大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。

近期，派代創(chuàng)始人老邢一篇關(guān)于《致劉強(qiáng)東的公開信》的文章在業(yè)內(nèi)引發(fā)熱議，核心聚焦于 “京東不該做外賣，而應(yīng)該做線上的胖東來” 這一命題。不過，作為長(zhǎng)期觀察即時(shí)零售賽道的從業(yè)者，劉老實(shí)認(rèn)為這場(chǎng)討論不應(yīng)僅停留在 “該不該做” 的表層爭(zhēng)議，而是根據(jù)目前的戰(zhàn)果，以“事后諸葛”的視角，深入拆解京東下場(chǎng)的底層邏輯，復(fù)盤其可能存在的戰(zhàn)略偏差與戰(zhàn)術(shù)失誤 —— 畢竟，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵從來不是 “做不做”，而是 “為何做” 與 “如何做”。

注：本文僅限行業(yè)交流探討，請(qǐng)某些平臺(tái)法務(wù)和PR審慎看待，切勿惱怒

京東下場(chǎng)：不是選擇題，而是生存戰(zhàn)？

老邢認(rèn)為 “京東不該做外賣”，但在劉老實(shí)看來，京東 “必須打”，卻 “打錯(cuò)了靶”。要理解這一點(diǎn)，需先看清這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的引爆點(diǎn)：不是京東主動(dòng)挑事，而是美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)已兵臨城下。當(dāng)別人打到你家門口時(shí)，對(duì)于你我這般大多數(shù)普通人而言，尚且知道要予以反擊，更何況京東這樣的大企業(yè)呢？

網(wǎng)傳數(shù)據(jù)顯示，2024 年美團(tuán)閃購(gòu)的 3C 家電訂單量已接近京東全站的 40%，其中電腦辦公類訂單量甚至超越京東，手機(jī)通訊類達(dá)京東四成；美妝、水飲、零食等快消品更是大幅領(lǐng)先。

這組數(shù)據(jù)的殺傷力在于：3C、家電是京東的 “命根子”—— 自 2004 年切入電商以來，京東憑借自營(yíng)供應(yīng)鏈、正品保障和極速物流，在 3C 領(lǐng)域建立了近乎壟斷的用戶心智，這部分業(yè)務(wù)不僅占據(jù)京東相當(dāng)比例的營(yíng)收，更是在今年618期間，占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的54.7%，位居行業(yè)第一，3c、家電也成為了其品牌信任的核心載體。

美團(tuán)閃購(gòu)的侵入，本質(zhì)上是用即時(shí)零售的 “快” 顛覆京東的 “穩(wěn)”。傳統(tǒng)電商的物流時(shí)效是 “當(dāng)日達(dá)” 或 “次日達(dá)”，而即時(shí)零售通過本地倉、前置倉和騎手網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn) “1 小時(shí)達(dá)” 甚至 “30 分鐘達(dá)”。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)、電腦等產(chǎn)品時(shí)，“今天買今天用” 的需求越來越強(qiáng)烈，美團(tuán)正是抓住了這一痛點(diǎn)，從京東的腹地撕開了口子。

對(duì)于劉強(qiáng)東而言，這絕非 “商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)” 那么簡(jiǎn)單，而是 “領(lǐng)地保衛(wèi)戰(zhàn)”。劉強(qiáng)東的性格里有極強(qiáng)的 “不服輸” 基因 —— 早年與當(dāng)當(dāng)爭(zhēng)圖書、與蘇寧國(guó)美打價(jià)格戰(zhàn)、自建物流對(duì)抗第三方快遞，京東的發(fā)展史就是一部 “反擊史”。當(dāng)美團(tuán)開始侵入京東腹地之時(shí)，京東不可能無動(dòng)于衷。從這個(gè)角度說，京東與美團(tuán)的戰(zhàn)爭(zhēng)不僅 “必須要打”，而且要“狠狠的打”。

