?日前，德勤《2025 全球零售力量》研究報告發(fā)布，該報告以 2023 年 7 月 - 2024 年 6 月財年數(shù)據(jù)為錨，勾勒出全球零售行業(yè)在復(fù)蘇與壓力交織下的發(fā)展脈絡(luò)。

當(dāng)全球零售總收入創(chuàng)下 6.03 萬億美元（約合人民幣 43.4 萬億 ）新高，當(dāng)行業(yè)集中度持續(xù)攀升、業(yè)態(tài)與區(qū)域分化加劇，中國零售企業(yè)的 13 席身影，既承載著內(nèi)需市場的深厚底氣，也折射出在全球競爭中破局的迫切與挑戰(zhàn)。

01全球零售全景：增長、分化與勢力版圖

全球 250 家上榜零售企業(yè)零售總收入同比增長 3.6%，看似亮眼的數(shù)據(jù)背后，實則是通脹推動與結(jié)構(gòu)性增長的混合結(jié)果。

在部分成熟市場，零售收入增長更多依賴價格提升而非消費規(guī)模擴(kuò)容，消費者在通脹壓力下，被迫接受 “買得更少、花得更多” 的消費模式，這為行業(yè)長期增長埋下隱憂。

凈利潤率 3.7%、平均銷售額 241 億美元（約合人民幣 1728 億 ）的背后，是庫存管理成本上升、供應(yīng)鏈波動加劇等因素的持續(xù)擠壓，零售企業(yè)的利潤空間正遭遇前所未有的考驗。

北美以 85 家企業(yè)貢獻(xiàn) 49.2% 全球收入，依舊穩(wěn)坐零售核心地帶寶座。成熟的消費市場、高度集中的零售巨頭、完善的供應(yīng)鏈體系，構(gòu)成其競爭壁壘。

歐洲 89 家企業(yè)占比 33.6%，雖企業(yè)數(shù)量最多，但面臨消費需求疲軟、線上零售沖擊等挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮時有發(fā)生。

亞太地區(qū) 54 家企業(yè)貢獻(xiàn) 13.8% 收入，中國企業(yè)是重要力量，但與北美、歐洲相比，在全球收入占比、企業(yè)國際化程度上仍有差距。

拉美和非洲 / 中東市場占比小，但非洲 / 中東 9.7% 的同比增速值得關(guān)注，年輕人口結(jié)構(gòu)、消費升級潛力，使其成為零售新藍(lán)海，只是基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、市場碎片化等問題，考驗著企業(yè)的本地化運營能力。

“快消品零售” 以 138 家企業(yè)、3.95 萬億美元（約合人民幣 28.33 萬億 ）收入，占比 65.5%，持續(xù)主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)。

快消品的高頻消費屬性，疊加供應(yīng)鏈成熟度，構(gòu)建起高門檻。但 “服裝與配飾” 業(yè)態(tài)雖規(guī)模僅占 10.3%，卻以 9.8% 凈利潤率居首，希音（SHEIN）等企業(yè)的崛起，證明該業(yè)態(tài)在模式創(chuàng)新下的盈利潛力。

“耐用品及休閑商品”“多元化商品” 等業(yè)態(tài)，在消費分級背景下，分別面向中高端需求與綜合消費場景，尋求差異化增長。

02全球前十強：格局固化與模式突圍

沃爾瑪連續(xù)三年登頂，憑借龐大的實體門店網(wǎng)絡(luò)、極致的供應(yīng)鏈成本控制，以及“天天低價” 策略，穩(wěn)固大眾消費基本盤。其在全球超 1 萬家門店，構(gòu)建起從采購、物流到銷售的閉環(huán)，對供應(yīng)商的議價能力堪稱行業(yè)標(biāo)桿。

亞馬遜則以電商生態(tài)為核心，云服務(wù)、智能硬件等業(yè)務(wù)協(xié)同，打造 “零售 + 科技” 生態(tài)閉環(huán)。Prime 會員體系鎖定超 2 億用戶，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推薦、快速物流配送，重塑消費體驗。

開市客（Costco）的倉儲會員店模式，以 “大包裝、低 SKU、高性價比” 吸引中產(chǎn)家庭，會員費收入貢獻(xiàn)主要利潤，高復(fù)購率與客戶忠誠度，讓其在零售寒冬中逆勢擴(kuò)張。

