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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
員工的“情緒勞動”被廉價消費,甚至在經(jīng)歷“情感勒索”
2024-12-16 09:13:00

最近有一條新聞,某品牌創(chuàng)始人號召員工在周末的時候,去公司直播間參與互動,結(jié)果響應(yīng)者寥寥。這位創(chuàng)始人一氣之下,退出了內(nèi)部所有的員工群,并且宣稱要展開整頓。

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,總感覺現(xiàn)在的隊伍越來越難帶?也越來越帶不動?為什么員工會失去“熱情”,敬業(yè)度也在不斷下降?我們認(rèn)為,其中一個很重要的原因就是:員工的“情緒勞動”被廉價地消費,甚至在經(jīng)歷“情感勒索”,而這背后又有哪些誘因呢?

第一個誘因、隨著“權(quán)力”的上升,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者變得越來越“自我導(dǎo)向”

  • 你知道自己的員工面臨多大的壓力嗎?

  • 你了解生活開銷的增減對他們的影響嗎?

  • 你能體會到在地鐵高峰時段擁擠的滋味嗎?

  • 中層和底層員工的生活遠(yuǎn)比高層艱難!

 這是作者斯特恩 (Stefan Stern)和庫珀(Cary Cooper)在他們的著作《管理陷阱》這本書中的幾句描寫。

他們一共列舉了44個“管理陷阱”,其中一個陷阱是“It's tough at the top”,就是那些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者,總認(rèn)為自己是最辛苦的人,中層和底層員工的那些事都不叫事。

英語中有一句話叫做“Never forget where you came from”,有人把它翻譯成“不忘初心”,但我們覺得如果在一個“團隊場景”中,對于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,這句話可以理解為“多回頭看看自己來時的路”。什么意思呢?大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,都經(jīng)歷過從低到高獲取 Pecking Order 這個過程,也就是提升自己的資歷、等級以及在尊卑秩序中的排位。但我們是不是發(fā)現(xiàn),一旦領(lǐng)導(dǎo)者和管理者到了某一個“地位”更高的階段,似乎就變得越來越“固執(zhí)己見”,對于中層和底層員工的處境也很難做到真正的“感同身受”。為什么會這樣呢?

亞當(dāng)·加林斯基 (Adam Galinsky)等等學(xué)者曾經(jīng)做過一個實驗,他們把受試者分成兩撥,一撥人回憶自己擁有“高權(quán)力”的經(jīng)歷,同時在自己的額頭上寫下字母“E”;另一撥人回憶自己處于“低權(quán)力”的經(jīng)歷,也同時在自己的額頭上寫下字母“E”。結(jié)果發(fā)現(xiàn),回憶“高權(quán)力”的這撥人寫出來的“E”在旁人看來,是反寫的;而回憶“低權(quán)力”的這撥人寫出來的“E”在旁人看來,才是正寫的。

由此,得出一個結(jié)論:隨著“權(quán)力”的上升,一個人會從“他人導(dǎo)向”變得越來越“自我導(dǎo)向”,進而感知他人的能力也在逐步減弱。這會導(dǎo)致兩個結(jié)果:一個是錨定自己的觀點,從而假設(shè)他人與自己的觀點趨同;另一個就是無法和他人共情,而反過來認(rèn)為他人應(yīng)當(dāng)與自己共情。結(jié)合我們開始提到的新聞,類似的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,他們總有一個“自我錨定”的假設(shè):就是員工和自己的想法以及感受必須要100%的契合。

第二個誘因:“組織同理心”的缺失會導(dǎo)致員工的“情緒勞動”被廉價地消費

不久前,一位曾經(jīng)就職于某互聯(lián)網(wǎng)公司的員工,再次和老東家對簿公堂。起因是該員工的一筆期權(quán)臨近歸屬期,卻被公司以“績效評級不合格”為由單方面裁員。整個事件和電影《勝券在握》中的相關(guān)情節(jié)幾乎如出一轍。主人公白勝作為公司元老級員工,在付出十年青春之后,卻突然遭到暴力裁員,而恰巧他手中的 800 萬期權(quán)也即將兌現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的“自我導(dǎo)向”,帶來的一個后果就是無法和他人共情,其實就是“同理心”的缺失。而作為組織文化的第一責(zé)任人和踐行者,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“同理心”的缺失必然會導(dǎo)致“組織同理心”的缺失。所謂“組織同理心”,它被描述為:組織向所有利益相關(guān)者展示“同理心”的集體能力,自然也包括員工在內(nèi)。

世界經(jīng)濟論壇曾經(jīng)發(fā)表過一份調(diào)查報告,其中指出,“組織同理心”包括了:分享品牌故事、重視客戶的體驗、通過社交媒體和利益相關(guān)者互動、關(guān)注組織文化的塑造和落地、保持足夠的透明度,還有很重要的一點就是“將道德置于首位”。這種“道德”對于員工來說,就是賦予“組織承諾”一種“契約精神”。所謂“組織承諾”就是個人對組織的目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同和信任,以及由此帶來的積極情感體驗。它是由美國社會學(xué)家貝克爾(Howard S. Becker)在20世紀(jì)60年代首先提出的,1991年的時候梅耶(John P. Meyer)和阿倫(Natalie J. Allen)又提出了一個“三成分模型”,把“組織承諾”細(xì)分為三種:

  • 第一種是情感承諾,也就是員工對組織因為理念認(rèn)同,而產(chǎn)生情感歸屬;

  • 第二種是持續(xù)承諾,也就是員工為避免損失而選擇留在組織中;

