文 | 浩然

1、價格的形成

我的老家是有著“中國蔬菜之鄉(xiāng)”之稱的山東壽光，壽光蔬菜暢銷全國的奧秘有很多，其中很重要的一點就是銷售渠道非常發(fā)達——

有作為主力的物流園，承接比較大的供給和需求，日交易量上萬噸；也有1600多個村級市場，收集和銷售每個蔬菜種植村幾百戶菜農(nóng)的蔬菜。

其實蔬菜、水果批發(fā)市場是最能反應(yīng)市場經(jīng)濟中價格機制運行的原理。

生鮮產(chǎn)品是非標(biāo)品，包裝、品質(zhì)、產(chǎn)區(qū)都會影響其價格，供需也時刻在變化，村級市場里基本就是地頭價，有時上午下午都不一樣，明天的價格跟今天也不一樣，價格不可能制定得了，只能靠市場交易和博弈形成。

比如村級市場（也就是地頭市場）的菜販為北京某個蔬菜批發(fā)市場的老板供應(yīng)某種蔬菜，如果這幾天北京菜市場這種蔬菜的供應(yīng)少、價格高，可能就會安排提高價格多收，供應(yīng)多了就少收或者不收。

地頭市場菜販也會根據(jù)當(dāng)?shù)毓┙o情況、其他收購者的情況進行一番博弈，最終達成交易，或者出價太低不往北京發(fā)貨，賣給其他城市的批發(fā)商。

而菜農(nóng)也會根據(jù)自己產(chǎn)品的品相，對比區(qū)域內(nèi)能觸及到的幾個菜販的出價決定送到誰那，進行一番討價還價后達成交易。當(dāng)然，農(nóng)戶的討價余地會比較小。

從我接觸菜市場，給我最大的感受就是，價格不是給定的，是交易形成的，這也符合經(jīng)濟學(xué)原理。

但這有時候跟我們作為的消費者的體感有些不同。我們習(xí)慣了去超市挑選標(biāo)好了價格的各種產(chǎn)品，即便去菜市場、小商品城這種直面銷售者的場所，年輕一代也逐漸失去了老一輩強悍的砍價能力，基本按照標(biāo)準價格來買。

我們習(xí)慣了線上買，像生鮮的網(wǎng)購，你有時候很難知道某個產(chǎn)品1斤到底多少錢，有的包裝好的生鮮就是給你個300g、400g這種數(shù)字，一般大家也不會去計算，覺得還不貴就買了，有時候面對老母親在電話那頭“你們那XX多少錢一斤？”的問題，會無言以對。

對于很多商家來說，似乎也缺乏“交易”的意識，定價并不是基于對消費者的了解和需求得出的，最主流的產(chǎn)品定價方式有兩種，一是成本加成法，即成本加上一定比例的利潤。

這就是“自說自話式”的定價方式，你成本加利潤，沒有考慮消費者的購買意愿，這個定價模型里沒有消費者的存在，問題就在于，可能你不加利潤消費者都不愿意買。

賣不出去怎么辦呢？少加點利潤，也就是降價。

第二種方式是競爭導(dǎo)向法，即錨定行業(yè)龍頭或競爭對手的定價，要么照抄過來，要么有意識地定得比競爭對手高一點或低一點。

這種定價方式的缺陷在于，把定價權(quán)拱手讓給了對手，即便同一行業(yè)，每家企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和需求模式也有一些差別，錨定對手的定價等于把自身利潤增長的前景交給了對手。

因為定價決定了企業(yè)能獲得多少利潤，而利潤是企業(yè)的生命線。

此外，無論成本加成定價還是錨定對手的競爭導(dǎo)向定價，都是導(dǎo)致價格戰(zhàn)的一大因素。

“價格戰(zhàn)”是這兩年我們再熟悉不過的詞匯，服飾、美妝、日用、餐飲、汽車等各個行業(yè)的價格戰(zhàn)都打得異常激烈。

但價格戰(zhàn)似乎打出了“遍地輸家”的局面，比如汽車行業(yè)是“十家車企九家虧”，電動汽車里真正賺到錢的也只有比亞迪和理想。

現(xiàn)磨咖啡更是從9塊9打到6塊6了。

絕大多數(shù)參與到價格戰(zhàn)之中的企業(yè)都給利潤帶來了毀滅性打擊，普遍增收不增利，甚至都不增收。

然而，一些不卷價格，有獨特價值的品牌反而獲得了不錯的增長。

比如任天堂旗下的Switch推出七年來累計在全球賣出了1.4億，硬件銷售帶動軟件銷量，游戲軟件累計銷售超11億份，任天堂從Switch的持續(xù)生命周期中獲得的利潤超過了其之前35年的利潤總和；