這三家巨頭的共性，在于構(gòu)建了難以復(fù)制的生態(tài)壁壘：沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈規(guī)模、亞馬遜的科技生態(tài)、開市客的會員粘性，共同鑄就全球零售第一梯隊。

德國施瓦茨集團(tuán)（Lidl 母公司）、奧樂齊（Aldi）的 “折扣” 突圍，本質(zhì)是極致效率的勝利。Lidl 通過精簡 SKU、全球直采、自建物流，將 “低價優(yōu)質(zhì)” 做到極致，在歐洲市場擠壓傳統(tǒng)商超生存空間，甚至反向進(jìn)入美國市場挑戰(zhàn)本土巨頭。

奧樂齊營收躍升至第七，靠的是 “小而精” 的門店布局、本土化商品調(diào)整，在中國長三角地區(qū)，其社區(qū)平價門店模式，精準(zhǔn)切入消費分級市場。

美國連鎖藥店 CVS 以 9.5% 增速領(lǐng)跑，“醫(yī)療 + 零售” 融合模式是關(guān)鍵。通過布局線下藥店網(wǎng)絡(luò)，接入醫(yī)療服務(wù)、健康管理業(yè)務(wù)，從 “賣藥” 轉(zhuǎn)向 “健康解決方案提供商”，挖掘零售與醫(yī)療的協(xié)同價值，為業(yè)態(tài)融合提供新樣本。

京東集團(tuán)位列全球第八，是前十強中唯一中國企業(yè)，不過排名卻下滑 1 位。

03中國入榜企業(yè)深度解構(gòu)：13 家企業(yè)的生存樣本

（一）京東集團(tuán)：巨頭的自我救贖

2023 財年 8813 億元人民幣零售收入，看似穩(wěn)固國內(nèi)零售龍頭之一地位，但全球排名下滑，暴露其在全球競爭中的頹勢。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，3C 家電占比過高，消費電子市場飽和、手機(jī)等品類出貨量下滑，拖累整體增長；下沉市場拓展緩慢，與拼多多、抖音的縣域戰(zhàn)場較量中，缺乏差異化策略；物流優(yōu)勢被削弱，菜鳥、順豐的電商物流布局，讓京東物流的 “次日達(dá)” 不再獨家。

劉強東的反思，拉開京東轉(zhuǎn)型大幕。京東酒旅項目，試圖挖掘本地生活服務(wù)市場，但面臨美團(tuán)、抖音的激烈競爭，如何整合供應(yīng)鏈、打造差異化體驗是關(guān)鍵。

此外，京東在 AI 電商、跨境業(yè)務(wù)上的探索，成效尚未顯現(xiàn)。AI 商品推薦、智能客服雖有應(yīng)用，但與抖音的內(nèi)容電商、拼多多的社交電商相比，科技賦能消費體驗的深度不足。跨境業(yè)務(wù)受地緣政治、海外物流制約，難以復(fù)制國內(nèi)成功路徑。

京東的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是從 “規(guī)模擴(kuò)張” 到 “價值創(chuàng)造” 的艱難轉(zhuǎn)身，能否打破業(yè)務(wù)邊界、激活組織創(chuàng)新，決定其未來命運。

（二）希音（SHEIN）：爭議中狂飆的跨境新勢力

2023 財年 2199 億元人民幣零售收入、88.2% 復(fù)合年均增長率、150 個運營國家，希音用數(shù)據(jù)書寫跨境電商神話。

“按需時尚” 模式是核心：通過大數(shù)據(jù)分析全球時尚趨勢，小單快反生產(chǎn)，將庫存周期壓縮至 7-10 天，遠(yuǎn)低于 Zara 的 2-3 周。這種模式，既滿足消費者對時尚的追逐，又極大降低庫存風(fēng)險，實現(xiàn) “爆款制造 + 低庫存成本” 雙贏。

此外，希音構(gòu)建的柔性供應(yīng)鏈，整合珠三角中小服裝廠，通過數(shù)字化改造，讓工廠能快速響應(yīng)訂單，打造 “中國供應(yīng)鏈 + 全球市場” 的協(xié)同體系。

希音的快速擴(kuò)張，伴隨抄襲質(zhì)疑、環(huán)保爭議。部分款式與國際品牌設(shè)計高度相似，引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛；快時尚模式下的大量生產(chǎn)，與全球可持續(xù)消費趨勢沖突。

