng)勢品牌拓展新品類前期，為了在實(shí)踐窗口內(nèi)占據(jù)心智，而暫時性地品牌延伸。在獲得初步的先發(fā)優(yōu)勢后再使用新品牌。

這個新定義還有待升級。有幾個要點(diǎn)：強(qiáng)勢品牌；品類拓展前期；暫時性品牌延伸。

像美團(tuán)和阿里這樣的品牌自身帶有巨大流量，尤其是美團(tuán)和滴滴的競爭演化為兩位創(chuàng)始人之間的恩怨時，具有較大的話題度和傳播度。如果一開始就啟用新品牌，就不容易引起關(guān)注。

摩拜單車改名美團(tuán)單車。

摩拜單車已經(jīng)有了心智認(rèn)知，為什么還要改成美團(tuán)單車？因為單車和打車都是出行業(yè)務(wù)，是可以相互關(guān)聯(lián)甚至合并的。

哈羅單車上線順風(fēng)車業(yè)務(wù)，滴滴出行籌備單車業(yè)務(wù)就是證明。美團(tuán)已經(jīng)有了美團(tuán)打車，摩拜單車改名美團(tuán)單車，在未來會合并為美團(tuán)出行。

美團(tuán)出行很有可能和淘寶電影、美團(tuán)電影一樣，在度過了初期發(fā)展之后擁有一個新的名字。

美團(tuán)發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)是進(jìn)攻戰(zhàn)的準(zhǔn)備階段。

例如快手和抖音從短視頻品類站穩(wěn)了腳跟，就發(fā)起了對電商品類的進(jìn)攻戰(zhàn)。例如拼多多從三線外市場發(fā)起了側(cè)翼戰(zhàn)，最終也要進(jìn)入主流電商市場。

并不是所有的品牌都適合發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)，例如涼白開飲用水就不具備發(fā)起對農(nóng)夫山泉進(jìn)攻戰(zhàn)的條件，哈弗汽車也不具備發(fā)起對中高端SUV進(jìn)攻戰(zhàn)的條件，但是只要競爭環(huán)境允許，側(cè)翼戰(zhàn)就必須轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻戰(zhàn)。

特勞特專家柯恩說：

美團(tuán)招股書里，把自己定義成“中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電商”，這是相當(dāng)聰明的做法，類似于特勞特把青花郎定位成“中國兩大醬香白酒之一”的經(jīng)典打法：

生活中，你需要兩種電商，一種是淘寶為代表的實(shí)物電商，一種是美團(tuán)為代表的服務(wù)電商，一下子就把自己拉到和淘寶平起平坐的關(guān)聯(lián)定位上。購物上淘寶，訂服務(wù)上美團(tuán)。

業(yè)界夸王興能夠幾次做到“后發(fā)先至”。王興自己總結(jié)說，靠的是耐心，“成功的路上并不擁擠，因為能堅持的人真的不多?！薄按蠖鄶?shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實(shí)不是，是由等待和煎熬組成的?！薄皯?zhàn)略上打持久戰(zhàn)，戰(zhàn)術(shù)上打殲滅戰(zhàn)?！薄拔覀兘K將改變潮水的方向？是的，只需要等待。”其實(shí)，這在邏輯上并不合理。你可以苦熬，對手也可以苦熬，更何況美團(tuán)還是分兵作戰(zhàn)，資源并不集中。

仔細(xì)研究一下，王興的四大精彩戰(zhàn)役，團(tuán)購、餐飲、外賣和酒旅，分別對陣：拉手網(wǎng)、大眾點(diǎn)評、餓了么、攜程，每次都是避開了領(lǐng)先者的地盤（一二線城市），而是在三四線城市迅速全面開花。所以，我認(rèn)為，美團(tuán)這幾次成功的“后發(fā)先至”，真正的秘訣不是陣地攻堅戰(zhàn)和阿里系鐵軍的地推能力，而在于美團(tuán)每次都避開了對手的強(qiáng)勢，攻擊對手的薄弱環(huán)節(jié)，側(cè)翼包抄。

側(cè)翼戰(zhàn)的目的就是發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。

克勞塞維茨認(rèn)為，當(dāng)政治家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭不可避免，卻不主動發(fā)起進(jìn)攻時，他們就是民族的罪人。

商戰(zhàn)同樣如此，側(cè)翼戰(zhàn)不能保證品牌占據(jù)優(yōu)勢位置。要建立品牌，就必須在認(rèn)知中發(fā)起大決戰(zhàn)，一舉占據(jù)認(rèn)知高地，才能源源不斷地產(chǎn)生品牌溢價。

例如易到是最早的移動互聯(lián)出行品牌，周航比卡蘭尼克的優(yōu)步早三個月推出。在出行大戰(zhàn)打起來的時候，易到也不急于融資擴(kuò)張，而是保持著精英范兒的矜持。

例如一嗨、至尊比神州出行更早切入安全出行市場，但是遲遲不發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)，錯過了占據(jù)認(rèn)知的時間窗口。

美團(tuán)已經(jīng)建立了全中國甚至全世界最大的即時送貨團(tuán)隊，就像快狗打車能在足夠多的城市輸送貨物的時候，他就會運(yùn)送顧客，美團(tuán)也具備了為自己的用戶配送任何商品的能力。

美團(tuán)一路走來，戰(zhàn)勝了去哪兒、大眾點(diǎn)評、攜程，跟滴滴出行掐了一架，即將發(fā)起對阿里的進(jìn)攻戰(zhàn)。競爭正是美團(tuán)的基因，也是阿里的。

回顧美團(tuán)這段時期的商戰(zhàn)，會發(fā)現(xiàn)看似沒有邊界的美團(tuán)每一步都在謹(jǐn)慎地估量能力與目標(biāo)的平衡，最出色是美團(tuán)對競爭環(huán)境的判斷。

如果說定位理論是關(guān)于競爭的理論，那么美團(tuán)的商戰(zhàn)實(shí)踐則是對競爭理論的印證與拓展。

實(shí)踐可以拓展理論，理論可以幫助創(chuàng)業(yè)者從復(fù)雜的實(shí)踐中洞悉真相。理論與實(shí)踐的互相賦能，才是你應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

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