作者｜劉景豐

7月的美國(guó)新澤西州，日平均氣溫最高30℃，正是人們一年中最好的戶(hù)外玩水時(shí)節(jié)。

而說(shuō)到玩水游戲，一款水彈槍玩具正在這里風(fēng)靡。在當(dāng)?shù)氐捏w驗(yàn)館里，每天都有大量的年輕人來(lái)這里體驗(yàn)一款名為“Gel Blaster”的水彈槍。

今年上半年，就有60萬(wàn)玩家通過(guò)線下體驗(yàn)館來(lái)體驗(yàn)這款Gel Blaster水彈槍。但絕大多數(shù)人不知道，Gel Blaster這個(gè)品牌背后，是一家中國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)，這個(gè)產(chǎn)品也由中國(guó)企業(yè)制造生產(chǎn)，它就是位于河南焦作的中州機(jī)械公司。

四年前，林天強(qiáng)收購(gòu)了風(fēng)雨飄搖的老兵工廠中州機(jī)械，此后通過(guò)收購(gòu)其代工的美國(guó)水彈槍品牌Gel Blaster ，并原創(chuàng)全新品牌CosmoX Toys，帶領(lǐng)中州機(jī)械完成了一次華麗轉(zhuǎn)型。林天強(qiáng)講述了他的一個(gè)愿望：“十年后，當(dāng)你看到全世界小孩都在玩 Gel Blaster、當(dāng)你在國(guó)際機(jī)場(chǎng)看到CosmoX Toys的廣告，請(qǐng)你記住——這不是來(lái)自美國(guó)、德國(guó)或日本，而是中國(guó)。”

Gel Blaster是中國(guó)的工貿(mào)企業(yè)打造出全球品牌的縮影之一。在歐洲的瑞士，SIGG是這里的百年品牌。但是2016年中國(guó)保溫杯巨頭哈爾斯完成對(duì)其收購(gòu)后，中國(guó)保溫杯企業(yè)開(kāi)始了一場(chǎng)跳躍——從過(guò)去“世界大牌背后的制造者”變成新的“世界品牌運(yùn)營(yíng)者”和“世界品牌的創(chuàng)造者”。

從改革開(kāi)放至今，中國(guó)制造業(yè)的飛速發(fā)展造就了數(shù)十萬(wàn)的工貿(mào)企業(yè)，這些企業(yè)共同將中國(guó)托舉為“世界工廠”。但近年來(lái)，隨著全球貿(mào)易的變化，傳統(tǒng)訂單貿(mào)易越發(fā)走向萎縮，新興的跨境電商等貿(mào)易方式崛起，讓這些過(guò)去以to B為生的外貿(mào)企業(yè)不得不面向C端、踏上打造世界品牌之路。

由此，一連串急迫的問(wèn)題擺在這些企業(yè)面前：從工貿(mào)走向全球品牌轉(zhuǎn)型，需要跨過(guò)哪些坎？過(guò)去轉(zhuǎn)型成功的品牌能帶來(lái)哪些啟發(fā)和參考？霞光社通過(guò)訪談數(shù)家轉(zhuǎn)型案例，來(lái)找到答案。

01.品牌覺(jué)醒的世代

十年前，中國(guó)的工貿(mào)企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始萌生做品牌的意識(shí)。

保溫杯行業(yè)流傳著一句話，“全球每3只保溫杯，就有一只來(lái)自浙江永康”?？梢?jiàn)永康在全球保溫杯行業(yè)的地位。國(guó)內(nèi)保溫杯龍頭哈爾斯就坐落在這里。

哈爾斯的前身創(chuàng)立于1985年，以O(shè)EM業(yè)務(wù)起家，是著名水杯品牌Yeti、Stanley等的代工廠。2011年哈爾斯在深交所敲鐘，成為A股保溫杯第一股。

但彼時(shí)，縱觀全球保溫杯市場(chǎng)，沒(méi)有一家由中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)且叫得響的品牌。

上市后的哈爾斯敏銳地意識(shí)到，只靠做代工無(wú)法長(zhǎng)久生存。哈爾斯創(chuàng)始人呂強(qiáng)曾提出，“想要做成一個(gè)百年企業(yè)，一定要有品牌才能傳承。”