2025 年，希音雖推出環(huán)保系列、優(yōu)化供應(yīng)鏈碳排放，但如何平衡 “效率優(yōu)先” 與 “可持續(xù)發(fā)展”，仍是長期課題。

此外，海外市場監(jiān)管趨嚴(yán)，歐美對跨境電商的關(guān)稅調(diào)整、數(shù)據(jù)隱私法規(guī)，考驗希音的合規(guī)運營能力；本土電商平臺的模仿跟進(jìn)，如 Temu 的低價策略，也在分流市場份額，希音的增長神話能否延續(xù)，取決于模式創(chuàng)新與可持續(xù)轉(zhuǎn)型的速度。

（三）阿里巴巴新零售業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的陣痛與重生

2023 財年 1785 億元人民幣零售收入，全球排名卻大幅下滑 22 位，反映阿里新零售戰(zhàn)略的困境。

過去數(shù)年，阿里通過收購銀泰百貨、大潤發(fā)，布局線下零售，但重資產(chǎn)運營模式，遭遇消費疲軟、線下競爭加劇，拖累盈利與增長。

出售核心資產(chǎn)，標(biāo)志阿里從 “自營閉環(huán)” 轉(zhuǎn)向 “平臺賦能”，放棄對線下零售的深度控制，轉(zhuǎn)而聚焦淘寶、天貓的平臺生態(tài)，通過技術(shù)、數(shù)據(jù)服務(wù)商家，輕資產(chǎn)運營謀求新增長。

阿里的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是回歸“平臺” 初心。通過阿里云提供技術(shù)基建、菜鳥保障物流協(xié)同、淘天承接交易，構(gòu)建 “零售 + 科技 + 物流” 生態(tài)閉環(huán)，為商家提供從獲客到履約的全鏈路服務(wù)。

在全球化上，阿里依托速賣通、Lazada，深耕新興市場，雖面臨希音、Temu 競爭，但在電商生態(tài)構(gòu)建、本地化運營上有深厚積累。

只是，如何重拾商家信心、應(yīng)對抖音電商的內(nèi)容沖擊，仍是阿里需解決的難題。這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，是阿里 “創(chuàng)業(yè) 2.0” 的陣痛，也可能是其重歸增長軌道的起點。

（四）屈臣氏集團(tuán)（A.S. Watson）：美妝零售的穩(wěn)健派

全球排名上升 3 位，2023 財年 1684 億元人民幣零售收入，屈臣氏展現(xiàn)美妝零售韌性。

線下，其在 28 個國家布局門店，憑借 “近場消費” 優(yōu)勢，鎖定即時美妝需求；線上，通過小程序、電商平臺拓展渠道，實現(xiàn) “線上下單、線下自提 / 配送” 的全渠道融合。

更關(guān)鍵的是，屈臣氏打造品牌創(chuàng)新中心，挖掘小眾美妝品牌、孵化自有品牌，如 Skincare Republic 等，既滿足消費者多元化需求，又提升毛利率，擺脫對國際大牌的依賴。

美妝零售受電商沖擊嚴(yán)重，但屈臣氏通過“體驗 + 服務(wù)” 構(gòu)建壁壘。線下門店提供試用、美容咨詢等服務(wù)，增強消費粘性；會員體系沉淀超億用戶，通過數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)營銷。

在藥妝 / 保健業(yè)態(tài)融合上，屈臣氏引入健康食品、小型醫(yī)療器械，拓展消費場景，從 “美妝店” 轉(zhuǎn)向 “健康美妝生活站”。

這種業(yè)態(tài)深耕，讓屈臣氏在電商價格戰(zhàn)中，守住體驗型消費基本盤，成為美妝零售領(lǐng)域的穩(wěn)健增長標(biāo)桿。

（五）唯品會：垂直領(lǐng)域的存量博弈

全球排名上升 2 位，2023 財年 1067 億元人民幣零售收入，唯品會的 “品牌特賣” 模式曾精準(zhǔn)切入市場空白。

但在電商存量競爭中，該模式面臨雙重擠壓：向上，天貓、京東的品牌直營頻道分流高端折扣需求；向下，拼多多的低價白牌沖擊性價比市場。

唯品會的應(yīng)對策略，聚焦高價值用戶運營 —— 通過大數(shù)據(jù)篩選高復(fù)購、高客單價用戶，提供專屬折扣、定制服務(wù)，留存核心消費群體。