迪士尼、泡泡瑪特、樂高這些提供獨特情緒價值的品牌也都有相當(dāng)不錯的增長；

還有海底撈，價格也不算便宜，這兩年業(yè)績大幅回暖，2023年凈利潤接近45億，營收、凈利潤均創(chuàng)下歷史業(yè)績新高；

仔細對比過價格的人也會發(fā)現(xiàn)，其實山姆會員店的東西并不便宜，但去年山姆在中國的48家門店累計賣了800億。

所以，低價不一定就好，高價也不一定賣不出去。

定價絕對不只是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后“臨門一腳”貼上去的一個數(shù)字，更不是拿來拼價格戰(zhàn)的，定價是戰(zhàn)略，代表著背后的產(chǎn)品定位、價值以及對消費者需求的洞察。

我一直很好奇商業(yè)中價格的形成，關(guān)于價格，可以總結(jié)出三點：

對于消費者來說，價格是一種感知，是價值在人心里的影子，便宜并不是消費者決策的根本，他們是為感知到的價值買單；

對于企業(yè)來說，價格是事關(guān)公司利潤最大化的一系列戰(zhàn)略，不是一拍腦門想出來的一個數(shù)字；

企業(yè)應(yīng)該極其重視價格戰(zhàn)略，這也是中國企業(yè)缺乏的，至少應(yīng)該把價格戰(zhàn)略放在跟產(chǎn)品、銷售同等重要的地位，價格戰(zhàn)略的本質(zhì)是找到消費者的價值感知，做好產(chǎn)品定位，提供差異化的價值和定價，消費者才會保持忠誠，企業(yè)才能實現(xiàn)長期利潤最大化。

下面展開來講。

2、價格是一種感知

對于消費者來說，價格是一種感知。

舉個例子，十多年前是各地小商品城繁榮的時期，小商品城里一些商販會將產(chǎn)品加價很高，而買家往往會經(jīng)過一番激烈的砍價，可能不砍下來一半都是吃虧的。

商販偶爾也會演一演“雙簧”，當(dāng)顧客詢價時，臺前的商販甲會佯裝不知，回頭詢問在貨物間假意翻找貨品的商販乙，商販乙說個價，讓顧客能聽得清，比如188，商販甲仿佛聽錯一般，轉(zhuǎn)頭跟顧客說是88塊。顧客似乎覺得得了大便宜，可能連砍價都放棄了，直接買完走人。

當(dāng)被親友問起身上穿的這件衣服在哪買的、多少錢時，那位自認為在非常難得際遇下以極低價格獲得這件產(chǎn)品的顧客，總會露出得意的笑容。

商家用詐術(shù)設(shè)定了一個“錨”，讓顧客覺得占了大便宜，獲得了極大滿足感，覺得物超所值。

至于這件東西究竟大概多少錢，已經(jīng)不重要了。這是價格的“錨定效應(yīng)”。

即便沒有這樣的詐術(shù)存在，我們也會在無意識中被“錨”。

比如手機或者汽車推出后往往都有基礎(chǔ)版、標(biāo)準版和旗艦版，價格依次升高，但大多數(shù)人都是買了標(biāo)準版。

但如果把旗艦版拿掉，就不會有那么多人買標(biāo)準版，有一部分會落在基礎(chǔ)版，為什么呢？

因為有了三個價格之后，標(biāo)準版就變成了“中間價格”，在顧客對產(chǎn)品客觀質(zhì)量和價格等信息知道得很少的情況下，就希望在有限信息下做出最好選擇。

對于絕大多數(shù)人來說，中間的就是理性選擇，跟價低的比它質(zhì)量更好，而跟價高的比，又不會多花冤枉錢。

如果你去店里買西裝、皮包等產(chǎn)品，看上一款產(chǎn)品時一問價格猶豫不決，這時候往往會被銷售人員拉去看一些更貴的產(chǎn)品，美其名曰“全面了解下我們的產(chǎn)品”，看完之后你會覺得剛才那個不算貴啊，可能決策時間大大縮短。這也是被“錨”了。

古典經(jīng)濟學(xué)假設(shè)買賣雙方都是理性人，賣方追求利潤最大化，而買方追求價值最大化，而且雙方都掌握了全面且對等的信息。但在實踐中，這種理想狀態(tài)很難做到。

比如生活中無論喝30多塊錢咖啡的，還是喝9塊9、6塊6咖啡的，相當(dāng)一部分都不知道喝的是單品豆還是拼配豆，水洗還是日曬，更不用說細化到產(chǎn)自哪個莊園了以及大概價值幾何了。

