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你肯定會(huì)認(rèn)為，這就是一句正確的廢話。只有經(jīng)過(guò)痛的領(lǐng)悟，才會(huì)知道這句廢話的價(jià)值。

關(guān)鍵不在于“問(wèn)”，而在于“多問(wèn)幾次”。問(wèn)，本身不是目的。真正目的，是為了促使CEO和高管們想得更明白，側(cè)面提醒他們“三思而后行”。

有人會(huì)說(shuō)，為啥不能直接提醒。我們不要輕易挑戰(zhàn)人性，不是所有的CEO和高管完全不管自己的“面子”。有多少公司在調(diào)整組織架構(gòu)的時(shí)候，CEO“澎湃自信”，高管們“一眾迎合”，最后中基層“剩者為王”。

不是所有的公司都可以追求真理，拍案而起。斗爭(zhēng)需要勇氣，更需要智慧。多問(wèn)幾次，就是智慧；旁敲側(cè)擊，有時(shí)候比“棒喝”更管用，比“貼臉開大”更奏效。

多問(wèn)幾次，并不意味著連續(xù)的問(wèn)，而是有一定時(shí)間間隔的問(wèn)。要給CEO和高管“反射弧”一點(diǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間。換個(gè)時(shí)間，換個(gè)心情，也許想法就會(huì)有些不同。

多問(wèn)幾次，并不意味著直接的問(wèn)，很多時(shí)候CEO和高管也沒(méi)想清楚意圖&目的，但是他們往往能表達(dá)對(duì)“斷點(diǎn)”的不滿。比如：與內(nèi)部協(xié)同團(tuán)隊(duì)的斷點(diǎn)，與新戰(zhàn)略意圖的斷點(diǎn)，與一號(hào)位的斷點(diǎn)，與客戶的斷點(diǎn)（離客戶太遠(yuǎn)；聽(tīng)不到客戶的聲音），與市場(chǎng)環(huán)境的斷點(diǎn)（比如某項(xiàng)業(yè)務(wù)不再被市場(chǎng)需要）。理解了這些斷點(diǎn)，有助于挖掘他們潛在的意圖&目的。

多問(wèn)幾次，并不意味著重復(fù)的問(wèn)，最好換角度的問(wèn)。重復(fù)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，CEO和高管要么覺(jué)得你蠢，要么覺(jué)得你唱反調(diào)之心昭然若揭。

特別提醒，尤其要警惕形式上做到了“多問(wèn)幾次”，但實(shí)質(zhì)上以“專業(yè)正確”為刑具的拷問(wèn)。專業(yè)正確只是一種立場(chǎng)，組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者還有不同立場(chǎng)。而且，所謂專業(yè)正確，脫離了適用場(chǎng)景和邊界也未必正確。

舉個(gè)例子，“不能因人設(shè)崗，而應(yīng)該以崗尋人”——這個(gè)組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)原則，建立在人才供給充分及時(shí)的前提之下。因高層變動(dòng)引發(fā)的組織架構(gòu)調(diào)整就未必適用，因?yàn)楦邔尤瞬殴┙o不滿足充分及時(shí)的前提條件，此時(shí)適用的反而是“因人設(shè)崗”。

所以，有些公司因?yàn)槟掣吖茈x職，找不到繼任者，不得不把該高管原來(lái)管轄的業(yè)務(wù)分拆到另外兩個(gè)組織中，由另外兩個(gè)高管來(lái)管。

所以，有些公司某業(yè)務(wù)單元的一號(hào)位不勝任，但是公司覺(jué)得該一號(hào)位是個(gè)人才，還想挽留。于是就把研發(fā)、產(chǎn)品等功能都收回到中臺(tái)，只給該BU留下銷售及客戶交付的功能。

很多公司想要解決問(wèn)題或滿足戰(zhàn)略發(fā)展訴求，需要的是組織設(shè)計(jì)，而不僅是組織架構(gòu)。組織設(shè)計(jì)的產(chǎn)出是整合性的組織舉措，而不僅僅產(chǎn)出一張組織架構(gòu)圖。

