無論如何，作為餐飲界千禧一代的代表品牌，呷哺呷哺曾經(jīng)是個(gè)王者，一個(gè)不輸給小肥羊和海底撈的火鍋王者。

只可惜這位王者如今已風(fēng)光不再。

疫情打擊，數(shù)據(jù)下滑，資本逐漸失去信心。

2020年4月15日，火鍋品牌湊湊CEO張振緯離職，連帶著母公司呷哺呷哺的股價(jià)暴跌一度達(dá)到20%。

洛陽親友如相問，一片冰心在玉壺。

張振緯用一條朋友圈動(dòng)態(tài)，正式官宣告別，內(nèi)容是：「對(duì)過去心存感激，對(duì)未來充滿期待。」

短短十幾個(gè)字，似乎預(yù)示了中國(guó)火鍋行業(yè)一個(gè)時(shí)代的落幕。

這期內(nèi)容，我想聊聊用一口小鍋挑戰(zhàn)大鍋的呷哺呷哺，回顧它如何一步步成為餐飲市場(chǎng)的亂世梟雄，又如何在時(shí)代中逐漸落寞。

01 

先問大家一個(gè)問題，火鍋吃的是什么？

食材？鍋底？小料？氛圍？服務(wù)？

不，在我看來，火鍋?zhàn)畲蟮镊攘€是在于鍋。

因?yàn)檫@一口鍋，火鍋成為了一種既不同于傳統(tǒng)中餐的共餐制，也不同于西方分餐制的特殊的進(jìn)餐方式。

正如作家梁文道曾說：

「火鍋是?取消了前菜和主菜的分別，從頭到尾只有一種烹調(diào)的技法，吃的過程和烹調(diào)的過程合二為一，所有食材共時(shí)出現(xiàn)共時(shí)享用，每一種東西都染上了別的東西的味道，是徹徹底底的‘你中有我，我中有你’?！?/p>

在他看來，火鍋是最極致的團(tuán)圓。

如果我們認(rèn)可這樣的論述，那么呷哺呷哺小火鍋的模式，就是背叛了火鍋的精髓，是徹頭徹尾的大逆不道。

但為什么呷哺呷哺成為了火鍋界的王者？

故事要從呷哺呷哺的創(chuàng)業(yè)史講起。

呷哺呷哺的創(chuàng)始人賀光啟是一個(gè)臺(tái)灣富二代，不折不扣的霸道總裁。

他1993年就來到大陸，參與經(jīng)營(yíng)家里在大陸的珠寶生意。

但時(shí)運(yùn)不濟(jì)，加上賀光啟確實(shí)太嫩，家族生意很快由盛轉(zhuǎn)衰。

傳說他一年里就賠掉了家里的5億家產(chǎn)，老父親差點(diǎn)被這個(gè)敗家子氣得跳樓。

還好瘦死的駱駝比馬大，富二代永遠(yuǎn)有下一局，況且他那時(shí)才三十出頭，有的是精力折騰。

他把目標(biāo)放到了餐飲業(yè)。

當(dāng)時(shí)臺(tái)灣正在流行一種從日本流傳過來的「一人一鍋」，到了臺(tái)灣以后，演化成吧臺(tái)火鍋的模式，每個(gè)人面前一個(gè)小電磁爐，一份餐食，對(duì)著爐子邊涮邊吃。

這種火鍋干凈、快速、方便，而且因?yàn)槭切』疱?，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，完全不需要廚師就能快速上菜，對(duì)服務(wù)員的需求也很低。

在賀光啟眼里，這簡(jiǎn)直就是未來火鍋界的肯德基麥當(dāng)勞。

在那個(gè)還不流行「copy to China」的90年代，賀光啟決定把這種原產(chǎn)于日本的小火鍋搬到中國(guó)大陸。

某種程度上，這個(gè)洞察不是毫無道理的，我后面會(huì)仔細(xì)分析這個(gè)模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

