作者|古廿

編輯|文昌龍

價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)入“副本戰(zhàn)場”，古茗的底牌是一線守店人。

奶茶店加盟到底是創(chuàng)業(yè)還是打工？這是「市象」和三個(gè)古茗的早期加盟商交流以后，他們都曾經(jīng)有過的困惑。這些加盟商都在早期通過加盟古茗賺到第一桶金，之后選擇退出。但和普通人想象中的退出原因并不一樣，過去，傳統(tǒng)印象中，退出往往發(fā)生于虧錢階段。

有已經(jīng)退出的加盟商對「市象」總結(jié)：“早期是伙伴，中期是員工，后期是牛馬”。但是他強(qiáng)調(diào)牛馬不是貶義，只是說越是老加盟商，可能精力消耗越多，壓力越大，但是對應(yīng)的平均回報(bào)率可能在下滑。

數(shù)據(jù)顯示，2023年古茗的加盟商單店經(jīng)營利潤達(dá)到37.6萬元，加盟商單店經(jīng)營利潤率達(dá)20.2%，高于行業(yè)平均15%的水準(zhǔn)。但是隨著2024年邁入萬店規(guī)模，去年前9個(gè)月，相比2023年同期，每家新開加盟店日均GMV同比下降10.34%。

對比而言，隨著開出更多的門店，古茗2024年實(shí)現(xiàn)營收87.91億元，同比增長14.5%；歸母凈利潤14.79億元，同比增長36.9%，盈利能力在一眾新茶飲品牌中保持領(lǐng)先。有加盟商吐槽：“我們賣得多，不一定可以掙更多的錢。但是總部肯定是出貨更多了。”

以今年力推的咖啡品類為例，有安徽地區(qū)的加盟商透露：“之前沒有上線活動(dòng)的時(shí)候，一天賣20-30杯，這個(gè)活動(dòng)起來后杯數(shù)翻倍增長，但是毛利基本見底了。雖然不賠錢，但是也就是保本走量的生意。” 

不過因?yàn)橛唵瘟看螅T店的管理難度自然就上去了。比如近期有網(wǎng)友在小紅書發(fā)求助帖，詢問從古茗中喝出來的一個(gè)看似異物的東西是否衛(wèi)生。雖然很快就有熱心網(wǎng)友解答這團(tuán)“鼻涕狀”的物體是茶凍“凝膜”，但是暴露出來的門店經(jīng)營壓力依然可見。

01 花錢買班上的加盟商？

“花60萬給自己買個(gè)全日制的班上，做的好了就要開新店，做的不行虧不起就轉(zhuǎn)讓了。”早期的古茗加盟商章邯在網(wǎng)上這樣勸想要加盟古茗的潛在人群時(shí)，這樣調(diào)侃自己過去4年的加盟經(jīng)歷。

在她看來，只要經(jīng)過一系列流程的篩選走下來，大多數(shù)虧錢都在預(yù)期內(nèi)。“前幾年掙錢還可以，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都在9.9元搞價(jià)格戰(zhàn)，古茗的事又比較多，擇機(jī)就退出奶茶這個(gè)行當(dāng)兒了”章邯解釋稱。

所謂事多，主要指古茗的在店管理政策。 

據(jù)「市象」了解，在加盟前的面試階段，品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人通常會提及，加盟商本人需至少參與門店管理半年，并在此期間培養(yǎng)出一名合格的店長。

但在部分加盟商實(shí)際經(jīng)營約一年后，品牌方面通過釘釘發(fā)送電子合同。協(xié)議主要約定，加盟商本人需親自參與門店經(jīng)營管理，并每日定位刷臉打卡，如果多次違反規(guī)定，無法做到在店管理，則需按品牌流程轉(zhuǎn)讓門店，且受讓方需經(jīng)品牌審核同意。

這份協(xié)議正在勸退一些早期的財(cái)務(wù)型加盟商。

數(shù)據(jù)顯示，加盟商流失率方面，從2021年到2024年，古茗加盟商流失率分別為6.2%、6.7%、8.3%及15.2%，長期持續(xù)走高。其中，去年古茗有871名加盟商退出，高于此前三年累計(jì)退出的加盟商總數(shù)。