哈爾斯的工廠內(nèi)，一進(jìn)大門(mén)就立著一塊牌匾：成就百年企業(yè)

作為一家資金和實(shí)力雄厚的上市公司，哈爾斯的品牌之路頗為典型——采取高舉高打的收并購(gòu)策略。2013年，哈爾斯收購(gòu)了法國(guó)原創(chuàng)設(shè)計(jì)的SANTECO品牌，主攻美國(guó)和歐洲市場(chǎng)；2016年，哈爾斯又收購(gòu)了瑞士百年品牌SIGG，之后整個(gè)歐洲的市場(chǎng)渠道迅速打開(kāi)。

在接受霞光社采訪時(shí)，哈爾斯總裁吳子富分享了該品牌帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關(guān)的時(shí)候，手拿它的邀請(qǐng)函，移民局官員不會(huì)廢話，蓋章很利落；在商場(chǎng)帶著它的工作牌，會(huì)有商場(chǎng)經(jīng)理來(lái)搭訕，如果告知我們是SIGG的股東，他會(huì)樂(lè)意聊很多。”

由此，哈爾斯從一個(gè)純代工制造企業(yè)，踏入品牌經(jīng)營(yíng)之路。而這種收購(gòu)策略，也是過(guò)去無(wú)數(shù)中大型工貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型品牌化時(shí)最常用的打法。其最大的優(yōu)勢(shì)是，無(wú)須經(jīng)歷前期漫長(zhǎng)的品牌培養(yǎng)期，轉(zhuǎn)型更快、基礎(chǔ)更牢固。

但對(duì)于規(guī)模尚小、缺乏資金實(shí)力的工貿(mào)型企業(yè)而言，想要轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)品牌，大多只能采取一種相對(duì)緩慢、但創(chuàng)新性更強(qiáng)的策略。

2018年，24歲的馬釧譯在海外留學(xué)畢業(yè)后，回到父親創(chuàng)辦的華洋企業(yè)——這是一家位于青島的毛衣制造企業(yè)，過(guò)去一直給客戶(hù)做代工，已經(jīng)有了穩(wěn)定的發(fā)展模式。

但隨著疫情導(dǎo)致全球市場(chǎng)環(huán)境突變，華洋企業(yè)的發(fā)展開(kāi)始遇到瓶頸，訂單日漸下滑。父親的焦急，讓馬釧譯意識(shí)到，制造業(yè)僅靠代工難以為繼，品牌化、全球化才是破局之道。

但廠子的工人很多都是上了年紀(jì)的老職工，做了幾十年工人，讓他們轉(zhuǎn)型做品牌，不僅工人不理解，公司也經(jīng)不起劇烈的折騰。

于是他與朋友一起，來(lái)到到父親制造工廠的下游-銷(xiāo)售端，創(chuàng)立了工廠自有的服裝品牌QUALFORT，開(kāi)啟品牌全球化之路。

與收購(gòu)有一定基礎(chǔ)的品牌不同，新創(chuàng)品牌的起步都會(huì)比較慢。“我們當(dāng)時(shí)就想找一個(gè)能快速上線、快速賣(mài)的渠道。”于是，亞馬遜就成了QUALFORT出海的首選。至此，從華洋到QUALFORT，這家服裝企業(yè)完成了品牌轉(zhuǎn)型的第一步。

這看似簡(jiǎn)單的一步，其實(shí)是許多工貿(mào)企業(yè)要花上數(shù)年、且等來(lái)一個(gè)最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)才走出來(lái)的轉(zhuǎn)型路徑。

位于河南焦作的中州機(jī)械廠，原本是一家軍工槍械制造廠。然而由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加上市場(chǎng)對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品已幾乎沒(méi)有需求，在疫情期間，工廠一度瀕臨倒閉。

2021年，在機(jī)緣巧合下，經(jīng)營(yíng)了十余年軍迷裝備生產(chǎn)的林天強(qiáng)出資收購(gòu)了這家工廠。“我不希望看著這些稀缺的制造工藝就此埋沒(méi)；更重要的是，中州機(jī)械持有公安部頒發(fā)的《民用槍支(彈藥)制造許可證》——正是這張?jiān)S可證，為我們之后進(jìn)入水彈槍領(lǐng)域、打造自有品牌、收購(gòu)國(guó)際品牌，提供了稀缺且獨(dú)一無(wú)二的戰(zhàn)略起點(diǎn)。”林天強(qiáng)稱(chēng)。

