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正文字數(shù)：4600字
年底了，一些公司又開始折騰組織架構(gòu)。
多數(shù)時候，HR并非組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起者和決策者。不排除戰(zhàn)略導向強的HR會成為發(fā)起人之一，但也不是最終決策者。發(fā)起者和決策者往往是CEO或其他高管。HR往往要扮演組織架構(gòu)調(diào)整這項工作的承接者/執(zhí)行操作者的角色。
被動承接，甚至可能變成“背鍋俠”；主動承接，才有可能變成“操盤者”。能否主動承接，不僅靠態(tài)度和意愿，更要有專業(yè)和能力。
幾層管理合適（從CEO到一線員工分幾級匯報）？
管理幅寬多大（一個人帶幾個人）？
職能制、項目制、矩陣制哪個更好？
……
這些都是和組織架構(gòu)調(diào)整相關(guān)的專業(yè)細節(jié)，百度一下或者問問豆包，唾手可得。搞清楚這些固然有價值，但如果只停留于這些，也可能最后只是“精準的錯誤”。
要想成為操盤者，還要跳出專業(yè)細節(jié)，具備一些操盤的工作方法。專業(yè)方法加上工作方法，雙劍合璧的HR才能更好和CEO及高管對話，謀得“模糊的正確”。
本文就來聊聊一些工作方法，給HR支支招，提提醒。
你肯定會認為，這就是一句正確的廢話。只有經(jīng)過痛的領悟，才會知道這句廢話的價值。
關(guān)鍵不在于“問”，而在于“多問幾次”。問，本身不是目的。真正目的，是為了促使CEO和高管們想得更明白，側(cè)面提醒他們“三思而后行”。
有人會說，為啥不能直接提醒。我們不要輕易挑戰(zhàn)人性，不是所有的CEO和高管完全不管自己的“面子”。有多少公司在調(diào)整組織架構(gòu)的時候，CEO“澎湃自信”，高管們“一眾迎合”，最后中基層“剩者為王”。
不是所有的公司都可以追求真理，拍案而起。斗爭需要勇氣，更需要智慧。多問幾次，就是智慧；旁敲側(cè)擊，有時候比“棒喝”更管用，比“貼臉開大”更奏效。
多問幾次，并不意味著連續(xù)的問，而是有一定時間間隔的問。要給CEO和高管“反射弧”一點運轉(zhuǎn)的時間。換個時間，換個心情，也許想法就會有些不同。
多問幾次，并不意味著直接的問，很多時候CEO和高管也沒想清楚意圖&目的，但是他們往往能表達對“斷點”的不滿。比如：與內(nèi)部協(xié)同團隊的斷點，與新戰(zhàn)略意圖的斷點，與一號位的斷點，與客戶的斷點（離客戶太遠；聽不到客戶的聲音），與市場環(huán)境的斷點（比如某項業(yè)務不再被市場需要）。理解了這些斷點，有助于挖掘他們潛在的意圖&目的。
多問幾次，并不意味著重復的問，最好換角度的問。重復問一個問題，CEO和高管要么覺得你蠢，要么覺得你唱反調(diào)之心昭然若揭。
特別提醒，尤其要警惕形式上做到了“多問幾次”，但實質(zhì)上以“專業(yè)正確”為刑具的拷問。專業(yè)正確只是一種立場，組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者還有不同立場。而且，所謂專業(yè)正確，脫離了適用場景和邊界也未必正確。
舉個例子，“不能因人設崗，而應該以崗尋人”——這個組織架構(gòu)及崗位設計原則，建立在人才供給充分及時的前提之下。因高層變動引發(fā)的組織架構(gòu)調(diào)整就未必適用，因為高層人才供給不滿足充分及時的前提條件，此時適用的反而是“因人設崗”。
所以，有些公司因為某高管離職，找不到繼任者，不得不把該高管原來管轄的業(yè)務分拆到另外兩個組織中，由另外兩個高管來管。
所以，有些公司某業(yè)務單元的一號位不勝任，但是公司覺得該一號位是個人才，還想挽留。于是就把研發(fā)、產(chǎn)品等功能都收回到中臺，只給該BU留下銷售及客戶交付的功能。
很多公司想要解決問題或滿足戰(zhàn)略發(fā)展訴求，需要的是組織設計，而不僅是組織架構(gòu)。組織設計的產(chǎn)出是整合性的組織舉措，而不僅僅產(chǎn)出一張組織架構(gòu)圖。
我借用寶潔（P&G）的組織績效模型（Organization Performance Model）來說明這一點。我們可以看到，組織設計有六個要素，任務、架構(gòu)、信息、獎勵、決策、人員。組織架構(gòu)只是六個要素之一而已。
畫好了架構(gòu)圖，也只是回答了：匯報關(guān)系、組織層級、設置哪些職位、有沒有關(guān)鍵職位？……
只完成這一步，組織依然不知道該如何運行。往往還需要回答：
任務子要素：哪些任務能夠合理承接目標&策略? 哪些任務應取消？哪些任務應從別處轉(zhuǎn)移過來？……
