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據(jù)媒體報道，3月29日，永輝超市董事葉國富在供應(yīng)商大會上拋出激進改革方案：計劃完成超200家門店調(diào)改，砍掉中間商推行“裸價直采”，取消對供應(yīng)商的各類收費，將零供關(guān)系從博弈轉(zhuǎn)向共生，還規(guī)劃了孵化100個億元級單品、鎖定200家核心供應(yīng)商等長期目標。而此前劉老實撰寫的《KA 供應(yīng)商集體顫抖！永輝 “去中間商” 打響第一槍，中國商超 30 年潛規(guī)則要崩了！》一文評論區(qū)炸開了鍋，滿是圍繞“去中間商”的爭議，這也撕開了零售行業(yè)供應(yīng)鏈生態(tài)的復(fù)雜肌理。

中間商存在的“土壤”

在探討永輝改革前，需先審視傳統(tǒng)商超零供關(guān)系的運行邏輯。過去三十年，中國商超行業(yè)形成了獨特的“渠道霸權(quán)”模式：商超通過延長賬期、收取進場費、堆頭費、促銷費等名目，將成本壓力轉(zhuǎn)嫁至供應(yīng)商。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，部分大型商超對供應(yīng)商的賬期長達90天以上，各類通道費用占供應(yīng)商成本的15%-20%。這種模式下，中間商扮演了特殊角色:

資金緩沖者：中間商通過墊資、分銷，緩解了供應(yīng)商與商超之間的資金矛盾。小型供應(yīng)商難以直接應(yīng)對商超的賬期要求，中間商的介入分攤了資金壓力。

區(qū)域服務(wù)整合者：中間商具備區(qū)域配送、售后服務(wù)、客情維護等能力。尤其在下沉市場，中間商構(gòu)建的本地化網(wǎng)絡(luò)，能更高效地滿足商超的碎片化需求。

風(fēng)險分擔(dān)者：市場波動、商品退換貨等風(fēng)險，常由中間商與供應(yīng)商共同承擔(dān)。例如，商超促銷后的退貨損耗，中間商往往承擔(dān)了二次分銷的責(zé)任。

這種模式雖充滿弊端，卻構(gòu)建了一套相對穩(wěn)定的利益分配體系。而永輝“去中間商”的口號，本質(zhì)是對這套體系的顛覆，也難怪引發(fā)供應(yīng)商與行業(yè)的強烈反應(yīng)。

市場對改革的深層疑慮

賬期之困：改革誠意的試金石

眾多評論直指永輝改革的“不徹底性”。網(wǎng)友質(zhì)問：“能取消賬期嗎？不能只要不拿出來吧？”“去掉中間商后，商超若仍要求45天賬期，工廠會將利息成本轉(zhuǎn)嫁給商超，最終消費者并未受益。” 賬期問題堪稱傳統(tǒng)零供關(guān)系的“毒瘤”，若永輝僅取消通道費用，卻保留賬期，供應(yīng)商的資金壓力并未減輕。表面上的“裸價直采”，可能因賬期損耗抵消成本優(yōu)勢，最終成為數(shù)字游戲。更關(guān)鍵的是，賬期背后是商超對供應(yīng)商的話語權(quán)壓制，若永輝不放棄這種“霸權(quán)”，零供關(guān)系難談“共生”。

中間商的不可替代性：服務(wù)價值的爭議

許多評論強調(diào)中間商的服務(wù)價值。有供應(yīng)商指出：“沒有服務(wù)商，超市能養(yǎng)起專業(yè)人員嗎？”“經(jīng)銷商承擔(dān)著押款風(fēng)險，你指著企業(yè)給你授信，別做夢了。” 中間商的價值不僅在于分銷，更在于其構(gòu)建的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。例如：

中間商可整合多品類商品，為商超提供集約化配送，降低物流成本。若永輝直接對接工廠，需自建龐大的物流體系，覆蓋長尾商品的配送需求，這對企業(yè)運營能力是巨大考驗。

中間商對本地市場的渠道滲透、客情維護更具優(yōu)勢。尤其在三四線城市，中間商的資源網(wǎng)絡(luò)是商超快速鋪貨的關(guān)鍵。永輝若繞開中間商，可能面臨市場拓展效率下降的問題。

中間商承擔(dān)了商品滯銷、退換貨等風(fēng)險。如網(wǎng)友所言：“現(xiàn)在超市回款都費勁，中間商早就不愿意合作了。想找廠家進貨，廠家都不愿意賣，不給錢還退貨，事還多。” 失去中間商緩沖，永輝需直接面對與供應(yīng)商的風(fēng)險博弈。