我借用寶潔（P&G）的組織績(jī)效模型（Organization Performance Model）來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。我們可以看到，組織設(shè)計(jì)有六個(gè)要素，任務(wù)、架構(gòu)、信息、獎(jiǎng)勵(lì)、決策、人員。組織架構(gòu)只是六個(gè)要素之一而已。

畫好了架構(gòu)圖，也只是回答了：匯報(bào)關(guān)系、組織層級(jí)、設(shè)置哪些職位、有沒(méi)有關(guān)鍵職位？……

只完成這一步，組織依然不知道該如何運(yùn)行。往往還需要回答：

• 任務(wù)子要素：哪些任務(wù)能夠合理承接目標(biāo)&策略? 哪些任務(wù)應(yīng)取消？哪些任務(wù)應(yīng)從別處轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)？……

• 人員子要素：需要怎樣的人？對(duì)人員如何分類？如何配置？招聘還是調(diào)動(dòng)？發(fā)展哪些技能/能力？如何發(fā)展？……

• 信息子要素：哪些信息共享？如何共享？是通過(guò)會(huì)議共享？還是通過(guò)報(bào)表共享？共享頻率如何？……

• 決策子要素：依照怎樣的決策流程？決策權(quán)是如何分配的？誰(shuí)有建議權(quán)，誰(shuí)有審批權(quán)，誰(shuí)有審核權(quán)？……

• 獎(jiǎng)勵(lì)子要素：誰(shuí)評(píng)價(jià)績(jī)效？評(píng)價(jià)周期如何設(shè)定？績(jī)效等級(jí)如何設(shè)定？有哪些正式的獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可？此外還有哪些非正式的獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可？……

而且，有時(shí)候都不需要?jiǎng)咏M織架構(gòu)，只調(diào)整其它組織設(shè)計(jì)要素，也能解決問(wèn)題。

• 比如：公司探索新業(yè)務(wù)，充滿不確定性，不一定要高舉高打，設(shè)置新的組織架構(gòu)去承接?？梢栽谠薪M織中，找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵人，在現(xiàn)有工作之外，臨時(shí)增加一些新的任務(wù)，先干起來(lái)。這就是動(dòng)了“任務(wù)”和“人員”兩個(gè)組織設(shè)計(jì)要素，而沒(méi)有動(dòng)“架構(gòu)”。

• 再如，公司為了提升“客戶導(dǎo)向”，不一定要以客群分類為依據(jù)，調(diào)整組織架構(gòu)?？梢酝ㄟ^(guò)“端到端”的流程建設(shè)（比如IPD），界定好流程接口、交付物、交付標(biāo)準(zhǔn)，串聯(lián)不同的組織結(jié)構(gòu)。這就是動(dòng)了“信息”和“決策”兩個(gè)組織設(shè)計(jì)要素，而沒(méi)有急著動(dòng)“架構(gòu)”。

• 又如，產(chǎn)品研發(fā)部門和銷售部門總是扯皮，不一定要設(shè)立PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)匹配）的閉環(huán)事業(yè)部來(lái)解決。通過(guò)產(chǎn)品立項(xiàng)機(jī)制，讓產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)人和營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人都有一票否決權(quán)，也能一定程度上解決問(wèn)題。這就是動(dòng)了“決策”這個(gè)組織設(shè)計(jì)要素，而沒(méi)有急著動(dòng)“架構(gòu)”。

組織架構(gòu)調(diào)整或組織設(shè)計(jì)，從來(lái)沒(méi)有完美解，只有滿意解。這是由以下三個(gè)方面決定的。

首先，在前文中我提到了“組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者有不同立場(chǎng)”。

舉個(gè)例子：

• CEO希望通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，讓公司更加貼近客戶、業(yè)務(wù)閉環(huán)，所以主張把產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等功能分散到各個(gè)業(yè)務(wù)單元；