“十多年前，我們第一次拿到全美最具影響力的戶(hù)外偽裝品牌Mossy Oak的正式IP授權(quán)時(shí)，那一刻我就明白：產(chǎn)品可以復(fù)制，但品牌無(wú)法抄襲。這個(gè)信念，從此成為我所有重大抉擇的基石。”林天強(qiáng)稱(chēng)。

因此，收購(gòu)中州機(jī)械廠，不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的資本接管，而是一場(chǎng)關(guān)于傳承與重塑的行動(dòng)。林天強(qiáng)保留了工廠原有的軍工設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，引入自動(dòng)化生產(chǎn)線、數(shù)控系統(tǒng)和ISO質(zhì)量管理體系，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，在尊重傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上重建競(jìng)爭(zhēng)力。中州機(jī)械也成為美國(guó)水彈槍品牌Gel Blaster的代工廠。

2021年，Gel Blaster的首款產(chǎn)品SURGE上市， 恰好迎來(lái)北美水彈槍市場(chǎng)的爆發(fā)，當(dāng)年其銷(xiāo)售額就破500萬(wàn)美元；2022年進(jìn)入亞馬遜等主流渠道，全年銷(xiāo)售超過(guò)5000萬(wàn)美元；2023年更是增長(zhǎng)至7000萬(wàn)美元，迅速成為北美互動(dòng)娛樂(lè)領(lǐng)域最受歡迎的水彈槍品牌。“作為它在中國(guó)唯一制造合作方，我們?nèi)桃?jiàn)證了這一切。”林天強(qiáng)說(shuō)道。

中州機(jī)械的倉(cāng)庫(kù)里堆滿(mǎn)了待發(fā)的水彈槍

但危機(jī)也在暗生。為了追求更高增長(zhǎng)，Gel Blaster在2023年重押“FEC體驗(yàn)館”項(xiàng)目，試圖在線下構(gòu)建沉浸式對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)景。2024年初，一筆關(guān)鍵融資失敗，Gel Blaster資金鏈斷裂，供應(yīng)鏈付款斷裂，貨物無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交付導(dǎo)致大客戶(hù)相繼停止合作。

“那時(shí)我們工廠倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)壓了十幾萬(wàn)套貨，對(duì)方團(tuán)隊(duì)坦率說(shuō)明了狀況，稱(chēng)無(wú)法支付尾款。我意識(shí)到，這一次是Gel Blaster全面的品牌危機(jī)。但我心里知道，這個(gè)品牌的用戶(hù)依然存在，它的價(jià)值不僅是一個(gè)商標(biāo)，更是用戶(hù) 對(duì)‘新型游戲方式’的真實(shí)需求。于是，我們主動(dòng)與對(duì)方談判，在隨后幾個(gè)月完成了品牌資產(chǎn)、商標(biāo)權(quán)、軟件系統(tǒng)、模具、域名與用戶(hù)數(shù)據(jù)的全面收購(gòu)。”林天強(qiáng)稱(chēng)。

2024年11月，這場(chǎng)收購(gòu)正式完成，Gel Blaster也成為中州機(jī)械企業(yè)旗下品牌。這個(gè)60多年的制造老廠，終于歷史性地完成了一次大轉(zhuǎn)身——不僅實(shí)現(xiàn)了出海，還走上了品牌化之路。

Gel Blaster的亞馬遜旗艦店

回憶這段故事，從一個(gè)風(fēng)雨飄搖的制造廠接手人，到一個(gè)海外品牌的運(yùn)營(yíng)者，林天強(qiáng)頗為感慨。尤其今年全球貿(mào)易劇烈變化，工廠原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)正在明顯下滑，而品牌業(yè)務(wù)則在快速上升。這讓他慶幸自己早早做了準(zhǔn)備；與此同時(shí)他也意識(shí)到，伴隨著出海大潮涌起，中國(guó)的工貿(mào)企業(yè)正迎來(lái)一個(gè)品牌覺(jué)醒的世代。

02.“跳出工廠思維”