“唯品獨家” 簽約 285 個品牌，打造差異化商品池，避開與綜合電商的直接競爭；AI 大模型應(yīng)用于商品推薦、客服服務(wù)，提升消費體驗與運營效率。例如，AI 根據(jù)用戶瀏覽習(xí)慣，精準(zhǔn)推送小眾品牌折扣，既滿足個性化需求，又為品牌清庫存。

不過唯品會的局限在于，過度依賴 “特賣” 模式，缺乏自有品牌、新消費場景拓展，未來需在存量市場中，尋找如 “特賣 + 社交”“特賣 + 本地生活” 的跨界融合路徑，方能突破增長天花板。

（六）永輝超市：胖東來模式下的商超變革

全球排名下降 19 位，2023 財年 745.7 億元人民幣零售收入，永輝曾是傳統(tǒng)商超代表，卻在電商沖擊、消費分級中陷入困境。

2024 年 “胖東來調(diào)改永輝首店”，成為轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)折點。胖東來的 “極致服務(wù)、高性價比、透明化運營”，切中消費者對商超 “信任缺失、體驗不佳” 的痛點。

永輝快速復(fù)制，2025 年預(yù)計調(diào)改門店超 178 家，從單店試點轉(zhuǎn)向規(guī)?；噲D通過服務(wù)升級、商品重構(gòu)，重拾消費者信心。

2025 年一季度，永輝在行業(yè)承壓下盈利 7472 萬元人民幣，驗證調(diào)改初步成效。商品上，減少低效 SKU、引入差異化單品，提升坪效；服務(wù)上，增設(shè)免費服務(wù)臺、優(yōu)化退換貨政策，增強口碑。

永輝的轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)商超提供借鑒：在電商沖擊下，線下商超的核心競爭力，在于 “體驗 + 信任”，通過模式嫁接、服務(wù)創(chuàng)新，可重新激活線下消費場景。

但長期來看，永輝需解決供應(yīng)鏈深度、數(shù)字化運營短板，避免陷入 “調(diào)改 - 增長 - 再調(diào)改” 的循環(huán)。

（七）統(tǒng)一超商：臺灣零售的穩(wěn)健代表

全球排名 136 位不變，2023 財年 672.7 億元人民幣零售收入，統(tǒng)一超商深耕臺灣市場，以便利店（7-11 等品牌 ）+ 超市業(yè)態(tài)，覆蓋全消費場景。

便利店聚焦即時消費、社區(qū)服務(wù)，超市滿足家庭采購需求，業(yè)態(tài)協(xié)同下，構(gòu)建 “小而密” 的零售網(wǎng)絡(luò)。2018-2023 財年 5.3% 復(fù)合增長率，證明其在成熟市場的運營韌性。

統(tǒng)一超商的成功，源于本土化深耕：深入了解臺灣消費習(xí)慣，定制商品組合、服務(wù)模式。但在全球化拓展上，受限于臺灣市場規(guī)模，難與國際巨頭競爭。

在大陸市場，7-11 等品牌雖有布局，但面臨本土便利店（如便利蜂、美宜佳 ）的激烈競爭，本土化創(chuàng)新不足、供應(yīng)鏈響應(yīng)慢等問題顯現(xiàn)。

統(tǒng)一超商的未來，需在堅守本土優(yōu)勢的同時，探索跨區(qū)域、新業(yè)態(tài)融合的可能，方能突破增長瓶頸。

（八）牛奶國際：跨國零售的挑戰(zhàn)

全球排名下降 2 位，2023 財年 598.5 億元人民幣零售收入，運營 11 個國家，牛奶國際以超市業(yè)態(tài)為主，卻陷入增長泥沼。

2018-2023 財年復(fù)合增長率 - 6.6%，反映其在不同市場面臨的挑戰(zhàn)：在亞洲，遭遇本土商超（如永輝、華潤萬家 ）與電商沖擊；在歐美，受折扣超市、會員店擠壓。

跨國零售的 “統(tǒng)一化運營” 與 “本土化需求” 矛盾，導(dǎo)致其在商品選品、服務(wù)模式上難以精準(zhǔn)適配，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為增長動力。

牛奶國際嘗試供應(yīng)鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)融合，如引入生鮮自有品牌、拓展線上業(yè)務(wù)，但成效有限?？鐕闶燮髽I(yè)的轉(zhuǎn)型，面臨組織架構(gòu)復(fù)雜、決策鏈條過長等問題，難以快速響應(yīng)市場變化。

