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文丨元知

在國內(nèi)運動服飾市場上，FILA從最初“拖后腿”的虧損品牌，到后來一躍成為安踏集團的“現(xiàn)金奶牛”，絕對是個特殊的存在。

最近，掌管近16年的老帥姚偉雄卸任，接棒者是背靠廣告與品牌營銷經(jīng)驗的江艷。兩人的交替，像是為FILA的這段傳奇新添了一個關(guān)鍵分號。

這背后的信號不止于人事層面，更折射出安踏在多品牌戰(zhàn)略下的調(diào)度藝術(shù)、消費市場的增量見頂與迭代挑戰(zhàn)，以及高端運動時尚賽道“天花板”漸顯的種種不安。

FILA的成功之處到底在哪？它何以在過去十余年里成為安踏的王牌？如今又為何出現(xiàn)了負增長，被稱作“唯一扯后腿的品牌”？而被寄予厚望的新掌門，又能否帶領(lǐng)它走出增長瓶頸，再造一個安踏生態(tài)里的黃金時代？

本文將圍繞這些問題，從FILA的崛起與衰退、品牌迷失與突圍、多品牌戰(zhàn)略博弈三大視角，深度剖析FILA何以“盛極而衰”，以及在此過程中我們能看到的行業(yè)規(guī)律與啟示。

01 從“不良資產(chǎn)”到“現(xiàn)金奶牛”

FILA并非一直風光。回到2009年，安踏從百麗手中收購它的商標與經(jīng)營權(quán)時，F(xiàn)ILA在大中華區(qū)只有幾十家門店，且長期處于虧損狀態(tài)。站在當時任何企業(yè)的視角來看，這都不像一樁值得興奮的交易：一個名不見經(jīng)傳的海外老牌，已經(jīng)錯失了國內(nèi)運動品牌黃金增長潮，而安踏還需投入大筆成本來盤活它。

不過，成也在此。早期收購價并不昂貴，再加上安踏集團對于市場節(jié)奏與品牌投資的耐心，使FILA這個原本不被看好的資產(chǎn)，具備了逆風翻盤的空間。更關(guān)鍵是，安踏任命了曾在歐萊雅與Lacoste等外資企業(yè)擔任高管的姚偉雄，來主導這場“搶救行動”。姚偉雄對時尚與產(chǎn)品細節(jié)有著近乎“偏執(zhí)”的熱情，首次將FILA的核心定位聚焦在“高端時尚運動”，明確避開和主打“大眾專業(yè)運動”的安踏主品牌正面沖突。

以當時的國內(nèi)運動服飾市場為例，幾大國際巨頭基本都在贊助大型賽事、發(fā)展專業(yè)運動性能，而國內(nèi)品牌也在走規(guī)模優(yōu)先、跑馬圈地的路子。時尚概念在運動領(lǐng)域還遠未成主流。FILA選擇了相對小眾但高溢價的“運動+時尚+意大利血統(tǒng)”，正好形成鮮明的差異化。

在品牌策略上，F(xiàn)ILA也實行了更嚴格的直營模式，將終端門店的掌控權(quán)收回到總部，最大化地提升單店形象與效率。其在產(chǎn)品線方面更偏重生活方式、休閑運動，搭配時尚感強烈的款式，使得它有別于當時追求功能科技的主流運動裝。加之與楊冪、高圓圓等一線明星的代言合作迅速打響了知名度，一舉帶動了年輕消費人群對FILA的認同。

從2015年起，F(xiàn)ILA業(yè)績開始井噴式增長，在2019年底首次公開經(jīng)營數(shù)據(jù)時，年度營收高達147.7億元，同比增長73.9%，當年利潤增速更驚人地接近90%。隨后兩三年，F(xiàn)ILA 的規(guī)模繼續(xù)飆升，最高時貢獻了安踏集團近半壁江山。比起當初的收購價格，這樣的表現(xiàn)可謂讓安踏賺得盆滿缽滿，也讓 FILA 被媒體奉為“起死回生”的神話案例。

時至今日，這段故事依然被公認為安踏集團多品牌戰(zhàn)略的開端，也象征著本土運動企業(yè)在品牌運營、渠道管理和消費者洞察層面的集體進步。然而光環(huán)背后，一股暗涌也在醞釀：當所有人都意識到運動時尚是塊好蛋糕時，F(xiàn)ILA的先發(fā)優(yōu)勢還能維持多久？安踏的品牌矩陣里，是否也會出現(xiàn)“同門之爭”？這些問題隨著市場環(huán)境的變化，開始浮出水面。

02 FILA當下的瓶頸與迷失

即便一度風頭無兩，F(xiàn)ILA在近兩年的表現(xiàn)卻慢慢顯出力不從心。根據(jù)安踏集團財報，F(xiàn)ILA在2024年第三季度銷量出現(xiàn)了低個位數(shù)的負增長，而安踏主品牌與迪桑特等卻保持了正增長。FILA不僅未能撐起當年的“半壁江山”，在整個品牌矩陣中的營收占比也從高峰期的接近50%，滑落至 38.5%左右。

