如果不知道，那我猜你一定或多或少聽說過沙宣、施華蔻、寶瑩、資生堂、絲蘊(yùn)，它們統(tǒng)統(tǒng)都屬于漢高。

作為擁有148年歷史的日化巨頭，漢高絕對是特殊的一個(gè)。它的粘合劑被廣泛應(yīng)用在汽車、航天、金屬等重工業(yè)上，同時(shí)它又是排名全球?qū)I(yè)美發(fā)第二的公司，旗下收購了施華蔻、資生堂等專業(yè)美發(fā)品牌。就在最近，其剛從寶潔手里拿下沙宣大中華區(qū)業(yè)務(wù)，擬“填補(bǔ)高端領(lǐng)域空白”“擴(kuò)大美發(fā)領(lǐng)域版圖”。

當(dāng)漢高以收購的方式在美發(fā)領(lǐng)域廣布局時(shí)，我們自然而然地聯(lián)想到時(shí)下正興的“并購大王”安踏。靠著收購斐樂、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，安踏年?duì)I收已達(dá)到600多億，坐穩(wěn)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的交椅。

作個(gè)簡單猜測，漢高想要成為美發(fā)界的“安踏”。

日化巨頭并購路

1876年，伴隨著上海開往吳淞的蒸汽機(jī)車在鐵軌上發(fā)出陣陣轟鳴聲，中國第一條鐵路吳淞鐵路正式建成。這場自強(qiáng)運(yùn)動(dòng)也即將步入高潮。

同年，遠(yuǎn)在德國西陲重鎮(zhèn)亞琛，一個(gè)號稱“歐洲的心臟”的地方，漢高誕生了。其創(chuàng)始人弗里茲·漢高生于歐洲最動(dòng)蕩的年代，畢業(yè)于世界級大學(xué)斯圖加持大學(xué)。在這里，多元化思想碰撞出的商業(yè)火花星羅棋布，誕生了一批又一批傳奇人物，比如戈特利布·戴姆勒、卡爾·邁巴赫等。

弗里茲·漢高也是一樣。漢高公司進(jìn)入市場后銷售的第一款產(chǎn)品，是當(dāng)時(shí)德國較為常見的、一種硅酸鹽質(zhì)地的通用洗滌劑。為了能快速獲得關(guān)注拿下市場，弗里茲·漢高展示出了他絕佳的創(chuàng)新性思維，在滿是散裝的市場中，搶先使用了便利的小包裝。

自此，創(chuàng)新一直被漢高定義為最重要的增長動(dòng)力。

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1907年，漢高旗下核心品牌寶瑩P(yáng)ersil問世，生產(chǎn)出世界上第一個(gè)自作用洗衣粉，結(jié)束了以往人們徒手揉搓清洗衣物的歷史。1986年寶瑩率先推出無磷洗衣；1987年又第一個(gè)推出了洗衣液；1994年第一個(gè)推出了Megaperls濃縮洗衣粉。期間，公司生產(chǎn)的自用粘合劑也逐漸發(fā)展成為支柱性產(chǎn)業(yè)。

對比洗衣粉領(lǐng)域的頻繁創(chuàng)新，漢高在美發(fā)領(lǐng)域則選擇了更為快捷的收購模式，比如其最著名的美發(fā)護(hù)發(fā)品牌施華蔻就是1995年收購而來。

不只是施華蔻，2022年漢高還收購了資生堂集團(tuán)在亞太地區(qū)的專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)，涉及到Sublimic、普盈絲Primience等核心品牌。即使是現(xiàn)下熱議的沙宣收購案，也不是漢高與寶潔首次交易，在此之前的2016年漢高就已經(jīng)收購了寶潔旗下的Pert、Shamtu和Blendax等洗護(hù)品牌。

但收購，并不意味著盲目擴(kuò)張。

以漢高亞太地區(qū)的美發(fā)業(yè)務(wù)為例，旗下品牌雖多元化但兼具獨(dú)特性。施華蔻注重染發(fā)，絲蘊(yùn)主打修護(hù)順滑、滋養(yǎng)頭發(fā)，普盈絲重視“植物養(yǎng)發(fā)”“遮蓋白發(fā)”，而剛收購的沙宣則帶有“專業(yè)沙龍”“時(shí)尚”基因。

從染發(fā)到洗護(hù)，漢高聚焦的核心在于包圓消費(fèi)者浴室頭發(fā)打理的各個(gè)需求。因此，“進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大品牌陣容”才是漢高這么多年來一直“買買買”的主要原因。