還有各種飲料、酸奶所說的“零糖”，到底是真的沒放糖還是放了赤蘚糖醇、木糖醇？

真正了解一件產(chǎn)品費時費力，而人獲取和加工信息的能力是有限的。一般消費者的目標(biāo)并非最大化自己的利益和效用，而是用一個“滿意”的結(jié)果來安慰自己。

除了“錨定效應(yīng)”，還有像“凡勃侖效應(yīng)”，就是某些有光環(huán)籠罩的高檔產(chǎn)品和奢侈品，價格越貴銷量反而越高，由此給企業(yè)帶來更高的利潤。

像LV，前幾天又漲價了。近三年來，當(dāng)大家都忙著價格戰(zhàn)時，LV已累計提價十次，愛馬仕、香奈兒等也爭相漲價。

這些奢侈品就具有“凡勃侖效應(yīng)”，富人將其視為彰顯自身地位和資產(chǎn)保值的產(chǎn)品。

奢侈品牌也通過一輪輪漲價完成“階層區(qū)隔”，篩掉“重在參與”的客戶群，讓有能力購買的人群更覺得“物有所值”。

畢竟從2022年的數(shù)據(jù)來看，全球約2%的頭部消費者貢獻了約40%的奢侈品銷售額。

圖為2022財年全球奢侈品企業(yè)十強（百萬美元）（圖源：德勤咨詢《2023全球奢侈品力量》、東方財富證券研究所）

但奢侈品牌也不是一味漲價就可以，還是那句話，價格背后是產(chǎn)品、營銷以及對消費者需求感知等的綜合考量。

像Burberry、YSL這些第二梯隊奢侈品，即便漲價也沒從2%的群體那里得到銷售補充，反而疏遠了給他們貢獻過銷量的2%以外的人。于是這些品牌最近又開始了降價。

還有寶馬、奔馳、奧迪這些高端豪華汽車品牌，這兩年也加入到了價格戰(zhàn)中，結(jié)果不僅對整體盈利幫助極其有限，還損失了百年累積起來的高端品牌形象，得不償失之下他們只能退出價格戰(zhàn)。

即便不買奢侈品和高端產(chǎn)品，很多人也秉持“一分錢一分貨”的樸素原則，在能承受的范圍內(nèi)選個價格中上的買。這又是區(qū)別于挑低價來買的心理。

此外，生活中商家各種銷售策略和定價都試圖影響消費者對產(chǎn)品價值的感知，比如饑餓營銷，以及搞各種套餐的組合式定價，甚至很多價格都是以“9”結(jié)尾，9塊9，給人一種打過折的感覺。

這些其實都想讓消費者覺得是物有所值、物超所值，花的錢對應(yīng)著買的貨，沒有吃虧上當(dāng)。

所以消費者最根本的購買動力其實源自他們眼中感知到的價值，而非價格本身。

3、定價的前提

既然消費者是這樣看待價格的，那對企業(yè)來說，定價就是去了解消費者的價值感知，做好產(chǎn)品定位。

但在做定價前，企業(yè)需要首先擺正對利潤的認知，因為定價是直接關(guān)乎企業(yè)利潤多少的，如果不重視利潤，那定價就無從談起。

很多企業(yè)具有“利潤無能”和“利潤羞恥”。

“利潤無能”的極致就是前些年流行的所謂“創(chuàng)業(yè)三部曲”：創(chuàng)業(yè)，規(guī)?；?，套現(xiàn)。這三部曲與利潤完全無關(guān)。

像樂視的賈躍亭、ofo的戴威走完這個歷程后，又跑到美國開啟了新的創(chuàng)業(yè)，前者創(chuàng)立了FF，后者開咖啡館。

前些年互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模擴張就是對市場份額、銷量過度關(guān)注，犧牲了利潤，很多業(yè)務(wù)至今不能帶來利潤，比如阿里那么多業(yè)務(wù)，貢獻利潤的也就是國內(nèi)電商、云業(yè)務(wù)和菜鳥，其他基本都是虧損。

“利潤羞恥”就是商家渲染自己沒有賺到利潤，說自己虧本賣。

小米SU7上市發(fā)布會上，雷軍就曾坦言，小米SU7是在“虧錢”賣：“小米SU7賣21.59萬元虧錢，24.59萬元其實也虧錢。”