在零售全球化遇阻的當(dāng)下，牛奶國際需重新審視區(qū)域市場策略，或聚焦優(yōu)勢市場深耕，或與本土企業(yè)戰(zhàn)略合作，否則將在行業(yè)分化中進(jìn)一步掉隊。

（九）老鳳祥：黃金珠寶的抗周期密碼

全球排名上升 14 位，2023 財年 588.2 億元人民幣零售收入，老鳳祥以黃金珠寶為主業(yè)，展現(xiàn)強抗周期能力。

11.5% 復(fù)合增長率、4.2% 凈利潤率，源于兩大核心優(yōu)勢：一是品牌溢價，“老鳳祥” 百年老字號，在消費者心中建立信任，尤其在三四線城市，是黃金消費首選；二是加盟模式，通過數(shù)千家加盟店，快速滲透下沉市場，輕資產(chǎn)運營降低成本，同時借助加盟商資源，實現(xiàn)區(qū)域市場深耕。

黃金珠寶消費呈現(xiàn)“年輕化、時尚化” 趨勢，老鳳祥雖推出文創(chuàng)珠寶、時尚金飾，但在設(shè)計創(chuàng)新、營銷模式上，滯后于周大福、周大生等競爭對手。

年輕消費者更關(guān)注珠寶的設(shè)計感、文化故事，而非單純品牌歷史。老鳳祥需在品牌傳承與創(chuàng)新間找到平衡，利用數(shù)字化營銷觸達(dá)年輕群體，拓展如 “珠寶 + 文旅”“珠寶 + 國潮” 的新消費場景，鞏固抗周期優(yōu)勢的同時，挖掘增長新動能。

（十）蘇寧易購：困境反轉(zhuǎn)與能力待驗

全球排名下降 25 位，2023 財年 581.6 億元人民幣零售收入，蘇寧易購曾深陷困境：家電 3C 市場被京東、天貓擠壓，線下門店虧損嚴(yán)重，資金鏈承壓。

2024 年 “聚焦主業(yè)、收縮戰(zhàn)線” 策略，通過剝離非核心資產(chǎn)（如出售物流、金融業(yè)務(wù) ）、關(guān)閉低效門店，實現(xiàn) 2020 年來首次全年盈利。

萬家下沉市場門店的渠道優(yōu)勢，助力其穩(wěn)住家電 3C 基本盤，“國補” 政策也短期拉動需求，看似走出至暗時刻。

蘇寧易購的盈利，依賴剝離資產(chǎn)、政策刺激，主營業(yè)務(wù)自生造血能力仍存疑。家電 3C 市場已進(jìn)入存量競爭，消費者換新周期拉長，蘇寧易購在產(chǎn)品差異化、服務(wù)體驗上，與京東、天貓相比，缺乏足夠吸引力。

從產(chǎn)品端看，蘇寧易購雖以家電 3C 為基本盤，但在新興智能家電的首發(fā)合作、定制化產(chǎn)品打造上，話語權(quán)較弱。

頭部家電品牌更傾向于與綜合電商巨頭深度綁定，通過京東超級體驗店、天貓智慧館等，打造沉浸式體驗場景，蘇寧易購的線下門店更多是常規(guī)產(chǎn)品陳列，難以形成差異化競爭力。

服務(wù)體驗層面，配送時效、安裝售后協(xié)同性仍有提升空間。京東物流的“倉配一體” 可實現(xiàn)大家電快速送達(dá)與精準(zhǔn)安裝，天貓依托菜鳥網(wǎng)絡(luò)也在優(yōu)化家電物流服務(wù)，而蘇寧易購的物流體系在剝離部分業(yè)務(wù)后，覆蓋密度與響應(yīng)速度，難以支撐 “次日達(dá)、半日達(dá)” 的極致體驗。

此外，“國補” 政策的短期拉動效應(yīng)褪去后，如何激活存量用戶的換新需求、挖掘增量用戶，是蘇寧易購的核心挑戰(zhàn)。

若不能在供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)生態(tài)構(gòu)建上實現(xiàn)突破，盈利增長恐難持續(xù)，隨時可能再度陷入困境。

（十一）物美科技：科技賦能與業(yè)態(tài)創(chuàng)新

全球排名 153 位保持不變，2023 財年 558 億元人民幣零售收入，物美科技（原 “物美集團(tuán)” ）以 “科技 + 零售” 雙輪驅(qū)動，試圖在商超賽道突圍。