接手Gel Blaster后，林天強(qiáng)的第一件事就是“重塑信任”。

包括，對(duì)產(chǎn)品和設(shè)計(jì)進(jìn)行升級(jí)，外殼使用更高強(qiáng)度環(huán)保塑材，并提升結(jié)構(gòu)防水等級(jí)，重新設(shè)計(jì)主板，提升水彈槍的穩(wěn)定性；梳理市場(chǎng)銷(xiāo)售條線，將海外的品牌運(yùn)營(yíng)和品牌代理業(yè)務(wù)重新進(jìn)行規(guī)范。

在這過(guò)程中，林天強(qiáng)漸漸摸索出來(lái)，做品牌跟過(guò)去做外貿(mào)的思路完全不同，“很多工廠老板抱怨，同樣的產(chǎn)品別人一轉(zhuǎn)手就能把價(jià)格翻五六倍甚至十倍，但他沒(méi)想過(guò)，后面市場(chǎng)端的運(yùn)營(yíng)承擔(dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)。”

林天強(qiáng)認(rèn)為，工貿(mào)企業(yè)想要做好品牌，一定要跳出原來(lái)的工廠思維，并且為品牌組建新的團(tuán)隊(duì)。“首先，你要去面對(duì)市場(chǎng)，充分理解市場(chǎng)需求，因?yàn)椴煌瑖?guó)家、市場(chǎng)的需求、審美都不一樣，這些是工廠思維的團(tuán)隊(duì)難以做到的；其次，做好產(chǎn)品的升級(jí)也很重要，我們就經(jīng)常在一些海外媒體平臺(tái)看到，消費(fèi)者拆解、改裝我們產(chǎn)品的反饋，這對(duì)我們開(kāi)發(fā)新品十分有幫助。”

比如，CosmoX Toys這個(gè)品牌的誕生，就萌生于林天強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，有些消費(fèi)者喜歡對(duì)Gel Blaster改裝。“有一些硬核玩家，會(huì)在Gel Blaster上做一些涂鴉、改裝。于是我們想，干脆就做一款不同風(fēng)格的水彈槍產(chǎn)品。”

于是有了CosmoX Toys品牌，其產(chǎn)品于今年2月在亞馬遜上線。

都是水彈槍?zhuān)瑑蓚€(gè)品牌如何做出差異化？林天強(qiáng)想得十分明白：Gel Blaster是科技與親子的交匯點(diǎn)，更偏向青少年的游戲互動(dòng)場(chǎng)景；而CosmoX Toys設(shè)計(jì)上更有真槍的感覺(jué)，主打仿真射速、戰(zhàn)術(shù)外觀、快感優(yōu)先的成年與青少年軍迷市場(chǎng)。甚至，兩個(gè)品牌也都配置了專(zhuān)屬的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)證明，林天強(qiáng)這一步走對(duì)了。CosmoX Toys首發(fā)產(chǎn)品一上架便引爆北美Reddit軍迷板塊，有用戶(hù)評(píng)論道：“CosmoX Toys 是我們等了10年的玩具槍?zhuān)K于有人理解大孩子的世界了。”

CosmoX Toys水彈槍

這證明了一條鐵律：好的品牌，一定誕生于對(duì)市場(chǎng)需求的深刻洞察。

QUALFORT就曾在這上面吃過(guò)虧。該品牌創(chuàng)始人馬釧譯曾講述，第一次做品牌時(shí)，一個(gè)訂單讓他損失了800萬(wàn)。

“當(dāng)時(shí)工廠工人說(shuō)設(shè)計(jì)已經(jīng)不合理了，我仍然認(rèn)為這是我想要的。結(jié)果產(chǎn)品尺碼跟目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者完全不匹配，產(chǎn)品再運(yùn)回來(lái)也沒(méi)意義，只能扔掉。”馬釧譯說(shuō)。

這個(gè)決策，讓他總共虧損了3000萬(wàn)。但這筆“學(xué)費(fèi)”，也讓他買(mǎi)到了第一個(gè)教訓(xùn)——做事情要回歸本質(zhì)，數(shù)據(jù)才是最真實(shí)、最客觀的反饋。“你要做品牌，就要承擔(dān)一個(gè)也賣(mài)不出去的后果。這逼著你要有數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)思路。”