很多評論將FILA的下滑怪罪于大環(huán)境，譬如疫情沖擊、消費疲軟。但更深入來看，F(xiàn)ILA并非唯一受宏觀環(huán)境影響的品牌，為什么其他品牌還能維持增長勢頭？再聯(lián)系到2022年末FILA業(yè)績同樣表現(xiàn)不佳，顯然它的困境并非一時一地，更可能是商業(yè)模式與品牌認知出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問題。

“高端時尚運動”遭遇競爭紅海。FILA成功的核心路徑在于“運動+時尚”定位，這讓它有效區(qū)隔了大多數(shù)品牌。然而，幾年前行業(yè)領(lǐng)悟到這一點后，耐克、阿迪達斯開始圍繞潮流聯(lián)名玩花樣，New Balance與亞瑟士則因為復古潮、日潮風在年輕群體中再度翻紅，就連李寧、特步也在加速品牌年輕化和時尚化，想分一杯羹。

在這樣的格局下，F(xiàn)ILA原本依賴的差異化被迅速稀釋。它過去那套相對單一的時尚感+中高價位的策略，很難再讓消費者買單。畢竟同樣價位下，如今消費者能挑選更多品牌，形成了一個真正的“高溢價運動時尚”紅海。曾經(jīng)“運動時尚第一玩家”的先發(fā)優(yōu)勢漸漸不再穩(wěn)固。

高定價背后的產(chǎn)品力缺陷。FILA的價位區(qū)間一直不低，加之它在營銷方面投入不菲，毛利率居高不下，靠著較高的溢價空間拉動業(yè)績。然而隨著疫情后消費心態(tài)趨于理性，這種以品牌溢價為核心的模式被持續(xù)拷問。許多消費者在社交媒體上直言，F(xiàn)ILA的設(shè)計并沒那么出彩，功能上也談不上科技創(chuàng)新，為什么要付這么高的溢價？

真正走出周期的運動品牌，往往離不開產(chǎn)品力的支撐。比如耐克的Flyknit和Air Zoom鞋底技術(shù)、阿迪達斯的Boost科技、Asics強大的跑鞋口碑，這些高溢價背后都有扎實的運動科技與研發(fā)為后盾。FILA過去爆款“老爹鞋”能夠火起來，更多是因為抓住了時尚潮流，而后續(xù)產(chǎn)品像貓爪、ADE、魚刺等系列，都沒再復制當初的引爆度，也缺乏真正打動專業(yè)運動市場的硬實力。

多品牌矩陣中的“新舊錯位”。安踏在收購并運營FILA獲得成功后，便相繼收購或合營了迪桑特、可隆、始祖鳥等海外品牌，希望復制FILA的模式，打造多個百億級新品牌。隨著這些品牌的崛起，F(xiàn)ILA曾經(jīng)在安踏內(nèi)部的地位被不斷稀釋。更微妙的是，不少后起之秀的品牌定位更清晰：迪桑特深耕專業(yè)運動服飾，可隆主打戶外科技，始祖鳥更是“戶外奢侈品”的代表。

和這些品牌相比，F(xiàn)ILA反而陷入了尷尬：它是要繼續(xù)走時尚休閑，還是往專業(yè)運動轉(zhuǎn)型？一旦往專業(yè)運動傾斜，就與迪桑特、可隆等出現(xiàn)重疊；而在時尚端，又面臨外部品牌蜂擁而至的圍剿。如果FILA專注時尚生活方式，人群覆蓋面可能受限；但若往高端專業(yè)運動轉(zhuǎn)型，技術(shù)與口碑皆存在短板。結(jié)果就造成了近期的遲疑不決、增速減緩。

門店擴張觸頂與線上流量見頂。FILA的另一個王牌是零售終端。自2012年全直營以來，它迅速在全國主要城市擴張，巔峰時門店數(shù)量接近2000家，迅速累積了可觀的銷售規(guī)模。然而大規(guī)模的擴張往往意味著高昂的租金、人力等投入，也需要穩(wěn)定的消費增量來支撐。如今增量市場放緩、同質(zhì)化競爭增多，再想依靠單純開店來沖規(guī)模，邊際效應(yīng)早已遞減。

在電商與線上渠道方面，F(xiàn)ILA也無法像當年一樣享有“天時地利”?，F(xiàn)在整個運動服飾市場都在內(nèi)卷，線上流量成本更貴，消費者選擇更多。一旦沖量模式式微，F(xiàn)ILA倚賴高價溢價的天花板就會更快顯現(xiàn)。由此，F(xiàn)ILA不得不在2022年底和2023年頻頻強調(diào)要減少開店增量，轉(zhuǎn)而“精耕單店效益”，可見其增長策略已經(jīng)轉(zhuǎn)入修復模式。