2018 - 2023 財年 9.4% 的復(fù)合年均增長率，彰顯增長韌性。

一方面，物美加大數(shù)字化投入，搭建智慧零售系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈端的商品采購預(yù)測，到門店端的智能選品、動態(tài)定價，再到用戶端的會員精準(zhǔn)營銷，全鏈路植入數(shù)字化能力。例如，通過 AI 算法分析歷史銷售數(shù)據(jù)、區(qū)域消費偏好，指導(dǎo)采購決策，降低庫存損耗；利用會員大數(shù)據(jù)，為不同層級用戶推送專屬優(yōu)惠與商品推薦，提升復(fù)購率。

另一方面，依托“物美超值” 折扣新品牌與 “胖東來式調(diào)改”，探索業(yè)態(tài)創(chuàng)新。“物美超值” 聚焦高性價比商品，瞄準(zhǔn)下沉市場與價格敏感型用戶，通過精簡 SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈，打造 “低價不低質(zhì)” 的折扣消費場景；“胖東來式調(diào)改” 則在一二線城市核心門店推進(jìn)，學(xué)習(xí)胖東來的服務(wù)細(xì)節(jié)、商品品質(zhì)把控，提升門店體驗，吸引中高端消費群體。

2025 年 Q2 凈利潤同比增長 19%，但轉(zhuǎn)型投入導(dǎo)致毛利率承壓，暴露 “科技 + 零售” 戰(zhàn)略的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)需要持續(xù)高額投入，從硬件設(shè)備采購到軟件研發(fā)迭代，成本不菲；業(yè)態(tài)創(chuàng)新中，“物美超值” 的供應(yīng)鏈重構(gòu)、“胖東來式調(diào)改” 的服務(wù)升級，也在短期內(nèi)拉高運營成本。

物美需在“投入 - 產(chǎn)出” 間尋找平衡：既要通過科技賦能提升長期運營效率、降低邊際成本，又要確保新業(yè)態(tài)在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利閉環(huán)。

此外，在即時零售賽道，面對美團(tuán)閃購、京東到家的競爭，物美雖依托線下門店布局 “小時達(dá)” 服務(wù)，但在配送履約、商品豐富度上，仍需強化與第三方平臺的協(xié)同，或構(gòu)建自有即時零售生態(tài)，方能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。

（十二）華潤萬家：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅定與迷茫

全球排名 166 位，較上年下降 17 位，2023 財年 506.1 億元人民幣零售收入，華潤萬家在商超行業(yè)變革中，堅定推進(jìn) “高端化 + 社區(qū)化” 戰(zhàn)略。

2018 - 2023 財年零售收入復(fù)合年均增長率 - 9.2%，反映轉(zhuǎn)型陣痛，但戰(zhàn)略調(diào)整方向明確。

高端化方面，加速拓展 Ole’精品超市，全國門店達(dá) 120 家，并計劃新增 20 家。

Ole’聚焦中高端消費群體，引入進(jìn)口商品、精品生鮮、高端烘焙等，打造 “精致生活體驗場”，通過差異化商品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升客單價與毛利率，對沖傳統(tǒng)大賣場的業(yè)績下滑。

社區(qū)化維度，關(guān)閉湖南等區(qū)域低效大賣場，聚焦社區(qū)門店布局，強化“近場服務(wù)” 能力。

社區(qū)店圍繞 “一日三餐 + 日常便利”，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮、半成品、便民服務(wù)（如代收快遞、社區(qū)團(tuán)購自提點 ），成為居民 “家門口的生活補給站”，提升社區(qū)消費粘性。

從短期看，“高端化 + 社區(qū)化” 戰(zhàn)略尚未扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，華潤萬家仍需時間驗證模式可行性。

Ole’精品超市雖增長穩(wěn)健，但受限于中高端消費群體規(guī)模與消費頻次，難以成為業(yè)績增長主引擎；社區(qū)店在供應(yīng)鏈協(xié)同、數(shù)字化運營上，與頭部社區(qū)團(tuán)購平臺、生鮮電商相比，競爭力不足。

長期而言，華潤萬家需解決兩大核心問題：

一是供應(yīng)鏈的深度與廣度，高端化需要穩(wěn)定的進(jìn)口商品供應(yīng)鏈、精品生鮮直采體系，社區(qū)化需要靈活的小批量采購、本地商品整合能力，如何平衡兩者，構(gòu)建高效供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，是降本增效關(guān)鍵。