這或許是小米汽車想快速占領(lǐng)市場，在汽車市場建立品牌知名度，后續(xù)通過利潤率更高的汽車賺回利潤，匹配一整套產(chǎn)品定價策略。

但“虧本”的小米汽車卻讓倒賣的黃牛大賺一筆，有人通過倒賣SU7一輛車凈賺好幾萬，等于是產(chǎn)品創(chuàng)造的一部分利潤流向了黃牛，很多購買者反而從正規(guī)渠道買不到。

很多企業(yè)的產(chǎn)品不錯，但在營銷中也宣稱“賣一件虧一件”，讓顧客覺得買到就是賺到，付出的價格遠遠小于獲得的價值，頗有一種“江南皮革廠倒閉了......現(xiàn)低價甩賣”的促銷風(fēng)格。

品牌寧愿用“虧本賣”這樣的噱頭來影響顧客的價值感知，也不愿用更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來影響顧客的價值感知，同時賺到正常的利潤。

如果廠商沒有利潤空間，創(chuàng)新從何而來？這對廠商及供應(yīng)鏈都不是良性循環(huán)。

蘋果、英特爾、英偉達、微軟、華為等就是在掙到高利潤后，又投入巨額的經(jīng)費去研發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)全球的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準，控制了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準，又有了更高的定價權(quán)和產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，再回饋研發(fā)。

不提出一個正常的價格，很容易就陷入低價里卷。但從整個商業(yè)發(fā)展來看，成為一個低價品牌的難度甚至略高于中高價品牌，低價戰(zhàn)略一般都是“一將功成萬骨枯”。

因為大多數(shù)市場至多給予一到兩家“低價格-高銷量”公司生存空間，而大多數(shù)市場都可以容納多家采取高端價格定位的公司，并提供可持續(xù)的增長空間。

比如“隱形冠軍”式的企業(yè)，也就是“專精特新”，在某一細分領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位，可能只是“小而美”的中小企業(yè)，但擁有較高的利潤率。而低價品很難實現(xiàn)高利潤率，必須保持擴張才能實現(xiàn)高銷量，容易因為大而全而崩掉。

這也解釋了為什么價格戰(zhàn)基本沒有贏家。因為一旦一家企業(yè)降價，基本所有競爭對手都會跟著降價，大家都降價了，如果你的實力不夠強，就會立刻侵蝕掉你降價可能獲得的銷量份額，沒有了高利潤率，銷量也被侵蝕，覆滅只是時間問題。

所以有人稍帶夸張地說：

“戰(zhàn)爭中，原子彈和價格都有相同的局限性：兩者都只能使用一次。”

4、該怎樣定價？

可以說，企業(yè)的價格戰(zhàn)略不亞于產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略，確定價格應(yīng)該與新產(chǎn)品開發(fā)流程同步，產(chǎn)品研發(fā)階段就該開始分析研究客戶價值和定價，而不是在產(chǎn)品上市前夕才開始。

那怎樣更好地定價呢？

這不是一個容易回答的問題，價格設(shè)定需要對兩方面有透徹的理解：一是客戶對產(chǎn)品的價值感知是怎樣的，二是需要保持或提升這個價值感知的利潤水平。

了解客戶的價值感知是一個綜合性的技能，企業(yè)戰(zhàn)略決策者需要綜合考慮自己公司的目標(biāo)、客戶群體的消費習(xí)慣以及他們大體的支付意愿，還有競爭對手的行為等。在不同的目標(biāo)之間權(quán)衡，才能艱難地做出決定。

這會連帶著產(chǎn)生一系列的追問，不會僅限于價格、銷量層面：是什么因素驅(qū)動客戶進行購買決策？價格是不是撬動銷量的唯一因素？有沒有其他更好的提升銷量的辦法？客戶是否能夠感知我們和競爭對手之間的差異？如何擴大我們的競爭優(yōu)勢？......

總之，要達到一個效果，就是定價上具有差異化。差異化的定價首先得有差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如蘋果、華為的高端手機，之所以銷量更好，也有更高的利潤率，就是多年持續(xù)科研投入的加持、品牌、設(shè)計等帶來的差異化；任天堂的Switch率先開創(chuàng)了便攜性與家用機的融合，實現(xiàn)了游戲的隨時隨地玩，而且其軟件也能不斷創(chuàng)新，像《塞爾達傳說：荒野之息》、《馬里奧奧德賽》；海底撈最初誕生時，其服務(wù)被稱為“海底撈你學(xué)不會”。

產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新是很本質(zhì)的，可以說是“道”的層面，如果一家企業(yè)及其決策者對市場和消費者理解不到“道”的層面，很難做出來一個偉大的品牌和產(chǎn)品。