人員子要素：需要怎樣的人？對人員如何分類？如何配置？招聘還是調(diào)動？發(fā)展哪些技能/能力？如何發(fā)展？……
信息子要素：哪些信息共享？如何共享？是通過會議共享？還是通過報表共享？共享頻率如何？……
決策子要素：依照怎樣的決策流程？決策權(quán)是如何分配的？誰有建議權(quán)，誰有審批權(quán)，誰有審核權(quán)？……
獎勵子要素：誰評價績效？評價周期如何設定？績效等級如何設定？有哪些正式的獎勵/認可？此外還有哪些非正式的獎勵/認可？……
而且，有時候都不需要動組織架構(gòu)，只調(diào)整其它組織設計要素，也能解決問題。
比如：公司探索新業(yè)務，充滿不確定性，不一定要高舉高打，設置新的組織架構(gòu)去承接。可以在原有組織中，找?guī)讉€關(guān)鍵人，在現(xiàn)有工作之外，臨時增加一些新的任務，先干起來。這就是動了“任務”和“人員”兩個組織設計要素，而沒有動“架構(gòu)”。
再如，公司為了提升“客戶導向”，不一定要以客群分類為依據(jù)，調(diào)整組織架構(gòu)?？梢酝ㄟ^“端到端”的流程建設（比如IPD），界定好流程接口、交付物、交付標準，串聯(lián)不同的組織結(jié)構(gòu)。這就是動了“信息”和“決策”兩個組織設計要素，而沒有急著動“架構(gòu)”。
又如，產(chǎn)品研發(fā)部門和銷售部門總是扯皮，不一定要設立PMF（產(chǎn)品市場匹配）的閉環(huán)事業(yè)部來解決。通過產(chǎn)品立項機制，讓產(chǎn)品研發(fā)部負責人和營銷部負責人都有一票否決權(quán)，也能一定程度上解決問題。這就是動了“決策”這個組織設計要素，而沒有急著動“架構(gòu)”。
組織架構(gòu)調(diào)整或組織設計，從來沒有完美解，只有滿意解。這是由以下三個方面決定的。
首先，在前文中我提到了“組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者有不同立場”。
舉個例子：
CEO希望通過組織架構(gòu)調(diào)整，讓公司更加貼近客戶、業(yè)務閉環(huán)，所以主張把產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等功能分散到各個業(yè)務單元；
CFO從費用分攤的角度出發(fā)，傾向于各業(yè)務單元閉環(huán)，這樣一來費效比好計算；
分管產(chǎn)品研發(fā)和和分管市場營銷的VP可能希望有把控感，以職能能力建設為由，傾向于職能集中化管理；
CHO也有自己的小九九，不希望搞重復建設，招聘配置幾套人馬，所以傾向支持職能集中化；
……
在這種情景下，即便管理大師德魯克親自操盤，也必然給不出完美解，兼顧既要、也要、還要。
其次，組織設計這類工作，難免“按下個葫蘆，起個瓢”。
舉個例子，將組織架構(gòu)調(diào)整為項目-職能矩陣制，原本意圖是，既通過縱向的職能專業(yè)沉淀，確保產(chǎn)品和服務的品質(zhì)；又通過橫向的項目協(xié)調(diào)，對市場和客戶需求快速響應。
但這種組織架構(gòu)會帶來新的問題。矩陣架構(gòu)中，最難受的是處于縱橫交叉節(jié)點的崗位，該崗位的人需要雙向匯報，他們很容易被職能負責人和項目負責人“踢皮球”，陷入“風箱里的老鼠——兩頭受氣”的處境。要讓矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對組織中的人員能力、決策機制、文化等有多方面的要求，比如：
需要雙向匯報的人，比直線架構(gòu)中的人要有更強的溝通協(xié)調(diào)能力；
遇到職能負責人和項目負責人決策意見不一致時，要有升級決策機制，不能讓決策“梗阻”；
公司需要“誰對聽誰的”務實文化，否則就會變成職能負責人和項目負責人“誰級別高聽誰”的；
……
上述這些挑戰(zhàn)，可能會導致人員離職率上升，招聘成本增加，招聘周期變長。
關(guān)于這一點，不要苛責HR的專業(yè)能力。所謂專業(yè)能力強，就是按下一個葫蘆，你起一個瓢，而不是起三個瓢；或者，即便起了三個瓢，你還能再按下去兩個瓢；僅此而已。
最后，組織設計這類工作，還要考慮“關(guān)鍵用戶偏好”。
管轄該組織單元的高管是組織的關(guān)鍵用戶。不同用戶有不同偏好，人家擅長使雙節(jié)棍，你非要逼著人家使刀，用起來極不順手，這實在沒有必要。
所有，要接受不同領導風格的高管在各組織要素上不平衡發(fā)力。有些高管主要抓“架構(gòu)”和“激勵”，也可以玩得風生水起；而有些高管主要抓“信息”和“決策”，也可以處亂不驚。
以上三方面，注定了組織設計從來沒有完美解，只有滿意解。
如何獲得滿意解？可以通過高管團隊討論，做些取舍，比如：