1998年，賀光啟在北京西單的明珠大廈開了第一家小火鍋店，取名為呷哺呷哺。

這個(gè)名字來源于日語「涮鍋」。

開店之際，他甚至放出豪言「營(yíng)業(yè)額肯定不是問題，大眾一定搶著來嘗鮮！」但現(xiàn)實(shí)把這個(gè)天真的富二代揍了個(gè)滿頭包。

想象中的火爆并沒有發(fā)生，開業(yè)前幾個(gè)月，一天賣不出三個(gè)鍋，妥妥的賠本買賣。

這不奇怪。

在當(dāng)時(shí)中國(guó)人的印象里，火鍋就應(yīng)該是專屬闔家團(tuán)圓，親友聚會(huì)時(shí)候的吃食。

人手一鍋拿來當(dāng)快餐吃，這事兒太考驗(yàn)國(guó)人想象力了。

況且北京又不是沒有本地火鍋文化的城市。

老北京的銅鍋涮肉才是帝都人民的最愛，炭燒的鍋?zhàn)永锴鍦酌爸?，一群人拿筷子夾著羊肉往鍋里一涮，就著麻醬一口接一口，那叫一個(gè)熱鬧。

一人一個(gè)小電磁爐，太沒有煙火氣了，太生分了。

這還沒算臺(tái)灣人和北京人口味上的差異呢。

歸根結(jié)底，這個(gè)日本舶來的模式，對(duì)市場(chǎng)土壤要求太苛刻。

90年代初日本經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，到1996年，正在經(jīng)歷「失去的十年」。

在消費(fèi)領(lǐng)域，按照編著《第四消費(fèi)時(shí)代》的三浦展的劃分，那時(shí)正是日本的「第三消費(fèi)時(shí)代」，以個(gè)人化，個(gè)性化的消費(fèi)為標(biāo)志，單身經(jīng)濟(jì)成為一種經(jīng)濟(jì)和文化上的雙重現(xiàn)象。

一人一鍋很大程度上是單身經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，屬于日本社會(huì)的特色消費(fèi)。

小火鍋在臺(tái)灣有市場(chǎng)，也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)臺(tái)灣和日本的消費(fèi)習(xí)慣非常接近。

而中國(guó)大陸的大城市進(jìn)入這個(gè)消費(fèi)階段，差不多要到2008年左右了。

賀光啟完全沒有考慮到市場(chǎng)接受度的問題，就把這套東西簡(jiǎn)單地帶到了1998年的北京，水土不服當(dāng)然要吃癟的。

02 

但事情在2003年發(fā)生了轉(zhuǎn)折。

在這一年，一場(chǎng)「非典」洗牌了整個(gè)餐飲行業(yè)。

當(dāng)時(shí)整個(gè)北京作為比較嚴(yán)重的疫區(qū)，人心惶惶，十店九關(guān)。

但賀光啟卻反其道而行，借勢(shì)打出「一人一鍋，非典染不上」的口號(hào)，人們也突然發(fā)現(xiàn)呷哺呷哺看起來特別干凈衛(wèi)生，價(jià)格又低廉。