傳統(tǒng)電商的增長(zhǎng)瓶頸已是行業(yè)共識(shí)。近幾年來，各大電商平臺(tái)年增速均降至個(gè)位數(shù)，拼多多雖靠下沉市場(chǎng)維持增長(zhǎng)，但整體行業(yè)已從 “增量競(jìng)爭(zhēng)” 轉(zhuǎn)向 “存量博弈”。反觀即時(shí)零售，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025 年即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模將突破1萬億，預(yù)計(jì) 2030 年將突破2萬億，平均年增速超過20%。

這個(gè)賽道的吸引力在于：它打通了 “線上流量” 與 “線下履約”，重構(gòu)了零售的 “人貨場(chǎng)”。消費(fèi)者的需求正在從 “便宜買” 向 “快買到” 轉(zhuǎn)變，尤其是在一二線城市，即時(shí)性已成為繼價(jià)格、品質(zhì)之后的第三大核心訴求。無論是京東、美團(tuán)還是阿里，布局即時(shí)零售都是為了搶占未來的 “零售主陣地”。

但問題在于：戰(zhàn)爭(zhēng)的靶心應(yīng)該是 “即時(shí)零售”，而非 “餐飲外賣”。美團(tuán)侵入的是京東的即時(shí)零售腹地（3C、家電），京東的反擊也應(yīng)鎖定即時(shí)零售；但現(xiàn)實(shí)是，京東選擇了擴(kuò)大戰(zhàn)場(chǎng)，將戰(zhàn)爭(zhēng)延伸到了餐飲外賣 —— 一個(gè)京東毫無優(yōu)勢(shì)、且行業(yè)利潤(rùn)微薄的領(lǐng)域。

餐飲外賣：看似誘人，實(shí)則陷阱

京東為何要做餐飲外賣？核心原因在于 “高頻性”，但這需要更深入拆解高頻流量對(duì)平臺(tái)的價(jià)值，以及餐飲外賣的 “利潤(rùn)真相”。

通過7月份兩個(gè)“瘋狂星期六”的數(shù)據(jù)核查，美團(tuán) + 淘寶閃購(gòu)&餓了么的日訂單峰值突破 2.3 億單，而即時(shí)零售訂單峰值也僅均占兩家 1/6 左右。對(duì)于平臺(tái)而言，高頻意味著 “用戶粘性”—— 消費(fèi)者可能每天打開外賣 APP 三次，自然可能順帶買瓶水、訂包紙，甚至在需要時(shí)下單手機(jī)殼、小家電。這種 “高頻帶低頻” 的邏輯，是所有平臺(tái)的執(zhí)念。

京東和淘寶的困境均在于：傳統(tǒng)電商流量下滑，急需新的流量入口。京東 APP 的日活始終落后于淘寶、拼多多，而即時(shí)零售的低頻屬性（用戶可能一周才買一次 3C 產(chǎn)品）難以支撐流量增長(zhǎng)。餐飲外賣的高頻性能否為京東帶來新的用戶，并轉(zhuǎn)化為 3C、家電的消費(fèi)者？這或許是劉強(qiáng)東的算盤。

但問題在于：高頻流量≠有效流量。餐飲外賣的用戶畫像與 3C 家電的用戶畫像重合度并不高。買 9.9 元奶茶的用戶，未必會(huì)在京東買 5000 元的手機(jī)；而京東的核心用戶（中高端、注重品質(zhì)），對(duì)餐飲外賣的價(jià)格敏感度低，但對(duì)時(shí)效、品質(zhì)要求更高。用餐飲外賣的高頻流量去撬動(dòng) 3C 的低頻消費(fèi)，可能是一場(chǎng)低效的 “流量轉(zhuǎn)化”。