• CFO從費(fèi)用分?jǐn)偟慕嵌瘸霭l(fā)，傾向于各業(yè)務(wù)單元閉環(huán)，這樣一來(lái)費(fèi)效比好計(jì)算；

• 分管產(chǎn)品研發(fā)和和分管市場(chǎng)營(yíng)銷的VP可能希望有把控感，以職能能力建設(shè)為由，傾向于職能集中化管理；

• CHO也有自己的小九九，不希望搞重復(fù)建設(shè)，招聘配置幾套人馬，所以傾向支持職能集中化；

• ……

在這種情景下，即便管理大師德魯克親自操盤，也必然給不出完美解，兼顧既要、也要、還要。

其次，組織設(shè)計(jì)這類工作，難免“按下個(gè)葫蘆，起個(gè)瓢”。

舉個(gè)例子，將組織架構(gòu)調(diào)整為項(xiàng)目-職能矩陣制，原本意圖是，既通過(guò)縱向的職能專業(yè)沉淀，確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)；又通過(guò)橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，對(duì)市場(chǎng)和客戶需求快速響應(yīng)。

但這種組織架構(gòu)會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。矩陣架構(gòu)中，最難受的是處于縱橫交叉節(jié)點(diǎn)的崗位，該崗位的人需要雙向匯報(bào)，他們很容易被職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“踢皮球”，陷入“風(fēng)箱里的老鼠——兩頭受氣”的處境。要讓矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對(duì)組織中的人員能力、決策機(jī)制、文化等有多方面的要求，比如：

• 需要雙向匯報(bào)的人，比直線架構(gòu)中的人要有更強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；

• 遇到職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決策意見(jiàn)不一致時(shí)，要有升級(jí)決策機(jī)制，不能讓決策“梗阻”；

• 公司需要“誰(shuí)對(duì)聽(tīng)誰(shuí)的”務(wù)實(shí)文化，否則就會(huì)變成職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“誰(shuí)級(jí)別高聽(tīng)誰(shuí)”的；

• ……

上述這些挑戰(zhàn)，可能會(huì)導(dǎo)致人員離職率上升，招聘成本增加，招聘周期變長(zhǎng)。

關(guān)于這一點(diǎn)，不要苛責(zé)HR的專業(yè)能力。所謂專業(yè)能力強(qiáng)，就是按下一個(gè)葫蘆，你起一個(gè)瓢，而不是起三個(gè)瓢；或者，即便起了三個(gè)瓢，你還能再按下去兩個(gè)瓢；僅此而已。

最后，組織設(shè)計(jì)這類工作，還要考慮“關(guān)鍵用戶偏好”。

管轄該組織單元的高管是組織的關(guān)鍵用戶。不同用戶有不同偏好，人家擅長(zhǎng)使雙節(jié)棍，你非要逼著人家使刀，用起來(lái)極不順手，這實(shí)在沒(méi)有必要。

所有，要接受不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管在各組織要素上不平衡發(fā)力。有些高管主要抓“架構(gòu)”和“激勵(lì)”，也可以玩得風(fēng)生水起；而有些高管主要抓“信息”和“決策”，也可以處亂不驚。

以上三方面，注定了組織設(shè)計(jì)從來(lái)沒(méi)有完美解，只有滿意解。

如何獲得滿意解？可以通過(guò)高管團(tuán)隊(duì)討論，做些取舍，比如：

• 哪些意圖&目的優(yōu)先滿足？哪些部分滿足？哪些階段性無(wú)法滿足？

• 哪些新的問(wèn)題可以接受？哪些代價(jià)可以承受？如何幾害相爭(zhēng)取其輕？

• 哪些是當(dāng)前主要矛盾？哪些需要未雨綢繆？哪些可以睜一只眼閉一只眼？

說(shuō)到底，要促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造對(duì)問(wèn)題的共同理解，創(chuàng)造可能的解決方案，創(chuàng)造共同的承諾。

當(dāng)然，一枝獨(dú)秀的CEO，也可以“單腦攪拌”后乾坤獨(dú)斷，做出取舍，選定階段性滿意解。

用一個(gè)或幾個(gè)抽象的顯得高大上的詞語(yǔ)來(lái)定義組織設(shè)計(jì)方向，而不作必要的闡釋，我稱之為意識(shí)流。

這種意識(shí)流，讓聽(tīng)眾不明覺(jué)厲。此外，還給決策者自己留了余地，因?yàn)榻忉寵?quán)歸其所有。

比如：最近常聽(tīng)到有人討論，企業(yè)的人工智能戰(zhàn)略應(yīng)該自上而下（Top-Down）推行，還是自下而上（Bottom-Up）自然發(fā)展？是管理層指派的垂直AI團(tuán)隊(duì)，還是分散在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自行涌現(xiàn)？