分餐制小火鍋搖身一變，從「反原教旨主義」的火鍋敗類變成了人民的選擇。

非典給了呷哺呷哺一個(gè)破局的機(jī)會(huì)，讓它開始爆發(fā)式增長(zhǎng)。

商業(yè)就是這么現(xiàn)實(shí)，有多少錢決定你有多長(zhǎng)的命。

只有錢夠多，活得夠長(zhǎng)，就能等到翻盤的希望。

到了2007年，呷哺呷哺60多家店已經(jīng)滿足不了北京市民的需求了，餐廳的門口排起了長(zhǎng)隊(duì)。

2008年，呷哺呷哺完成了5000萬美元的融資，開始大踏步的擴(kuò)張門店。

賀光啟當(dāng)時(shí)曾經(jīng)開了個(gè)玩笑說：

「北京的民警駐點(diǎn)有315家，而呷哺呷哺遍及北京各區(qū)就有276家門店，幾乎可以說是‘有事找民警，吃飯找呷哺’?！?/p>

于是北京的快餐行業(yè)在2010年代之前，形成了奇特的格局，第一名肯德基，第二是呷哺呷哺，第三是吉野家，第四才是麥當(dāng)勞。

呷哺呷哺用一條神奇的道路，走上了北方火鍋霸主的位置。

呷哺呷哺的成功有很多因素。

最主要的，還是中國(guó)的商業(yè)社會(huì)變化實(shí)在太快了。

前面我說，一人一鍋是日本單身經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，而中國(guó)大陸在2000年代末開始，在北京上海等大城市，單身經(jīng)濟(jì)率先開始出現(xiàn)。

單身經(jīng)濟(jì)帶來了眾多全新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

單身青年生活最離不開的外賣平臺(tái)開始出現(xiàn)；

便利店逐漸成為都市青年的精神故鄉(xiāng)；

越來越多的品牌發(fā)掘到小家電的機(jī)會(huì)；

陌生人社交快速崛起……

而呷哺呷哺所代表的一人食模式，終于等到了單身經(jīng)濟(jì)的風(fēng)。

當(dāng)然，除了大勢(shì)所趨之外，呷哺呷哺的確也做對(duì)了很多事。

首先是選擇了北京這個(gè)大本營(yíng)。

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過去20年，北京人口激增，大量外地年輕人來到這里尋找機(jī)會(huì)，北京的常住人口從1200萬增長(zhǎng)到2100萬，增加了將近一個(gè)杭州的總?cè)丝凇?/p>

而這些年輕人，多多少少都是一人食小火鍋的目標(biāo)客戶。

可以說，是北漂養(yǎng)活了呷哺呷哺。

其次，呷哺呷哺針對(duì)整個(gè)北方市場(chǎng)，做了許多口味和品類上的優(yōu)化。

在呷哺的套餐里，牛羊肉和面條是絕不能少的，既滿足北方人對(duì)牛羊肉的偏好，也提供了充足的碳水。

最重要的是，呷哺還提供大袋大袋的麻醬，這一手讓它徹底征服了北方用戶的心。

可以說，呷哺呷哺完完全全抓住了華北飲食的精髓，早就不是什么純正的臺(tái)式火鍋了。

最后，也是最重要的，就是性價(jià)比。

呷哺呷哺在風(fēng)頭最勁的時(shí)候，客單價(jià)長(zhǎng)期保持在30多塊錢的水準(zhǔn)。

而北京除了北漂，還有大量的高校和初高中，學(xué)生黨就是呷哺呷哺最重要的基本盤。

表面來看，呷哺呷哺融合了火鍋和快餐兩個(gè)看似完全矛盾的領(lǐng)域。

一方面有著火鍋「強(qiáng)供應(yīng)鏈，弱廚房」的特征，又有著快餐「低單價(jià)，高翻臺(tái)」的特征。

但本質(zhì)上，它還是一家火鍋店。

只是融合了快餐的運(yùn)營(yíng)模式，這使得這個(gè)品牌存在著極大的內(nèi)生矛盾，直接導(dǎo)致了如今的困局。

進(jìn)入2010年代，餐飲市場(chǎng)進(jìn)入了新一波的消費(fèi)升級(jí)。

正如我之前提到，消費(fèi)型的餐飲，細(xì)分化精品化成為趨勢(shì)。

簡(jiǎn)單來說，消費(fèi)者想得更清楚了，填飽肚子的基礎(chǔ)需求，用快餐外賣簡(jiǎn)單解決，便宜方便就完事了。

但是到了認(rèn)真吃飯的高級(jí)需求，一定馬虎不得。

而在火鍋這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的賽道里，出現(xiàn)了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：服務(wù)逆天的海底撈、太二酸菜魚火鍋、新辣道、小龍坎。