二是數(shù)字化賦能的全面性，從會員體系打通到線上線下營銷協(xié)同，再到門店運營數(shù)字化管理，華潤萬家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于補課階段，需加快追趕步伐，方能在商超變革中真正突圍。

（十三）全聯(lián)實業(yè)：區(qū)域零售的增長樣本

全球排名 187 位，較上年上升 4 位，2023 財年 465.7 億元人民幣零售收入，全聯(lián)實業(yè)（Chyuan Lien）作為中國臺灣地區(qū)零售代表，以本土深耕實現(xiàn)逆勢增長。

2018 - 2023 財年 10.8% 的復(fù)合年均增長率，在商超行業(yè)中表現(xiàn)亮眼。

全聯(lián)實業(yè)聚焦臺灣本土市場，以“低價、新鮮、便利” 為核心策略，深耕社區(qū)超市業(yè)態(tài)。

通過與本土供應(yīng)商深度合作，優(yōu)化生鮮采購鏈路，確保商品新鮮度與價格優(yōu)勢；門店布局貼近居民社區(qū)，滿足 “日常采購 + 即時需求”，成為臺灣家庭消費的重要渠道。

此外，全聯(lián)實業(yè)注重會員體系運營與營銷創(chuàng)新，通過“全聯(lián)福利卡” 沉淀用戶數(shù)據(jù)，開展積分兌換、專屬折扣等活動，提升用戶忠誠度；結(jié)合臺灣民俗節(jié)日、消費熱點，推出特色營銷企劃，如 “中元普渡商品節(jié)”“年節(jié)禮盒大賞”，刺激消費增長。

全聯(lián)實業(yè)的增長，依托臺灣本土市場的深度運營，但受限于市場規(guī)模，未來增長空間有限。探索跨區(qū)域拓展，成為突破瓶頸的可能方向，但面臨多重挑戰(zhàn)：

在大陸市場，商超行業(yè)競爭激烈，本土巨頭（如永輝、華潤萬家）與新興業(yè)態(tài)（如會員店、折扣店）割據(jù)市場，全聯(lián)實業(yè)的“臺灣經(jīng)驗” 難以直接復(fù)制，需重新適配大陸消費習(xí)慣、供應(yīng)鏈體系與競爭環(huán)境。

在東南亞等海外市場，又面臨文化差異、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、本土零售企業(yè)競爭等問題，跨區(qū)域拓展的試錯成本高、周期長。

因此，全聯(lián)實業(yè)短期內(nèi)仍將以本土市場深耕為主，通過業(yè)態(tài)微創(chuàng)新（如引入智能收銀、線上線下融合）、供應(yīng)鏈優(yōu)化，挖掘存量市場增長潛力；長期若嘗試跨區(qū)域拓展，需尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或聚焦特定細(xì)分市場（如臺灣商品特色館），降低拓展風(fēng)險。

04零售趨勢與中國零售的未來突圍

德勤報告指出的戰(zhàn)略運營效率提升、AI 驅(qū)動技術(shù)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟(jì)、替代性收入來源拓展四大趨勢，構(gòu)成零售變革的底層邏輯，中國零售企業(yè)需深度擁抱這些趨勢，方能在全球競爭中立足。

戰(zhàn)略運營效率：從“粗放擴(kuò)張” 到 “精細(xì)運營”

庫存管理與供應(yīng)鏈彈性成為關(guān)鍵，中國零售企業(yè)需構(gòu)建“需求驅(qū)動型” 供應(yīng)鏈，通過大數(shù)據(jù)預(yù)測需求、小單快反生產(chǎn)（如希音模式 ），降低庫存成本；全渠道服務(wù)模式（BOPIS、BORIS 等 ）需全面普及，滿足消費者 “隨時隨地購物” 需求。此外，“供應(yīng)鏈即服務(wù)”（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供應(yīng)鏈服務(wù)提供商，優(yōu)化倉儲、物流環(huán)節(jié)，提升運營效率。

