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作者/方旬
編輯/薛向
出品/壹覽商業(yè)
執(zhí)迷于出海的李寧，近期琢磨出了新思路。
10月22日晚間，李寧發(fā)出公告，宣布LN Co（李寧集團間接全資附屬公司）與Founder Co（李寧先生全資擁有公司）、紅杉中國管理的Hongshan Venture和HongShan Motivation訂立認購及股東協(xié)議，成立合資公司，共同推進李寧品牌在中國內(nèi)地以外地區(qū)的獨家開發(fā)及經(jīng)營，據(jù)公告披露，合資公司的股本總額為2億港元，其中李寧公司占29%，李寧個人占26%，紅杉中國占45%。
合資公司的成立標志著李寧在出海之路上的新嘗試。而進入10月以來，李寧的動作頻頻，10月15日，李寧提出將2020年以5000萬港元買下的堡獅龍私有化，值得指出的是，在李寧提出該建議后，堡獅龍股價大跌超過16%，而此前收購堡獅龍是李寧加深對潮流化布局的一次嘗試。種種跡象表明，業(yè)績不佳的李寧在增收上開始“急了”，而新的嘗試能否提振李寧下挫的業(yè)績？一切還是未知。
今年3月12日，有關(guān)李寧考慮私有化的消息突然曝出，伴隨的是其股價的劇烈上漲，最高增幅超過20%。然而，李寧方面對這一消息的態(tài)度模棱兩可，既不承認也不否認，導致市場對其未來的不確定性加劇。在傳聞發(fā)布的一周后，公司發(fā)布了2023年業(yè)績報告顯示，盡管營收達到275.98億元，同比增長近7%，但股東應(yīng)占溢利卻同比下降21.58%，這并未能恢復投資者的信心。從2024年發(fā)布的中報來看，經(jīng)營情況并未扭轉(zhuǎn)，其數(shù)據(jù)顯示，公司2024上半年營業(yè)總收入為143.45億元，同比增長2.33%，而歸母凈利潤為19.52億元，同比減少7.98%，而截至今年9月30日，李寧在中國的銷售點數(shù)量（不包括李寧YOUNG）共計6281個，較上一季度末，僅凈增加42個，年內(nèi)僅凈增加41個，而李寧YOUNG銷售點數(shù)量為1459個，較上一季度末，僅凈增加21個。與之相比，安踏2024年中期集團收入同比增長13.8%至人民幣337.4億元，并創(chuàng)下史上最佳中期業(yè)績，其股東應(yīng)占溢利同比增長17.0%至61.6億元，股東應(yīng)占溢利率同比提升0.5個百分點到18.3%，集團經(jīng)營利潤率保持在25.7%。
經(jīng)營數(shù)據(jù)反映在股價上，也是“慘不忍睹”，李寧自2021年9月達到高點92.6元（港幣約為101元）之后，股價便開始一路下跌，截至2024年10月25日，李寧市值僅剩381.3億元（港幣約為416億），相較最高點已縮水2000億元以上。
而在消費市場，李寧的負面風評不斷。首先，在產(chǎn)品設(shè)計上頻繁出錯，如此前的“辛醜”事件和“日本軍服”事件，不斷的敗壞消費者的好感。在轉(zhuǎn)型層面，李寧曾有過短暫的輝煌，2018年在紐約時裝周的精彩亮相，使“國潮”深入人心，借此概念，李寧的營收暴增至200億元規(guī)模，更是順便解決了庫存周轉(zhuǎn)率難題。
此后，李寧嘗試采用“國風融合時尚”的營銷策略，以期拓寬年輕消費者市場，并欲向高端市場進發(fā)。然而，當年輕、時尚、國風與高端這幾個元素交匯時，卻顯現(xiàn)出明顯的矛盾。一方面，年輕化定位往往意味著較低的定價；另一方面，動輒上千元的高端定價則要求消費者具備更強的購買力和對產(chǎn)品品質(zhì)的更高期待。這種戰(zhàn)略上的不一致，導致李寧在目標受眾與產(chǎn)品定位之間產(chǎn)生了斷層。一方面，高端消費群體往往有著更為挑剔的品牌偏好；另一方面，年輕群體對李寧的接受度急劇下滑，這使得李寧陷入了“兩邊不討好”的尷尬境地，進而面臨經(jīng)營上的挑戰(zhàn)。國內(nèi)經(jīng)營的“折戟”使“出海”成為李寧不得不走的“必經(jīng)之路”。
然而，李寧的出海之路也并非一帆風順。
在此次與紅杉成立合資公司前，李寧其實已經(jīng)經(jīng)歷了漫長的出海之路。