美團(tuán)核心本地商業(yè) CEO 王莆中的話一針見血：“外賣行業(yè)去年總計(jì) 300 億利潤(rùn)，利潤(rùn)率排互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)倒數(shù)幾位，美團(tuán)外賣的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率只有 3%，每一單利潤(rùn)僅 1 塊多。” 這個(gè)數(shù)據(jù)揭示了餐飲外賣的本質(zhì)：薄利、重運(yùn)營(yíng)、低壁壘。

餐飲外賣的成本結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜：騎手傭金（約 20%）、平臺(tái)技術(shù)投入、商家補(bǔ)貼、客服成本…… 京東切入，必須面對(duì)三重壓力：一是補(bǔ)貼戰(zhàn)，新平臺(tái)要吸引用戶，必然需要 “滿減”“折扣”，而美團(tuán)、餓了么已通過多年運(yùn)營(yíng)攤薄了成本，京東的補(bǔ)貼只會(huì)更高；二是騎手成本，京東依賴達(dá)達(dá)，但達(dá)達(dá)的騎手規(guī)模遠(yuǎn)低于美團(tuán)和餓了么，為了擴(kuò)張，既要高薪招募騎手，又要通過超時(shí)免單降低用戶對(duì)配送時(shí)效的要求，這兩項(xiàng)均增加了京東的成本；三是商家資源，餐飲商家僅對(duì)有單量和補(bǔ)貼的平臺(tái)有強(qiáng)依賴，當(dāng)京東無法保證訂單量時(shí)，商家入駐后也會(huì) “躺平”，形成惡性循環(huán)。

劉強(qiáng)東不可能不知道這些 —— 作為深耕零售 20 年的企業(yè)家，他比誰都清楚 “利潤(rùn)” 的重要性。但京東仍選擇下場(chǎng)，除了 “高頻流量” 的誘惑，或許還有一個(gè)更深層的執(zhí)念：用京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)改造餐飲外賣。

戰(zhàn)略迷局： “全面開戰(zhàn)”不如“精準(zhǔn)反擊”

最近京東推出的“七鮮小廚”是一種全新的外賣模式，且也更符合京東的自營(yíng)基因，但與一開始通過免傭金吸引商家入駐，給騎手繳納社保，主打品質(zhì)堂食外賣，進(jìn)行百億補(bǔ)貼的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)又有本質(zhì)的區(qū)別，也給人一種 “目標(biāo)模糊”的印象：既要保衛(wèi)即時(shí)零售的 3C 腹地，又想搶占餐飲外賣的高頻市場(chǎng)，甚至延伸到酒旅等本地生活領(lǐng)域。這種 “多點(diǎn)開花” 的戰(zhàn)略，在面對(duì)實(shí)力弱小的對(duì)手的時(shí)候尚可，但面對(duì)更具優(yōu)勢(shì)，且實(shí)力更強(qiáng)大的對(duì)手時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致資源分散，錯(cuò)失核心戰(zhàn)場(chǎng)。

京東的核心優(yōu)勢(shì)是什么？供應(yīng)鏈（尤其是 3C、家電的倉儲(chǔ)、物流、品控）、自營(yíng)體系、中高端用戶心智。美團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)是：餐飲外賣的騎手網(wǎng)絡(luò)（700 萬+騎手，覆蓋絕大多數(shù)的縣級(jí)地區(qū)）、商家資源（超 1000 萬餐飲商家）、成熟的履約系統(tǒng)（日均處理超億單的技術(shù)能力）。