03 新掌門與下一個拐點

在業(yè)績乏力的陰影下，F(xiàn)ILA迎來了管理層換帥。姚偉雄卸任時尚運動品牌群CEO，轉(zhuǎn)向管理安踏集團自持物業(yè)；原FILA FUSION總裁江艷接棒，成為時尚運動品牌群的新主帥。對于此次人事變動，安踏官方稱是“因退休年齡”，但外界更愿將其視為FILA迎來深度轉(zhuǎn)型的標志。

江艷來自廣告公司李奧貝納，曾負責安踏兒童品牌的重塑、在天貓服飾板塊也有工作經(jīng)歷，最大特點是對品牌策略、營銷洞察的專業(yè)度。安踏集團過去的核心高管，包括丁世忠本人、鄭捷、吳永華等，大多出身銷售體系，更看重廣鋪渠道、追求大規(guī)模增長?，F(xiàn)在安踏連續(xù)用徐陽、江艷這樣“更懂品牌故事”的人來擔任主品牌與FILA的CEO，其實對應(yīng)了消費市場從“增量爆發(fā)”轉(zhuǎn)向“存量競爭”的規(guī)律：拼銷量與廣度不再是第一要務(wù)，贏得消費者心智與品牌溢價才是突圍之關(guān)鍵。

在姚偉雄時代，F(xiàn)ILA開辟了FILA FUSION（潮流線）、FILA ATHLETICS（專業(yè)運動線）等子品牌，并且加碼高爾夫、網(wǎng)球、跑步等更專業(yè)的運動場景。不少新線在組織層面仍附屬于主品牌，尚未完全獨立。江艷曾負責過FUSION，對這條潮流支線相對熟悉，但專業(yè)運動板塊對她而言是一塊新領(lǐng)域。

未來如何在各個業(yè)務(wù)線之間做清晰的角色定位，既能擴大運動場景的業(yè)務(wù)增量，又能保持FILA一貫的時尚調(diào)性，而不陷于“什么都想抓，結(jié)果什么都抓不牢”的泥潭，是新管理層一大考驗。尤其是對研發(fā)、供應(yīng)鏈的投入，F(xiàn)ILA是否要像迪桑特那樣重視功能科技，或者像始祖鳥那樣強調(diào)戶外極限的專業(yè)性？如果做不到同樣的深度，就只能繼續(xù)停留在偏時尚的定位上。

安踏曾在投資者大會上放話，為FILA設(shè)定了2026年前后銷售額能達到400億~500億元的規(guī)劃，年復合增長10-15%左右?？紤]到2024年上半年，F(xiàn)ILA銷售額約為130億元，這個目標并不算輕松。有內(nèi)部聲音認為，若要達標，F(xiàn)ILA必需大力向?qū)I(yè)細分運動場景滲透，同時在營銷端保持對年輕消費人群的強勢拉動。

問題在于，運動時尚賽道能否再次產(chǎn)生如此大的體量增量？要知道，在運動鞋服領(lǐng)域，天花板早已“見頂”，尤其是中高端市場正面臨存量競爭。對于新帥江艷而言，或許先穩(wěn)住盤面、強化品牌與產(chǎn)品力，才比沖規(guī)模更為重要。畢竟當年的高歌猛進已經(jīng)讓FILA摸到了流量的上限，而疫情與消費者態(tài)度變化帶來的波動都在提醒——能穩(wěn)住現(xiàn)有基盤就已屬不易。

有觀點認為，安踏或許在考慮將更多的聚光燈轉(zhuǎn)向迪桑特、可隆、始祖鳥這些后起之秀，讓它們成為下一個幾百億規(guī)模的貢獻者，從而為集團整體估值和全球化進程賦能。FILA作為已經(jīng)成熟但增長放緩的品牌，可能更多被當做“穩(wěn)定器”而不是“發(fā)動機”。這種角色定位變化，不可避免地影響到FILA的投入優(yōu)先級和長期戰(zhàn)略布局。

04 結(jié)語

FILA的“高光時刻”足以寫進國內(nèi)運動服飾行業(yè)的教科書：它證明了老牌也可以逆襲，只要找準定位并在渠道與品牌建設(shè)上下足功夫；它也讓安踏完成了第一段“多品牌啟示錄”，為后續(xù)收購和運作全球高端運動品牌打下了樣本和信心。

然而，“盛極而衰”是市場競爭規(guī)律中最常見的一幕。FILA在過去幾年的高速增長，既有其自身特質(zhì)，也有天時地利人和之便。隨著消費需求轉(zhuǎn)向理性、高端運動賽道加劇擁堵，以及安踏內(nèi)部品牌矩陣重新洗牌，F(xiàn)ILA自然要經(jīng)歷一次不可避免的波動。

回望歷史，很多品牌都在成功的巔峰錯失自我革新的機會，被后浪超越。FILA是否會成為下一個典型案例，或還能二次騰飛，答案并不明朗。

未完，待續(xù)。FILA的道路，仍在腳下。只是這一次，跑快或跑穩(wěn)，似乎都不再那么簡單。