還有一些“術(shù)”的層面，也能讓定價具有差異性，比如創(chuàng)造消費場景和利用好不同的渠道。

如果問一罐可口可樂多少錢，可能會難以回答，因為不同消費場景和渠道之下，價格是不一樣的，甚至差別很大。

比如在大飯店肯定比在超市和便利店高，但還是有很多人買，這就是客戶在不同場景下的支付意愿有天然差異；

如果放在高級酒店客房的迷你吧里，可樂可能會賣出最高價，這就是不同銷售渠道對應(yīng)的客群差異，導(dǎo)致了支付意愿的差異；

此外，跟不同渠道的競爭程度也有關(guān)系，比如在高鐵上賣，缺乏有效競爭和替代品，也會影響消費者的支付意愿。

講這個是為了說明，不同消費場景和渠道會帶來不同的支付意愿。

所以很多品牌也在創(chuàng)造一些消費場景，比如“怕上火，喝王老吉”，把大家放到上火后尋找一款飲料的場景里，其定位就變成了“一款可以預(yù)防上火的飲料”，如果沒有這樣的場景，那它只能是涼茶，只能在規(guī)模很小的涼茶品類里卷。

還有像“卡士餐后一小時”“RIO微醺時刻”等，都對應(yīng)著一個場景，潛在影響消費者的支付意愿和購買決策。

當(dāng)下不同的渠道也對應(yīng)著不同的客戶群，比如淘天是商品品類最全的貨架電商，品牌在這里擁有定價權(quán)，如果上新，就是比較適合的渠道；拼多多更適合快消品、易耗品等的低價去庫存；京東在客單價較高的3C和家電行業(yè)有渠道優(yōu)勢。

但需要注意的是，在不同的渠道需要做好產(chǎn)品區(qū)隔，低支付意愿客戶集中的渠道對應(yīng)的是基本款、平價款產(chǎn)品，保留最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能；高支付意愿客群對應(yīng)的渠道應(yīng)該銷售最新款、旗艦款。如果一模一樣的同款產(chǎn)品在其他渠道用更低價就能買到，恐怕任何人都不會多花一塊錢。

此外，還有一些其他的定價策略，比如從客戶需求的角度思考問題。客戶需要某件產(chǎn)品可能不意味著他們必須買來才能滿足，他們更看重的是產(chǎn)品幫助他們解決問題的能力，如果你的產(chǎn)品具備這樣的特征，這時候你就可以把賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成賣服務(wù)。

像通用電氣和勞斯萊斯的航空發(fā)動機，之前是出售，但其實航空發(fā)動機出售競爭激烈，獲得的利潤并不高，高利潤率的部分在于發(fā)動機維護，但發(fā)動機維護門檻相對比較低，利潤被其他競爭對手拿走了。

于是通用電氣和勞斯萊斯轉(zhuǎn)變了商業(yè)模式，出售發(fā)動機改為租用推力，以發(fā)動機工作的時間來向航空公司收取費用，同時負責(zé)維護保養(yǎng)等其他服務(wù)，這一下子為兩家公司擴大了利潤來源。

還有像組合定價，就是把好幾種產(chǎn)品打包來銷售，典型的就是麥當(dāng)勞經(jīng)典套餐（漢堡+薯條+軟飲料）、微軟的Office辦公軟件套裝。

但是，“買櫝還珠”的道理告訴我們，有的顧客就是不喜歡打包，只想要裝這個東西的那個盒子，盒子里的東西不想要。

宜家就洞察到了這種需求，很多宜家的產(chǎn)品都能分拆來賣，連收納雜物的薩姆拉收納盒都被拆成了盒子、盒蓋、還有把蓋子固定的鎖夾三部分，顧客都可以單獨買，也可以買一整套。有的人一開始可能只需要一個盒子，后來搬家就需要蓋子和鎖夾了，加點錢就能買。

還有會員制的定價方法，比較典型的就是開市客和山姆，開市客金星會員費每年299元，開業(yè)特價會費每年199元，從開市客的財報來看，其利潤的70%多都來自會員費，而賣貨帶來的利潤并不高。也就是說，開市客主要賺得是會員費，高性價比、低利潤的商品主要是引大家來辦會員。

定價方法還有很多，就不一一贅述了?？傊?，成功實行定價策略的企業(yè)要么產(chǎn)品和服務(wù)方面有顛覆，要么洞察到了消費者潛在的消費習(xí)慣。

這都基于對市場和消費者的全民而深刻的感知，都是從價值角度而非單純的價格角度。

隨著價格戰(zhàn)打到天昏地暗后沒什么贏家，更多企業(yè)或許會意識到，競爭的主戰(zhàn)場漸漸從價格轉(zhuǎn)向價值，自身的價格戰(zhàn)略值得重視起來。