京東若聚焦即時(shí)零售的 3C、家電領(lǐng)域，完全可以用優(yōu)勢(shì)對(duì)抗美團(tuán)的劣勢(shì)：依托供應(yīng)鏈壁壘，京東在 3C 領(lǐng)域的采購(gòu)規(guī)模、正品保障、售后體系，是美團(tuán)閃購(gòu)難以企及的，比如用戶買手機(jī)擔(dān)心假貨，京東的官方旗艦店背書遠(yuǎn)強(qiáng)于美團(tuán)的第三方商家；通過履約差異化，強(qiáng)化 “1 小時(shí)達(dá) + 正品保障”，針對(duì)中高端用戶（如白領(lǐng)、企業(yè)采購(gòu)）用 “高價(jià)差換時(shí)效”—— 這部分用戶對(duì)價(jià)格敏感度低，更在意 “放心” 和 “快速”；通過資源集中，將投入餐飲外賣的資金、人力全部用于補(bǔ)貼 3C 即時(shí)零售（如 “買手機(jī)1小時(shí)達(dá)”“家電安裝同步上門”），快速收復(fù)被美團(tuán)奪走的市場(chǎng)份額。

但現(xiàn)實(shí)是，京東選擇了用自己的短板對(duì)抗美團(tuán)的長(zhǎng)板。結(jié)果可能就是：餐飲外賣因京東資源有限難以突破，又因?yàn)橹乇度氩惋嬐赓u，導(dǎo)致3C 領(lǐng)域的反擊力度不足，陷入 “兩頭不討好”困境。

劉強(qiáng)東6月中旬曾承諾：“一個(gè)月后，京東外賣會(huì)有與美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式，真正徹底解決食品安全問題。” 這個(gè)模式即 “七鮮小廚” 為代表的自營(yíng)+合營(yíng)模式 —— 京東組建門店，同時(shí)與商家聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，從食材采購(gòu)到制作、配送全流程介入，主打 “品質(zhì)外賣”。

不過這個(gè)模式也陷入與京東前期 “大規(guī)模招募餐飲商家入駐” 的策略矛盾的爭(zhēng)議：這又可能引發(fā)商家信任危機(jī)，前期招募第三方商家，后期推自營(yíng)合營(yíng)，目前網(wǎng)上已經(jīng)有很多商家質(zhì)疑京東 “既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”，這樣就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)第三方商家入駐積極性下降；擴(kuò)張效率相對(duì)低下，“七鮮小廚”計(jì)劃未來3年實(shí)現(xiàn)10000家門店擴(kuò)張，但因?yàn)檫@種模式相對(duì)重資產(chǎn)投入，相比輕資產(chǎn)的平臺(tái)模式，短期內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng)；成本高企，合營(yíng)模式需要京東深度介入食材采購(gòu)、品控、制作，人力成本、管理成本遠(yuǎn)高于純平臺(tái)模式，雖然京東計(jì)劃依靠供應(yīng)鏈賺錢，但依靠供應(yīng)鏈盈利是否能突破“外賣薄利”的屬性尚需時(shí)間驗(yàn)證。

“七鮮小廚”未必是京東一開始入局外賣時(shí)就規(guī)劃好的模式，否則一開始就直接推出這種模式，總比真金白銀投入百億補(bǔ)貼打了一場(chǎng)硬仗后，再去推這一模式更有性價(jià)比。它更像是京東在外賣戰(zhàn)局不利時(shí)的 “緊急調(diào)整”，而非深思熟慮的布局。

在餐飲外賣尚未站穩(wěn)腳跟時(shí)，京東又將戰(zhàn)線延伸到了酒旅、到店消費(fèi)等本地生活領(lǐng)域，推出 “酒店預(yù)訂補(bǔ)貼”“到店餐飲折扣”。這種看似 “聲東擊西”的策略，同時(shí)也會(huì)加劇京東的資源分散。

對(duì)比美團(tuán)和阿里的策略：美團(tuán)聚焦 “外賣 + 到店”，用外賣的高頻流量帶動(dòng)到店消費(fèi)（如 “吃完火鍋去看電影”），資源高度集中；阿里依托餓了么的騎手網(wǎng)絡(luò)，重點(diǎn)做 “即時(shí)零售 + 到店”，與淘寶的本地生活入口聯(lián)動(dòng)，形成協(xié)同。