類似打邊爐、潮汕牛肉鍋、椰子雞之類地域性很強(qiáng)的火鍋品類也逐漸開始主流化。

呷哺呷哺定位不明的問題就出來了。

你說它是快餐，但是它一來只能堂食，很難做成外賣或者外帶；二來不像漢堡薯?xiàng)l一樣二十分鐘內(nèi)能吃完，所以它翻臺(tái)率很低。

同樣是涮菜吃，麻辣燙和冒菜還能做成外賣，還能快速制作吃完就走。

作為升級(jí)版的麻辣燙，呷哺呷哺在便捷性上顯然不太合格。

但你說它是正經(jīng)的火鍋，也有問題，它一頓30多，說不上多好吃也說不上很高級(jí)，遠(yuǎn)沒有海底撈來得正式。

況且客單價(jià)低，賺錢能力也遠(yuǎn)不如海底撈來得強(qiáng)。

呷哺呷哺底層優(yōu)勢(shì)在于快速復(fù)制，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是哪天這套廉價(jià)快餐打法，消費(fèi)者不吃了，問題就來了。

當(dāng)然，這個(gè)事情，賀光啟應(yīng)該很清楚。

03

于是在2016年，湊湊在北京誕生了。

和快餐式的呷哺呷哺不一樣，湊湊的定位是中高端，它130元左右的客單價(jià)不僅比呷哺呷哺高了不少，更是比對(duì)標(biāo)品牌海底撈還要高。

湊湊的思路，也和呷哺呷哺完全不一樣。

如果說呷哺呷哺更像直男的食堂，那么湊湊想做的，顯然是妹子們拍照打卡發(fā)小紅書的網(wǎng)紅店，他們會(huì)把魚餅做成棒棒糖的形狀，把鴨腸掛成一串串的樣子，把火鍋底料做成小熊的形狀，把牛肉切成裝置藝術(shù)一般的方形。

總之怎么好看怎么來，好吃不好吃先不說，但成圖率絕對(duì)高。

另一點(diǎn)則是湊湊將茶飲當(dāng)成火鍋之外的另一大重點(diǎn)品類，打出「火鍋+茶憩」的餐飲復(fù)合業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式。

為什么這么做，原因也很簡(jiǎn)單。

茶飲的特點(diǎn)是毛利極高，以至于如果你把湊湊當(dāng)成火鍋店，那么它可以用奶茶極大提高利潤(rùn)率，如果你把湊湊當(dāng)成奶茶店，那么它奶茶店的部分可以說幾乎沒有房租成本。

我自己吃過幾次湊湊，說實(shí)話，確實(shí)是用心做奶茶，用腳做火鍋。

數(shù)據(jù)也顯示，湊湊的茶飲部分已占到營(yíng)業(yè)額的20%。

但無論如何，市場(chǎng)對(duì)湊湊非常認(rèn)可，成立兩年，湊湊開出了48家門店，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。

到2020年，湊湊營(yíng)收已經(jīng)占到了整個(gè)集團(tuán)的30%。

這比呷哺呷哺這個(gè)老賠錢貨不強(qiáng)多了？

在耀眼的湊湊面前，后來的呷哺呷哺越來越像一個(gè)不甘寂寞，靠打雞血振作的中年人。

2012年，呷哺呷哺第一次試圖進(jìn)入上海市場(chǎng)，一口氣開了50多家門店。

結(jié)果市場(chǎng)反應(yīng)不佳，單店?duì)I業(yè)額只有北京的60%左右。

第一次南下計(jì)劃失敗。

2016年，呷哺呷哺再次大肆擴(kuò)張，制定了為期四年的「千店計(jì)劃」。

2018年和2019年，呷哺呷哺分別凈增148和136家餐廳，成功將門店數(shù)增加到了1000家以上。

但在瘋狂的擴(kuò)張背后，是一系列的數(shù)據(jù)下滑。

2017~2019年，同店?duì)I收增長(zhǎng)率出現(xiàn)了大幅下降，2019年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)（增長(zhǎng)率-1.4%）。