AI 驅(qū)動轉(zhuǎn)型：重塑消費體驗與運營效率

AI 需深度融入零售全環(huán)節(jié)：在消費端，通過虛擬試穿、智能推薦等，打造個性化、沉浸式體驗，如美妝零售可利用 AR 技術(shù)實現(xiàn)虛擬上妝，服飾零售借助 VR 技術(shù)構(gòu)建虛擬試衣間；在運營端，AI 賦能商品選品、營銷投放、客服服務(wù)，提升轉(zhuǎn)化效率與運營決策科學(xué)性。實體門店需加速數(shù)字化改造，部署數(shù)碼標(biāo)牌、智能購物車等設(shè)備，打通線上線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn) “數(shù)據(jù)驅(qū)動運營”。

可持續(xù)與循環(huán)經(jīng)濟(jì)：消費需求與責(zé)任擔(dān)當(dāng)

“再商業(yè)化”（Re - commerce）趨勢下，二手交易、以舊換新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持續(xù)消費需求，也為零售企業(yè)開辟新收入來源。中國零售企業(yè)可試點 “舊衣回收換購新衣”“家電以舊換新補貼” 等活動，同時優(yōu)化包裝設(shè)計、推進(jìn)可持續(xù)采購，塑造 “負(fù)責(zé)任品牌” 形象，提升品牌溢價與用戶忠誠度。

替代性收入：零售媒體與生態(tài)拓展

零售媒體網(wǎng)絡(luò)（RMN）成為重要收入來源，中國零售企業(yè)需挖掘用戶數(shù)據(jù)價值，構(gòu)建廣告營銷平臺，如阿里媽媽、京東廣告已在布局，但仍需提升廣告精準(zhǔn)度與用戶體驗。此外，加速數(shù)字化升級，將數(shù)據(jù)分析、配送服務(wù)等能力商業(yè)化，為中小企業(yè)提供零售解決方案，拓展收入邊界，如物美科技可輸出 “科技 + 零售” 數(shù)字化系統(tǒng)，賦能中小商超。

中國零售企業(yè)憑借 14 億人口內(nèi)需市場，構(gòu)建起 “內(nèi)需驅(qū)動型” 增長基礎(chǔ)，但要真正躋身全球價值鏈核心，需從三方面突破：

首先，全球化拓展。

希音的跨境成功，為中國零售企業(yè)提供借鑒，但全球化并非易事。需解決三大難題：一是合規(guī)與本地化，深入了解海外市場法規(guī)（如歐美數(shù)據(jù)隱私法、關(guān)稅政策），適配消費習(xí)慣、文化差異，打造本土化商品與服務(wù)；二是供應(yīng)鏈協(xié)同，構(gòu)建“全球采購 + 區(qū)域生產(chǎn) + 本地配送” 的彈性供應(yīng)鏈，應(yīng)對地緣政治、物流波動風(fēng)險；三是品牌塑造，擺脫 “低價代工” 標(biāo)簽，通過設(shè)計創(chuàng)新、營銷故事，打造具有全球影響力的零售品牌。

其次，數(shù)智化深耕。

中國零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需從“搭建線上渠道、上線管理系統(tǒng)” 的初級階段，邁向 “數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、智能預(yù)測需求、自動優(yōu)化運營” 的深度數(shù)智化。構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，整合線上線下消費數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)，通過 AI 算法挖掘數(shù)據(jù)價值，指導(dǎo)商品選品、庫存管理、營銷投放，實現(xiàn) “千人千面” 的精準(zhǔn)零售。

第三，業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新。

未來零售競爭，是生態(tài)與生態(tài)的較量。中國零售企業(yè)需打破業(yè)態(tài)邊界，構(gòu)建“零售 + 科技 + 服務(wù)” 生態(tài)閉環(huán)：如京東整合電商、物流、金融、本地生活服務(wù)，打造 “零售生態(tài)帝國”；屈臣氏融合美妝、健康、體驗服務(wù)，構(gòu)建 “美妝健康生態(tài)”。通過業(yè)態(tài)融合，滿足消費者多元化需求，提升用戶粘性與生態(tài)壁壘。

從德勤全球零售 250 強榜單看，中國零售企業(yè)正經(jīng)歷深刻變革：既有京東、阿里等巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向陣痛，也有希音、老鳳祥等企業(yè)的差異化增長；既有傳統(tǒng)商超的模式轉(zhuǎn)型探索，也有跨境新勢力的全球突圍嘗試。

在全球零售“總量擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)分化” 的大背景下，中國零售將告別 “跑馬圈地” 的規(guī)模驅(qū)動舊時代，步入 “精耕細(xì)作” 的質(zhì)量發(fā)展新周期。