京東既無美團(tuán)的本地生活根基，又無阿里的流量入口（淘寶 APP 日活超 4 億），盲目擴(kuò)張到酒旅等領(lǐng)域，只會(huì)導(dǎo)致：資金浪費(fèi)，補(bǔ)貼酒旅的錢本可用于強(qiáng)化 3C 即時(shí)零售的履約；團(tuán)隊(duì)精力分散，同時(shí)應(yīng)對(duì)餐飲、3C、酒旅等多個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，管理復(fù)雜度激增；用戶認(rèn)知混亂，用戶提到京東想到的是 “買家電”，而非 “訂酒店”，強(qiáng)行改變認(rèn)知需要巨額投入，且成功率極低。

戰(zhàn)術(shù)失誤：看似兇猛，實(shí)則挖坑

如果一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，即便戰(zhàn)術(shù)再兇猛也難以挽回。

常言道“打人不打臉”。京東入局時(shí)通過 “道德高地”打出 “三連招”：商家免傭金入駐、騎手繳納社保、品質(zhì)外賣承諾。這三招在直擊外賣平臺(tái)的 “痛點(diǎn)”（商家抱怨傭金高、騎手無社保、食品安全問題）的同時(shí)，也給自己套上了成本枷鎖，京東做不好就是自己給自己挖坑。

免傭金的陷阱在于：短期能吸引商家入駐，但長(zhǎng)期來看，平臺(tái)的收入來源被切斷。美團(tuán)的傭金是覆蓋騎手成本、技術(shù)投入的核心來源，京東免傭金意味著需要用自有資金補(bǔ)貼運(yùn)營(yíng)，而餐飲外賣的低利潤(rùn)根本無法支撐 —— 據(jù)測(cè)算，若京東外賣日均 1000 萬單，僅騎手成本就需每天 1 億元（每單 10 元配送費(fèi)），一年即 365 億，這對(duì)京東的現(xiàn)金流是巨大考驗(yàn)。

騎手社保的重負(fù)體現(xiàn)在：美團(tuán)騎手多為眾包，社保覆蓋率低，而京東承諾給達(dá)達(dá)騎手繳納社保，意味著每單成本增加 2-3 元。若日均 500 萬單，每年增加成本 36-54 億元，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)空間。

品質(zhì)承諾的風(fēng)險(xiǎn)在于：京東主打 “品質(zhì)外賣”，但餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化本就困難，一旦出現(xiàn)食品安全問題，用戶的期待越高，批評(píng)就越嚴(yán)厲。相比之下，美團(tuán)、餓了么因 “行業(yè)普遍問題” 更容易被原諒，而京東因 “品質(zhì)承諾” 會(huì)面臨更嚴(yán)峻的信任危機(jī)。

京東入場(chǎng)的三連招分別對(duì)應(yīng)商家、騎手、用戶。也就是說京東一開始在這三方面都存在嚴(yán)重不足。而打仗最重要的是知己知彼，淘寶閃購(gòu)之所以敢于和美團(tuán)硬鋼，不僅僅是其有更充足的儲(chǔ)備資金，還得益于此前大家紛紛吐槽的餓了么，這是淘寶閃購(gòu)的最大底牌，餓了么雖然在騎手、商家數(shù)量上都不及美團(tuán)，但絕對(duì)夠使，再加上淘寶的引流，不然即便淘寶閃購(gòu)再有錢，恐怕也很難短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)8000萬的日訂單。

再看京東有什么，騎手團(tuán)隊(duì)雖然有達(dá)達(dá)，但整體履約環(huán)節(jié)嚴(yán)重不足，商家也是從3月份開始正式大范圍入駐，至于平臺(tái)系統(tǒng)也不及美團(tuán)、餓了么成熟，這就相當(dāng)于你要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)或者說被動(dòng)反擊前，你的不僅兵力不足，而且彈藥也不夠，而你的對(duì)手無論是兵力，還是彈藥都數(shù)倍于你，這仗歷史上也唯有教員“四渡赤水”的神仙指揮能力才能打贏。