  • 第三種是規(guī)范承諾,也就是員工對選擇離開感到愧疚,因而覺得有義務(wù)留在組織中。

 回到我們所說的“員工期權(quán)”的例子,現(xiàn)實中也好,還是電影中也好,不論員工是基于“股票期權(quán)”產(chǎn)生的“持續(xù)承諾”而決定留下來,還是基于“十年青春”產(chǎn)生的“情感承諾”或者“規(guī)范承諾”而決定留下來,從“道德”角度來說,組織都應(yīng)該主動與員工建立一種“心理契約”,也就是像埃德加·沙因(E.H.Schein)所解釋的那樣:個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合。簡單來說:對于員工,他們期望通過“額外工作”獲得更多“獎勵”,比如說:加薪、晉升、發(fā)展等等應(yīng)有的回報。這種“額外工作”不單單是體力勞動和腦力勞動的投入,也包括“情緒勞動”的投入。

美國社會學(xué)家霍赫希爾德(Arlie Russell Hochschild)在1983年的時候,提出這個概念,它的意思是:人們需要在工作中管理自我情緒,不論是表達積極情緒,還是壓抑消極情緒,以此來滿足某些特定的工作要求。而對于組織,員工的“額外投入”,包括“情緒勞動”則成為了一種不成文的“期望”。當(dāng)兩者的平衡被某種“外力”打破時,就會導(dǎo)致“心理契約”關(guān)系的破裂。比如說,當(dāng)員工認(rèn)為 “長期付出”并沒有換來加薪、晉升、發(fā)展等等應(yīng)有的回報,甚至面臨“被裁員”的風(fēng)險時,自然會產(chǎn)生強烈的挫敗感,甚至是一種“被欺騙”的感覺,從而失去原本的“熱情”。這在一定程度上反映了“組織同理心”的缺失,導(dǎo)致員工的“情緒勞動”被廉價地消費。

第三個誘因:員工的“情緒反應(yīng)”有可能進一步激化“情感勒索”的出現(xiàn)

一場募捐倡議在班級群里發(fā)出,但幾乎沒有人主動回應(yīng)。家委會主任隨后發(fā)了一條消息:首先質(zhì)疑了大家冷漠的態(tài)度;接下來故意刺激那些平時炫富的家長;然后給募捐活動戴上了一頂“愛心救助”的帽子。隨后呢,家長們陸陸續(xù)續(xù)地開始捐款。這是影視劇中的一個情節(jié),家長們感覺自己被“架在了道德的火堆上”炙烤。其實,這就是家委會主任利用家長們擔(dān)心自己的孩子被區(qū)別對待的這種“恐懼心理”,成功地實施了一次“情感勒索”。所謂“情感勒索”,就是一方利用對方的“心理弱點”,向?qū)Ψ教岢鲆?,滿足自我的利益,達到最后目標(biāo)。它是蘇珊·福沃德 博士(Susan Forward)提出的一個概念。

這些“心理弱點”包括“Fear 恐懼”、“Obligation 責(zé)任” 和 “Guilt內(nèi)疚”。通常,“情感勒索”的過程包括六步:

  • 第一步:一方提出“自我導(dǎo)向”的要求

  • 第二步:遭到來自目標(biāo)對象的抵抗

  • 第三步:提出要求的這一方繼續(xù)施壓

  • 第四步:當(dāng)目標(biāo)對象持續(xù)反彈時,勒索方會發(fā)出威脅的信號

  • 第五步:出于恐懼、責(zé)任和內(nèi)疚的心理因素,目標(biāo)對象接受不合理的要求

  • 第六步:進入一個的“情感勒索”的“負(fù)面循環(huán)”

我們舉個例子來說明一下這個過程,回到一開始提到的這條新聞:

這位創(chuàng)始人認(rèn)為員工參與公司直播活動是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?,即便是在周末。因為在他看來,這是“創(chuàng)業(yè)者”應(yīng)有的一種“熱情和血性”。但員工對于創(chuàng)始人發(fā)起的號召并沒有積極響應(yīng),他們認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“自我導(dǎo)向”的觀點和情緒,因而進行消極抵抗。到這里為止,其實已經(jīng)進入到“情感勒索”的第一步和第二步,只不過在當(dāng)時來說,這位創(chuàng)始人并沒有成功達成自己的目的。

事后呢,創(chuàng)始人以退群和內(nèi)部整頓的方式,向員工持續(xù)施壓,試圖讓員工在下一次的要求中主動迎合自己的觀點和情緒。這實際上進入到“情感勒索”的第三步和第四步,持續(xù)施壓并且發(fā)出“威脅”的信號。

再往下進展的話,如果員工“出于恐懼、責(zé)任和內(nèi)疚”的心理,就會接受這些“不合理的要求”,從而進入一個“情感勒索”的“負(fù)面循環(huán)”,也就是第五步和第六步。不過從實際情況來看,這些員工并沒有屈服于這樣的“情感勒索”。

所以我們看到,如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者感覺到“自我導(dǎo)向”的觀點和情緒受到了員工的挑戰(zhàn),而內(nèi)部也缺乏必要的“組織同理心”時,就會激化“情感勒索”的出現(xiàn),這也必然會進一步消磨員工的“熱情”,拉低員工的“敬業(yè)度”。

因此,我們認(rèn)為,不是員工越來越?jīng)]有“熱情”,而是他們的“情緒勞動”被廉價地消費,甚至在經(jīng)歷“情感勒索”。 

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    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


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二、違規(guī)處罰
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