在他上線亞馬遜后發(fā)現(xiàn)，在這些方面，亞馬遜給到了非常清晰的數(shù)據(jù)支持。“定價(jià)是多少？客群是什么？產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率、點(diǎn)擊率如何？這些問(wèn)題做工廠時(shí)不會(huì)考慮也不用解決，但做品牌就需要了，而亞馬遜也都可以給到。”馬釧譯說(shuō)。

霞光社發(fā)現(xiàn)，在賣(mài)家品牌建設(shè)上，目前亞馬遜已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)的品牌運(yùn)營(yíng)地圖，包括“品牌啟動(dòng)”“品牌策略”“品牌形象”“品牌增長(zhǎng)”“品牌忠誠(chéng)”“品牌保護(hù)”等方面。其中在“品牌策略”里，亞馬遜可以提供品牌指標(biāo)、亞馬遜引流洞察、亞馬遜品牌分析（熱門(mén)搜索全詞報(bào)告、搜索詞表現(xiàn)報(bào)告、全系商品搜索表現(xiàn)報(bào)告）等工具，幫助品牌實(shí)現(xiàn)流量增長(zhǎng)、了解用戶(hù)定位、洞察用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，完成品牌建設(shè)。

一個(gè)例子是，QUALFORT品牌每年都要多次上新品，而每次上新則要推出幾個(gè)甚至十余個(gè)款式。“我們?cè)趤嗰R遜把這些款式都放出去，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，我們就可以看到消費(fèi)者喜不喜歡這些產(chǎn)品，然后排名，淘汰掉末尾的產(chǎn)品。”馬釧譯說(shuō)。

而且，根據(jù)亞馬遜的數(shù)據(jù)反饋，馬釧譯發(fā)現(xiàn)，不同市場(chǎng)對(duì)毛衣產(chǎn)品的需求也存在差異：美國(guó)消費(fèi)者喜歡粗線條的衣服、大開(kāi)衫的樣式；而日本市場(chǎng)則是細(xì)針的衣服，針織密度越高越受歡迎。這使得QUALFORT在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)可以更有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

說(shuō)回哈爾斯，這家上市企業(yè)如今經(jīng)營(yíng)著4個(gè)品牌：哈爾斯（HAERS）定位國(guó)民級(jí)品牌，SIGG品牌是亞馬遜歐洲站的熱銷(xiāo)品牌，SANTECO主攻美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，而NONOO品牌則是主攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的潮牌。其中，子品牌SIGG和SANTECO還上線了海外的品牌獨(dú)立站（DTC），打造獨(dú)特的品牌形象。

之所以能做到精細(xì)化區(qū)分品牌定位，也得益于這些渠道帶來(lái)的多維度數(shù)據(jù)沉淀。“這讓我們天生有一些比較好的數(shù)據(jù)沉淀，也比一般的代工廠更懂消費(fèi)者的需求，沒(méi)有過(guò)多信息差，能更快地發(fā)現(xiàn)我們差異化的地方。”吳子富分析道。

這意味著，通過(guò)跨境電商以及DTC，打造差異化的國(guó)際品牌不再是少數(shù)跨國(guó)公司或大企業(yè)的專(zhuān)屬，而是所有工廠和賣(mài)家都能享有的機(jī)遇。

03.從“商業(yè)決策”，到“價(jià)值決策”

自2022年6月份正式開(kāi)售后，SANTECO借助亞馬遜在熱門(mén)市場(chǎng)做到品類(lèi)賽道前十。

“為什么SANTECO能夠在比較短的時(shí)間內(nèi)被消費(fèi)者看到，因?yàn)槲覀兊囊恍├砟罡鷣嗰R遜是契合的，而且亞馬遜有很多工具、服務(wù)、商業(yè)模式，能夠幫助我們?cè)谌虬l(fā)光。”吳子富在接受采訪時(shí)表示。

比如，SANTECO的品牌靈感源自法語(yǔ)“Santé”（健康）和“écologique”（環(huán)保），以“消除一次性瓶子”為使命，強(qiáng)調(diào)“綠色環(huán)保、低碳生活”，通過(guò)先進(jìn)的制造工藝，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和功能性的完美平衡。這一理念更容易讓歐美消費(fèi)者認(rèn)可并自發(fā)地傳播。