加盟商結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)調(diào)研，擁有一家店的加盟商大概占40%，2-3家店的加盟商占40%，三家以上的加盟商大概占20%左右，其中超過10家店加盟商占5%-8%。

章邯透露，當(dāng)初選擇加盟古茗就是不想上班，找個(gè)自己的活的干，但是真的開起來就會發(fā)現(xiàn)自己錢和精力都要投入，加上最近半年整個(gè)行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，到手的錢不及預(yù)期，就轉(zhuǎn)讓門店了。

02 不受歡迎的投資型

眼下，“薄利多銷”正在成為茶飲行業(yè)的常態(tài)，尤其是在今年外賣平臺新一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)開啟后，整個(gè)賽道被推入高頻促銷節(jié)奏。但熱鬧的外賣生意，不一定等于賺錢。

據(jù)招商證券調(diào)研，從多個(gè)平臺的抽樣數(shù)據(jù)看，每單外賣紅包補(bǔ)貼金額平均約為10元。對于客單價(jià)集中在10-20元、外賣占比高達(dá)40%-60%的茶飲行業(yè)來說，這一輪補(bǔ)貼潮無疑成為最大的受益方之一。

古茗正處于這一價(jià)格帶的核心位置。今年二季度，其外賣補(bǔ)貼活動(dòng)一經(jīng)啟動(dòng)，門店外賣單量增速迅速達(dá)到20%-30%，顯著高于其他同類品牌。

訂單增長帶來表面上的“熱鬧生意”，但不少來自浙江、安徽、四川等地的加盟商卻向「市象」表示：“每天都很忙，但賺不到什么錢。”在他們看來，各種平臺活動(dòng)層出不窮，雖然帶動(dòng)了銷量，但毛利不斷被壓縮，體力消耗劇增。

這種現(xiàn)象并非古茗獨(dú)有。隨著外賣流量競爭加劇，蜜雪冰城、滬上阿姨等品牌的從業(yè)者也都在社交平臺上公開表示壓力劇增。但古茗加盟商的“難”，可能更多來自其更為嚴(yán)格的管理制度。

不同于其他品牌以區(qū)域督導(dǎo)為主的管理方式，古茗較早地在體系內(nèi)推行加盟商打卡制度，強(qiáng)調(diào)在店經(jīng)營。今年2月，古茗進(jìn)一步發(fā)布新的加盟政策，明確從制度上拒絕“純投資型”加盟者。

新政策下，古茗下調(diào)了加盟門檻5萬元，首年最低投資額23萬元起，條件是必須親自進(jìn)店、深度參與日常經(jīng)營。品牌多次強(qiáng)調(diào)，資金并非考察標(biāo)準(zhǔn)，無法保證在店管理的加盟者，將不被接受。

據(jù)品牌內(nèi)部人士介紹，此舉的初衷，是希望幫助那些“人勤但錢少”的創(chuàng)業(yè)者，通過實(shí)干經(jīng)營獲得生活改善的機(jī)會。然而，雖然門檻數(shù)字有所下調(diào)，一家門店從選址到裝修、設(shè)備配置的實(shí)際投入通常仍需40-60萬元。

古茗則提供了分期付款支持，以緩解加盟商的前期資金壓力。同時(shí)，為降低風(fēng)險(xiǎn)感知，古茗在設(shè)備采購上也設(shè)置了“保障條款”：如果門店首年經(jīng)營良好，第二年起再開始繳納分期費(fèi)用；若首年虧損、次年選擇不再續(xù)約，未繳清部分設(shè)備款無需補(bǔ)齊，設(shè)備返還公司（扣除30%折舊費(fèi)）。

這意味著，對于愿意親自下場經(jīng)營、但啟動(dòng)資金不足的創(chuàng)業(yè)者而言，古茗提供了一套“以經(jīng)營換資金”的路徑。但對于希望通過投資開店、獲取被動(dòng)收益的“非經(jīng)營型”加盟商來說，這套規(guī)則明確劃出了一道紅線。 

但是在實(shí)際執(zhí)行中，在店管理也成為充滿爭議性的話題。同時(shí)門店的轉(zhuǎn)讓需要經(jīng)過品牌方的流程，在這一系列流程中，加盟商的自主權(quán)偏弱。 