這個(gè)話題就很意識(shí)流。對(duì)待這種意識(shí)流，有效的一招就是“對(duì)齊顆粒度”。比如：

• 所謂的人工智能戰(zhàn)略具體指啥？是抓住人工智能的風(fēng)口，布局生態(tài)位的新產(chǎn)品？還是用人工智能賦能公司原有業(yè)務(wù)場(chǎng)景？還是采用跟隨戰(zhàn)略，先派個(gè)小分隊(duì)探索一下？

• 所謂的自上而下（Top-Down）和自下而上（Bottom-Up）具體指啥？是一刀切嗎？對(duì)于算力和大模型這類資金和技術(shù)密集型的任務(wù)，是否讓專屬的AI團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)更好？對(duì)于和業(yè)務(wù)場(chǎng)景結(jié)合的應(yīng)用級(jí)的AI探索，是否分散涌現(xiàn)更好？

• ……

現(xiàn)實(shí)可行的組織設(shè)計(jì)，從來(lái)都是三邊工程（邊勘測(cè)、邊設(shè)計(jì)、邊施工）。組織設(shè)計(jì)就是調(diào)出來(lái)的，是七分規(guī)劃加上三分調(diào)試。所以，組織設(shè)計(jì)要三步一回頭。運(yùn)行了一段時(shí)間后，復(fù)盤看看，還有哪些組織要素要調(diào)整，還有哪些組織舉措要整合。

此外，大多數(shù)時(shí)候，都不是組織設(shè)計(jì)，而是組織再設(shè)計(jì)。因?yàn)椴皇瞧降仄鸶邩?，而是要拆掉幾層樓甚至整棟樓，建幾層甚至整棟不一樣的樓。所以，現(xiàn)實(shí)中的組織設(shè)計(jì)需要變革管理。

如果你覺(jué)得“變革”這類字眼太沉重，就以“成長(zhǎng)”來(lái)賦予正能量吧。

成功的變革，往往需要從想法，到?jīng)Q定，到行動(dòng)，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無(wú)意識(shí)，再到新想法，這就是這類工作最全面的閉環(huán)。這種描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近這類工作的本質(zhì)。

如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對(duì)組織設(shè)計(jì)和變革來(lái)說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”絕對(duì)不是什么優(yōu)秀的價(jià)值觀。甚至可以說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”就是這類工作的勁敵。組這類工作的成功標(biāo)尺要包括“能力/原則”、“系統(tǒng)”和“習(xí)慣”。

總之，就是成長(zhǎng)出新的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)奪取一個(gè)個(gè)階段性的勝利。

開篇我提及了HR主動(dòng)承接，才有可能變成“操盤者”。但也不要過(guò)猶不及，做個(gè)聯(lián)合操盤者就挺好。

HR不要陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地，要和CEO/其他高管一起。所以，前文提及的對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整、組織再設(shè)計(jì)、組織變革/成長(zhǎng)的認(rèn)知，不要變成HR自己的獨(dú)門功夫。

組織再設(shè)計(jì)本該就是中高層持續(xù)需要進(jìn)行的工作，組織再設(shè)計(jì)和變革管理本該就是優(yōu)秀的中高層需要集體習(xí)得的技能。

聰明的HR會(huì)抓住各種機(jī)會(huì)，為業(yè)務(wù)高管賦能?？紤]到外來(lái)的和尚好念經(jīng)，聰明的HR也會(huì)采用外部專業(yè)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目的。

以上六個(gè)提醒，供讀者們參考。

愿正在承接組織架構(gòu)調(diào)整工作的HR：

• 不用以“舉世皆濁我獨(dú)清”自我安慰；

• 不需要用“我以我血薦軒轅”自勉；

• 也不用以“我本將心照明月，怎奈明月照溝渠”自怨自艾！