哪些意圖&目的優(yōu)先滿足？哪些部分滿足？哪些階段性無法滿足？
哪些新的問題可以接受？哪些代價可以承受？如何幾害相爭取其輕？
哪些是當前主要矛盾？哪些需要未雨綢繆？哪些可以睜一只眼閉一只眼？
說到底，要促進高管團隊創(chuàng)造對問題的共同理解，創(chuàng)造可能的解決方案，創(chuàng)造共同的承諾。
當然，一枝獨秀的CEO，也可以“單腦攪拌”后乾坤獨斷，做出取舍，選定階段性滿意解。
用一個或幾個抽象的顯得高大上的詞語來定義組織設計方向，而不作必要的闡釋，我稱之為意識流。
這種意識流，讓聽眾不明覺厲。此外，還給決策者自己留了余地，因為解釋權(quán)歸其所有。
比如：最近常聽到有人討論，企業(yè)的人工智能戰(zhàn)略應該自上而下（Top-Down）推行，還是自下而上（Bottom-Up）自然發(fā)展？是管理層指派的垂直AI團隊，還是分散在所有的業(yè)務環(huán)節(jié)自行涌現(xiàn)？
這個話題就很意識流。對待這種意識流，有效的一招就是“對齊顆粒度”。比如：
所謂的人工智能戰(zhàn)略具體指啥？是抓住人工智能的風口，布局生態(tài)位的新產(chǎn)品？還是用人工智能賦能公司原有業(yè)務場景？還是采用跟隨戰(zhàn)略，先派個小分隊探索一下？
所謂的自上而下（Top-Down）和自下而上（Bottom-Up）具體指啥？是一刀切嗎？對于算力和大模型這類資金和技術(shù)密集型的任務，是否讓專屬的AI團隊負責更好？對于和業(yè)務場景結(jié)合的應用級的AI探索，是否分散涌現(xiàn)更好？
……
現(xiàn)實可行的組織設計，不可能是完美設計、按圖施工、一錘定音。當然，也不要草擬結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、混沌生長。
現(xiàn)實可行的組織設計，從來都是三邊工程（邊勘測、邊設計、邊施工）。組織設計就是調(diào)出來的，是七分規(guī)劃加上三分調(diào)試。所以，組織設計要三步一回頭。運行了一段時間后，復盤看看，還有哪些組織要素要調(diào)整，還有哪些組織舉措要整合。
此外，大多數(shù)時候，都不是組織設計，而是組織再設計。因為不是平地起高樓，而是要拆掉幾層樓甚至整棟樓，建幾層甚至整棟不一樣的樓。所以，現(xiàn)實中的組織設計需要變革管理。
如果你覺得“變革”這類字眼太沉重，就以“成長”來賦予正能量吧。
成功的變革，往往需要從想法，到?jīng)Q定，到行動，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習慣，到集體無意識，再到新想法，這就是這類工作最全面的閉環(huán)。這種描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近這類工作的本質(zhì)。
如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對組織設計和變革來說，狹義的“結(jié)果導向”絕對不是什么優(yōu)秀的價值觀。甚至可以說，狹義的“結(jié)果導向”就是這類工作的勁敵。組這類工作的成功標尺要包括“能力/原則”、“系統(tǒng)”和“習慣”。
總之，就是成長出新的競爭力，幫助企業(yè)奪取一個個階段性的勝利。
開篇我提及了HR主動承接，才有可能變成“操盤者”。但也不要過猶不及，做個聯(lián)合操盤者就挺好。
HR不要陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地，要和CEO/其他高管一起。所以，前文提及的對組織架構(gòu)調(diào)整、組織再設計、組織變革/成長的認知，不要變成HR自己的獨門功夫。
組織再設計本該就是中高層持續(xù)需要進行的工作，組織再設計和變革管理本該就是優(yōu)秀的中高層需要集體習得的技能。
聰明的HR會抓住各種機會，為業(yè)務高管賦能?？紤]到外來的和尚好念經(jīng)，聰明的HR也會采用外部專業(yè)服務來實現(xiàn)上述目的。
以上六個提醒，供讀者們參考。
愿正在承接組織架構(gòu)調(diào)整工作的HR：
不用以“舉世皆濁我獨清”自我安慰；
不需要用“我以我血薦軒轅”自勉；
也不用以“我本將心照明月，怎奈明月照溝渠”自怨自艾！
首席組織官
責編:大圣
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7)歧視：煽動人群歧視、地域歧視等，針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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