數(shù)據(jù)顯示，在2021年、2022年、2023年及截至2024年9月30日的九個(gè)月內(nèi)，古茗終止加盟商關(guān)系的原因中，因“雙方同意”終止的占比分別為72%、73%、83%與92%；因“違反加盟協(xié)議”終止的占比分別為14%、22%、12%與4%；因“未續(xù)約”終止的占比則為14%、5%、5%與4%。

從數(shù)據(jù)趨勢看，雙方主動(dòng)終止比例持續(xù)提升，而因違約或不續(xù)約而退出的比例明顯下降，反映了古茗和加盟商的爭議性呈現(xiàn)下滑趨勢，但是另一個(gè)側(cè)面也說明，在夫妻店模式下，古茗對加盟體系的話語權(quán)在不斷加強(qiáng)。

03 副牌大打價(jià)格戰(zhàn)

2024年，茶飲行業(yè)普遍承壓。古茗單店銷售額同比減少10.57萬元，下降4.29%；茶百道凈利潤為4.72億元，同比大幅下滑58.55%；奈雪的茶虧損高達(dá)9.17億元，難以抵消持續(xù)攀升的運(yùn)營成本。

當(dāng)“以價(jià)換量”的策略難以奏效，反而不斷蠶食利潤，頭部品牌終于踩下了剎車。

自2024年第四季度起，價(jià)格戰(zhàn)逐步降溫。2025年初，喜茶率先宣布暫停加盟，明確提出“拒絕價(jià)格戰(zhàn)與規(guī)模內(nèi)卷”，成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。根據(jù)行業(yè)預(yù)測，2025年Q1整體利潤率預(yù)計(jì)回升至16.2%，價(jià)格理性回歸初現(xiàn)成效。

這并不意味著價(jià)格戰(zhàn)真正退場。只不過，打法變了——主品牌隱退，副牌登場價(jià)格戰(zhàn)的“馬甲戰(zhàn)術(shù)”悄然展開。

瑞幸一方面悄然上調(diào)核心產(chǎn)品售價(jià)3元，收緊9.9元優(yōu)惠券的使用范圍；另一方面卻在“輕乳茶”這一副產(chǎn)品線推出9.9元新品，延續(xù)低價(jià)引流策略。星巴克則在6月主推“非咖啡”系列飲品，以“夏日心動(dòng)價(jià)”吸引新客，同樣未動(dòng)核心咖啡價(jià)格體系一分一毫。

這類“副牌/副線價(jià)格帶”的操作，表面是新品促銷，實(shí)則是一種“雙軌價(jià)格策略”：主線SKU保持利潤和品牌定位，副線產(chǎn)品承接低價(jià)客群、釋放營銷動(dòng)能，避免正面沖擊品牌價(jià)值。

古茗的打法更具攻擊性：直接在現(xiàn)磨咖啡賽道推出8.9元活動(dòng)，劍指瑞幸與庫迪的核心陣地。據(jù)悉，該活動(dòng)已覆蓋古茗全國7600家門店。這場價(jià)格突襲，一是拓展咖啡產(chǎn)品線，二是用低價(jià)“副線”引流人群，擴(kuò)大進(jìn)店人群。

看似復(fù)雜的價(jià)格策略背后，真正在“打仗”的，往往不是資本、不是總部，而是運(yùn)營在一線的夫妻店。

副線降價(jià)、活動(dòng)引流、品類擴(kuò)張——這些策略最終都要落地到門店執(zhí)行層。低價(jià)引流的是平臺流量，接住流量的，是在柜臺后面早出晚歸、親自盯貨理賬的人。

古茗可以打出8.9元的現(xiàn)磨咖啡，用的是覆蓋全國7600家門店的執(zhí)行力。而支撐這套執(zhí)行體系的，是親自守店、自己站在操作臺后的加盟商。

在茶飲進(jìn)入“副牌對決”的結(jié)構(gòu)性階段，真正在托舉這場價(jià)格戰(zhàn)的，是那些愿意以經(jīng)營換空間、以辛勞換留存的基層創(chuàng)業(yè)者。這既是古茗價(jià)格戰(zhàn)得以持續(xù)推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，也是茶飲行業(yè)當(dāng)下競爭邏輯的真實(shí)寫照：價(jià)格的較量，在品牌之間熱鬧上演，結(jié)果卻由夫妻店托舉。