再見一個(gè)細(xì)節(jié)。京東在這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中，由劉強(qiáng)東親自下場(chǎng)指揮，而美團(tuán)由王莆中在前線調(diào)兵遣將，王興穩(wěn)坐釣魚臺(tái)；阿里由蔣凡前線作戰(zhàn)指揮，馬云幕后把控戰(zhàn)略。東哥拼命三郎的勁兒令人欽佩，也說明了對(duì)于京東而言這是一場(chǎng)真正的硬仗，但同時(shí)也存在三大隱患。

戰(zhàn)略穩(wěn)定性上，創(chuàng)始人親征的優(yōu)勢(shì)是決策快，但劣勢(shì)是 “個(gè)人意志主導(dǎo)”，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，比如劉強(qiáng)東對(duì) “品質(zhì)外賣” 的理想可能忽略市場(chǎng)實(shí)際需求（用戶更在意 “快” 和 “便宜”），而美團(tuán)、阿里的職業(yè)經(jīng)理人更注重?cái)?shù)據(jù)反饋，策略調(diào)整更靈活。

團(tuán)隊(duì)積極性上，劉強(qiáng)東親征可能讓下屬產(chǎn)生 “等待指令” 的依賴心理，缺乏主動(dòng)決策的動(dòng)力，而美團(tuán)的王莆中、阿里的蔣凡擁有充分授權(quán)，能根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整戰(zhàn)術(shù)（如美團(tuán)針對(duì)京東的補(bǔ)貼，立刻推出 “老用戶專屬優(yōu)惠” 反擊）。

接班人隱憂上，京東成立 20 年仍依賴劉強(qiáng)東的個(gè)人決策，目前還沒有看到能獨(dú)當(dāng)一面的核心高管，這與美團(tuán)、阿里形成鮮明對(duì)比。當(dāng)創(chuàng)始人的精力有限時(shí)，組織能力的短板會(huì)被無限放大。

破局之道：回歸核心，聚焦優(yōu)勢(shì)

接下來，京東不如像老邢所建議的那樣，去“收縮戰(zhàn)線，聚焦核心”。當(dāng)然，劉老實(shí)個(gè)人也不同意老邢建議的讓京東去做食安領(lǐng)域的線上胖東來，畢竟食品本身也不是京東的優(yōu)勢(shì)類目。

京東要做首先是聚焦即時(shí)零售，尤其是其核心的3c、家電就即時(shí)零售業(yè)務(wù)，然后再向其他即時(shí)零售業(yè)務(wù)擴(kuò)展，畢竟即時(shí)零售業(yè)務(wù)本身京東也是最早入局的，不去做外賣第一平臺(tái)，而是要做即時(shí)零售第一平臺(tái)。

其次鎖定中高端用戶心智（如白領(lǐng)、寶媽、企業(yè)采購(gòu)），成為這部分人群的首選平臺(tái)，通過 “會(huì)員體系” 強(qiáng)化粘性，用服務(wù)差異化替代價(jià)格戰(zhàn)。

對(duì)于京東而言，或許這兩點(diǎn)比單純的確定占據(jù)所謂的外賣市場(chǎng)多少的市場(chǎng)份額更具價(jià)值。

只要即時(shí)零售的未來還在，京東的優(yōu)勢(shì)就依然存在。而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從來不是 “越大越好”，而是 “越精準(zhǔn)越好”。對(duì)于京東而言，放棄餐飲外賣的 “全民戰(zhàn)爭(zhēng)”，專注即時(shí)零售的 “精準(zhǔn)反擊”，或許才是真正的破局之道。畢竟，先使巧勁守住自己的護(hù)城河，比盲目擴(kuò)張更重要。

本文系作者：即時(shí)劉說授權(quán)發(fā)表，鳥哥筆記平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)空間服務(wù)。

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