而通過(guò)亞馬遜的“品牌旗艦店”“品牌故事”等工具，就可以助推品牌理念的擴(kuò)張。其中，“品牌故事”可以向買(mǎi)家傳遞品牌背后的故事，并鏈接至其他的商品詳情頁(yè)或亞馬遜品牌旗艦店；而“品牌旗艦店”則用于展示商品和生活方式內(nèi)容，向受眾介紹品牌使命，并與顧客進(jìn)行互動(dòng)，更容易讓顧客認(rèn)可、傳播品牌。

QUALFORT在亞馬遜頁(yè)面的“品牌故事”，通過(guò)輪播大圖和文字展示品牌調(diào)性

對(duì)新創(chuàng)的品牌而言，則需要先做好銷(xiāo)量基礎(chǔ)，然后再選擇去強(qiáng)化品牌。“針對(duì)這一部分的功能，亞馬遜設(shè)置了相關(guān)的品牌展示位。讓賣(mài)家從關(guān)注你的產(chǎn)品到更加關(guān)注你的品牌。”QUALFORT創(chuàng)始人馬釧譯說(shuō)。

比如，在亞馬遜的品牌工具里，有一款頁(yè)面管理工具“高級(jí)A+頁(yè)面”，它能通過(guò)自定義產(chǎn)品詳情頁(yè)面、優(yōu)化品牌展示效果，幫助賣(mài)家了解品牌管理功能，并解決常見(jiàn)的問(wèn)題；而“品牌推廣”則是通過(guò)在搜索結(jié)果頁(yè)頂部放置展示素材，用來(lái)提高品牌旗艦店或者商品詳情頁(yè)的流量。

通過(guò)上述亞馬遜的工具，結(jié)合歷史受眾畫(huà)像等精細(xì)數(shù)據(jù)，品牌就深度觸達(dá)潛在受眾，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。短短幾年，QUALFORT就從一個(gè)新品牌殺到毛衣品類(lèi)全球前十的暢銷(xiāo)品牌，年銷(xiāo)售額達(dá)到1億元。

Gel Blaster的故事更為傳奇——2020年一家瀕臨倒閉的軍工廠，與2024年的陷入破產(chǎn)危機(jī)的品牌相結(jié)合，僅用一年時(shí)間就翻身成為覆蓋北美、德國(guó)、英國(guó)以及澳大利亞和東南亞多個(gè)國(guó)家的全球化品牌，其在海外的YouTube、 Facebook以及TikTok等社交平臺(tái)的粉絲量也超過(guò)了300萬(wàn)。

甚至除了線上渠道，Gel Blaster的線下體驗(yàn)館如今已在北美落地54家，注冊(cè)用戶(hù)達(dá)60萬(wàn)；同時(shí)在馬來(lái)西亞、新加坡、菲律賓建立教育合作項(xiàng)目——把Gel Blaster系統(tǒng)嵌入STEM課程。

林天強(qiáng)感慨，這一路走來(lái)，一切看似是商業(yè)決策，其實(shí)都是價(jià)值決策，“過(guò)去，我們是想把這個(gè)制造工藝傳承下來(lái)，現(xiàn)在我們更想通過(guò)Gel Blaster和CosmoX Toy兩個(gè)品牌，讓人們不要沉迷于電子產(chǎn)品的世界，而回到現(xiàn)實(shí)世界中動(dòng)起來(lái)，通過(guò)游戲的方式去思考、去蹦跳，整個(gè)人變得更健康。”

而這樣的價(jià)值選擇，正是品牌背后的力量。

“我們相信，我們的制造不止于代工，更可以創(chuàng)造品牌；我們更相信，品牌的終極意義，不是銷(xiāo)量、估值，而是用戶(hù)在使用它時(shí)心中產(chǎn)生的歡笑與共鳴。”林天強(qiáng)表示。

過(guò)去幾十年，加工貿(mào)易的粗放模式撐起了數(shù)十萬(wàn)工貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，也鍛造了冠絕全球的制造能力。如今，伴隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大量中國(guó)工貿(mào)企業(yè)已經(jīng)走到轉(zhuǎn)型的十字路口，品牌化成為越來(lái)越清晰的增長(zhǎng)出路。

新一輪全球化的大幕推開(kāi)，中國(guó)無(wú)數(shù)工廠的機(jī)器轟鳴里，已經(jīng)傳來(lái)下一個(gè)全球化品牌破繭的震顫。