李寧的國際化進程始于2001年，初期采取“造船”出海的模式，通過設(shè)立分公司和贊助體育活動打開國際市場，首家海外形象店落地西班牙（該店于2006年關(guān)閉）。然而，國內(nèi)市場的激烈競爭讓李寧“后院起火”，面臨高庫存和經(jīng)營虧損的壓力。自2012年起，李寧暫停國際贊助活動，將重心轉(zhuǎn)回中國市場。隨后，李寧與國內(nèi)經(jīng)銷商合作，通過速賣通試水海外市場，銷量遠超預(yù)期。之后的李寧通過參加紐約時裝周、在香港買樓設(shè)立總部等策略進一步踐行其海外擴張策略。另一方面，李寧及其關(guān)聯(lián)企業(yè)在近年來展開了一系列海外并購，進一步擴張。如2002年，李寧買下了Kappa商標在中國的運營權(quán)，交由其子公司北京動向運營。然而，李寧當時對Kappa并不重視，后者在國內(nèi)的銷售業(yè)績慘淡。2005年，李寧便放棄了Kappa品牌在國內(nèi)的獨家代理權(quán)。到2016年，其獲得了美國知名舞蹈與健身服飾品牌Danskin在中國的獨家代理經(jīng)營權(quán)，為李寧在運動服飾領(lǐng)域的多元化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。隨后，在2020年，通過非凡中國（其中李寧為主要股東）收購了堡獅龍66.6%的股權(quán)，緊接著，在2021年非凡中國再次出手，收購了意大利百年奢華品牌Amedeo Testoni（鐵獅東尼），進一步提升了李寧在國際高端市場的品牌影響力。2022年，非凡中國又以約8.4億元人民幣的價格收購了英國百年鞋履品牌Clarks 51%的股權(quán)，2023年12月，萊恩資本（由李寧有限公司參與成立）宣布收購瑞典戶外運動品牌Haglöfs的全部股權(quán)。盡管這些策略在一定程度上幫助李寧擴大了海外市場份額，但始終未達成其海外營收占比總營收20%的目標。
不可否認的是，近年來，李寧積極將“國潮”文化推向海外，力求在國際市場上塑造獨特的品牌形象。然而，李寧在國際市場的知名度與影響力仍顯不足。盡管在國內(nèi)市場聲名顯赫，但與耐克、阿迪達斯等國際巨頭以及安踏等國內(nèi)品牌相比，李寧在品牌認知度和市場滲透率上仍有較大差距。雖然借助“國潮”概念，李寧在時尚領(lǐng)域引起了一定關(guān)注，但海外消費者對其品牌故事、文化內(nèi)涵和產(chǎn)品質(zhì)量的認知仍然有限。
其次，李寧在國際化布局中必須重視不同市場的文化差異。“國潮”蘊含豐富的中國文化元素，如何有效將這些元素與當?shù)叵M者的需求和審美結(jié)合，是李寧亟需思考的問題。僅僅將“國潮”產(chǎn)品簡單地“搬運”到海外并不足以保證成功，如何講好背后的“故事”是擴張過程中的關(guān)鍵。
此外，李寧的國際市場營銷策略亟待優(yōu)化。盡管與電商平臺的合作在某些國家取得了一定成果，但要實現(xiàn)可持續(xù)增長，單靠電商渠道顯然不夠。李寧還需探索更多線下推廣方式，例如參與國際展會和贊助全球知名運動賽事，以增強品牌的曝光度和影響力。
面對激烈的國際競爭，李寧還需不斷提升自身的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品研發(fā)實力。在高端市場的布局上，李寧應(yīng)加大研發(fā)投入，確保產(chǎn)品在品質(zhì)、設(shè)計和技術(shù)上能夠與國際品牌抗衡。只有在產(chǎn)品力上實現(xiàn)突破，李寧才能在全球市場中立足。
李寧與紅杉中國的合作，充分利用了后者在投資領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗和資源整合能力，為品牌的國際化提供了強有力的支持。紅杉中國已建立了一支深具行業(yè)洞察力的專業(yè)投資者團隊及跨境投資網(wǎng)絡(luò)，旨在幫助從事跨境業(yè)務(wù)的企業(yè)匹配所需的關(guān)鍵資源。公開報道顯示，紅杉在近年來助力備受矚目的跨境時尚公司SHEIN拓展國際市場中，發(fā)揮了重要作用，不僅參與了其多輪融資，還利用自身的資源和網(wǎng)絡(luò)為SHEIN推薦關(guān)鍵人才，并協(xié)助引入科技資源，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型和提升供應(yīng)鏈效率。
而通過合資模式，李寧能夠在不削弱對國內(nèi)市場投入的前提下，逐步探索海外市場，同時通過獨立運營與合作伙伴實現(xiàn)資源互補，穩(wěn)步推進國際化進程。在競爭日益激烈的運動品牌市場，這一舉措雖然不能斷言是最佳選擇，但無疑是一個相對穩(wěn)妥的決定。國際市場的拓展為李寧提供了與知名運動品牌競爭的機會，展示其品牌實力與文化。此外，李寧的探索經(jīng)驗也為其他國產(chǎn)品牌的國際化提供了新的借鑒，可能會引發(fā)一波更大的出海潮。
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