改革誠意質(zhì)疑：永輝的“中間商”身份之辯

部分評論尖銳指出：“永輝本身就是個中間商，周扒皮”“本來就是二道販子，去中間商”。這種質(zhì)疑反映市場對永輝改革動機的不信任。永輝作為零售商，本質(zhì)上也是商品流通的中間環(huán)節(jié)，卻在改革中以“去中間商”的姿態(tài)出現(xiàn)，難免有“既想掌握渠道話語權(quán)，又想甩掉中間環(huán)節(jié)成本”的嫌疑。若永輝不反思自身作為渠道方的強勢地位，僅單方面要求供應(yīng)商配合，改革可能淪為新一輪的利益收割。例如，有評論擔(dān)憂：“總部減免的費用，門店可能通過售后、導(dǎo)購費等新名目轉(zhuǎn)嫁。” 這揭示了改革落地過程中，永輝內(nèi)部執(zhí)行的一致性風(fēng)險。

去中間商模式的可行性探討

成功案例的啟示與局限

談及“去中間商”，胖東來常被提及。但網(wǎng)友質(zhì)疑：“胖東來成功的關(guān)鍵真的是去中間商嗎？值得深思。” 事實上，胖東來的成功不僅在于供應(yīng)鏈優(yōu)化，更依托于其強大的運營能力、本地化服務(wù)以及獨特的企業(yè)文化。

永輝若簡單復(fù)制“去中間商”，卻缺乏配套的運營升級，難以復(fù)制胖東來的路徑。此外， Costco等國際零售巨頭的直采模式，依賴于龐大的會員體系、精準的選品能力和高效的供應(yīng)鏈管理。永輝在這些方面的積累，能否支撐直采模式的運轉(zhuǎn)，尚存疑問。

供應(yīng)鏈重構(gòu)的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)

永輝的改革看似針對中間商，實則需對整個供應(yīng)鏈進行重構(gòu)。

直采模式要求更高效的物流網(wǎng)絡(luò)，尤其在生鮮等品類上，冷鏈配送、區(qū)域分撥能力至關(guān)重要。永輝現(xiàn)有的物流布局是否能滿足直采后的配送需求？若無法升級，物流成本將侵蝕直采的價格優(yōu)勢。

聚焦核心供應(yīng)商、孵化億元級單品，需要永輝具備更強的選品、品控和市場洞察能力。過去依賴中間商的分銷體系，如今需直接與工廠深度合作，從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣全程參與，這對永輝的團隊專業(yè)性提出更高要求。

去中間商后，供應(yīng)鏈信息流通需更透明高效。永輝是否具備足夠的數(shù)字化系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應(yīng)商的實時數(shù)據(jù)對接，優(yōu)化庫存管理、訂單處理流程？若數(shù)字化滯后，供應(yīng)鏈協(xié)同效率將大打折扣。

永輝改革的雙重性

永輝的改革方向，對行業(yè)有破冰價值。傳統(tǒng)零供關(guān)系的博弈模式，已嚴重制約零售行業(yè)的效率提升與成本優(yōu)化。通過直采模式，若真能砍掉中間加價環(huán)節(jié)，降低采購成本，最終讓利于消費者，將推動行業(yè)向更健康的方向發(fā)展。此外，取消對供應(yīng)商收費，構(gòu)建共生關(guān)系，若能落地，將重塑零供合作邏輯，為供應(yīng)鏈上下游創(chuàng)造更穩(wěn)定的合作環(huán)境。

然而，改革風(fēng)險同樣顯著。若永輝無法解決賬期問題、承接中間商的服務(wù)功能，或在執(zhí)行中出現(xiàn)策略變形，可能引發(fā)供應(yīng)商抵觸。例如，小型供應(yīng)商可能因無法直接對接永輝而退出，導(dǎo)致商品品類豐富度下降；核心供應(yīng)商若因合作條件苛刻而動搖，永輝的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性將受沖擊。更嚴重的是，若改革失敗，永輝可能陷入“既失去中間商支持，又未建立新供應(yīng)鏈體系”的雙重困境。

網(wǎng)友的爭議，本質(zhì)是對改革深度與誠意的期待。永輝若想讓“零供共生”從口號變?yōu)楝F(xiàn)實，需直面爭議背后的行業(yè)痛點，以更務(wù)實的行動回應(yīng)市場疑慮。這場改革的成敗，不僅決定永輝的未來，也將為中國商超行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供重要啟示——畢竟，零售生態(tài)的重構(gòu)，從來不是某一環(huán)節(jié)的單打獨斗，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同進化。