同樣糟糕的還有翻臺(tái)率，在新開拓的江蘇、安徽、湖南等地，翻臺(tái)率只有1.8次，和北京地區(qū)高達(dá)7次的翻臺(tái)率相比相去甚遠(yuǎn)，甚至比不上做大火鍋的海底撈和湊湊。

呷哺呷哺的營(yíng)收，還是靠大本營(yíng)華北。

既然擴(kuò)張不利，那呷哺呷哺能不能想辦法多賺點(diǎn)錢呢？

2017年，呷哺呷哺開始進(jìn)行自我改造，從「快餐式火鍋」轉(zhuǎn)型為「休閑正餐」。

不僅改了裝修，還減少了經(jīng)典的U型吧臺(tái)，增加了傳統(tǒng)的四人餐桌。

后來又啟動(dòng)了LIGHT-POT新店模型，也加入了茶飲。

當(dāng)然，人均消費(fèi)也從三十多升級(jí)到了五六十甚至七八十。

對(duì)此，消費(fèi)者是不買賬的。

2020年，一場(chǎng)突如其來的疫情沖擊了整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)，作為線下餐飲代表，逐漸走向下坡路的呷哺呷哺尤其慘烈。

今年3月，呷哺呷哺發(fā)布了2020年度財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)收為54.55億元，較2019年減少9.5%，經(jīng)調(diào)整純利為1.3億元，較2019年減少67.1%。

04 

因非典而起，因新冠而衰，一轉(zhuǎn)眼，呷哺呷哺已經(jīng)是個(gè)23歲的品牌了。

當(dāng)然，它還活著，還有足夠的實(shí)力和機(jī)會(huì)東山再起，但不妨礙我談?wù)勎覍?duì)這個(gè)品牌過去20多年的看法。

在餐飲業(yè)，有某些品類很特殊，它們身上不只有餐飲價(jià)值，更有情感價(jià)值。

燒烤是，之前聊過的自助餐是，火鍋也是。

幾年前在網(wǎng)上有個(gè)很有名的孤獨(dú)等級(jí)表，一個(gè)人吃火鍋高居第五級(jí)，可見我們從來沒有把火鍋，當(dāng)成一人食的食物。

在很多人看來，火鍋就應(yīng)該是一群人的狂歡。

但也正因如此，小火鍋才有它獨(dú)特的價(jià)值。

它是一個(gè)人的溫暖，是最便宜易得的慰藉。

呷哺呷哺的U形吧臺(tái)，承載了多少穿著校服的少年無處安放的青春，多少校園情侶肩并著肩坐在這里享受純粹而又青澀的時(shí)光。

又有多少兜里沒什么錢的年輕人，在寒冷的冬夜里用一鍋熱氣騰騰的小火鍋尋找一點(diǎn)溫暖。

還記得當(dāng)時(shí)我剛到北京工作，既沒有什么朋友，工資交了房租也就夠個(gè)吃飯錢，那時(shí)我總喜歡在朝陽大悅城附近轉(zhuǎn)悠，也經(jīng)常在附近的呷哺呷哺吃飯。

那時(shí)一個(gè)鍋，簡(jiǎn)單的蔬菜、肉和面條，就是我一個(gè)周末最盛大的儀式感。

后來，我工資漲了，也在北京慢慢有了朋友，周末開始不缺各種飯局和活動(dòng)，呷哺呷哺也吃得少了。

但我偶爾還是會(huì)想起那個(gè)一人食的時(shí)光，想起那時(shí)窮但快樂的自己。

如今，一人食的選擇越來越多，能解決孤獨(dú)，安撫寂寞的方式也越來越多。

小火鍋的衰落，更像是完成了它的歷史使命，它成為了一代人的童年，陪伴了一代人的青春，溫暖了無數(shù)人的冬天。

它就像一個(gè)老朋友，那種在成長(zhǎng)中逐漸走散的老朋友。

如果呷哺呷哺還能東山再起，我會(huì)祝福它支持它。

但如果它真的從此輝煌不再，我也會(huì)懷念，至少當(dāng)年，它也見證過我滿嘴麻醬的青春啊。

-END-