通過并購不斷疊加規(guī)模，突破單一品牌帶來的空間局限，并逐漸形成品牌資產(chǎn)包。這點(diǎn)，想必安踏與漢高想法一致。

此前，安踏創(chuàng)始人丁世忠曾對外表示，“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

體育帝國安踏

2023年，安踏實(shí)現(xiàn)營收623.56億元，相當(dāng)于1.2個(gè)耐克中國、2.3個(gè)李寧公司、2.6個(gè)阿迪中國。

從草根形象到完成體育帝國的搭建，安踏耗費(fèi)了十幾年。

2009年，百麗旗下的斐樂虧損嚴(yán)重，急于出手。而后，安踏以3.32億元的價(jià)格接下了這一燙手山芋。在收購?fù)瓿珊蟮那笆昀?，安踏雖鮮少在財(cái)報(bào)中單獨(dú)披露斐樂的業(yè)績，但可以看見其門店數(shù)量出現(xiàn)明顯攀升，從2009年的60家增長到2018年的1652家，實(shí)現(xiàn)了近30倍的增長。

這期間，安踏“暗地”里對斐樂進(jìn)行了一系列變革。聚焦運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的高端定位，斐樂完成了產(chǎn)品款式上的迭代創(chuàng)新，以貓爪鞋為代表的老爹鞋獲得了大批潮人的追捧；渠道方面，安踏耗時(shí)三年回收了斐樂所有的經(jīng)銷商門店，改為直營模式。

2013年，斐樂成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，次年實(shí)現(xiàn)盈利。2019年安踏公布財(cái)報(bào)顯示，斐樂的營收五年翻了8倍，占到集團(tuán)營收的43.5%。

從瀕臨倒閉到成為業(yè)績擔(dān)當(dāng)，斐樂的成功被媒體稱為安踏“起死回生的魔法”。

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此后，安踏陸續(xù)將這一魔法運(yùn)用到其他品牌的收購上，對它們進(jìn)行產(chǎn)品、渠道的升級改造。

以始祖鳥為例，被安踏收購以后，始祖鳥做的第一件事就是淘汰原有的經(jīng)銷商，采取DTC直營模式，取而代之的是100多家統(tǒng)一管理的門店，其中包括上海港匯恒隆的高端體驗(yàn)店。在營銷上，安踏將始祖鳥定位為“戶外奢侈品”，并不斷通過邀請知名明星和時(shí)尚界人士作代言，以及在愛馬仕旗艦店附近開店來強(qiáng)化高端屬性。

短短幾年時(shí)間，始祖鳥的會(huì)員數(shù)量就達(dá)到170萬，翻了10倍以上，品牌logo也發(fā)展成為中產(chǎn)精神符號。

同樣的方法在安踏收購的其他品牌身上也能夠找到，安踏的DTC模式不斷從斐樂演變到下一個(gè)“斐樂”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去15年間，安踏共收購了16個(gè)品牌，產(chǎn)品涵蓋籃球、網(wǎng)球、滑雪等多項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)，耗資上百億。

2016年，安踏收購英國休閑運(yùn)動(dòng)品牌Sprandi斯潘迪，緊接著在一年后收購了韓國的高端戶外品牌KOLON SPORT可隆。2019年，安踏聯(lián)合方源資本等財(cái)團(tuán)，以46億歐元（約合371億元人民幣）的價(jià)格，收購了亞瑪芬。2023年10月，安踏首次對國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌出手，宣布其全資子公司將收購瑪伊婭服飾75.13%的股權(quán)。

通過這些收購，安踏構(gòu)建了一個(gè)覆蓋從時(shí)尚到專業(yè)，從大眾到高端的全面品牌矩陣，拓寬了其在細(xì)分市場領(lǐng)域的影響力。

沙宣能否撐起漢高美發(fā)高端夢？

自身品牌增長有限或業(yè)績不突出，公司選擇以收購的方式進(jìn)行擴(kuò)張，這點(diǎn)漢高的美發(fā)業(yè)務(wù)與安踏驚人的一致。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2023年，漢高集團(tuán)銷售額下降3.9%至215.14億歐元，其中，消費(fèi)品牌業(yè)務(wù)部銷售額為105.65億歐元，同比下滑3.3%。此外，雖然去年漢高頭發(fā)業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁，但亞太地區(qū)卻是唯一負(fù)增長的地區(qū)，原因正是中國市場環(huán)境的挑戰(zhàn)壓力。

以漢高在中國市場為例，在雙11等多個(gè)榜單前十名之內(nèi)，雖然可以看到施華蔻的身影，但鮮少找到漢高旗下品牌絲蘊(yùn)的蹤跡。鯨參謀電商數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示，2023年1月至9月，在京東平臺(tái)上以品牌零售額來排名，施華蔻排在第7位，而絲蘊(yùn)不在其中。

因此，選擇在中國市場具有知名度的沙宣，或許是漢高布局高端美發(fā)領(lǐng)域，進(jìn)一步開拓中國市場的一大策略。換言之，沙宣或背負(fù)著推動(dòng)漢高業(yè)績增長的希望。

但沙宣能否像斐樂、始祖鳥一樣扛起漢高高端化的大旗，這還是未知數(shù)。

沙宣成立于1954年，后被寶潔收購并帶入中國市場。2010年前后，定位高端的沙宣洗發(fā)水是國內(nèi)時(shí)髦女性的標(biāo)配。然而時(shí)過境遷，在高端洗發(fā)水領(lǐng)域，沙宣的地位已被卡詩、馥綠德雅等取代，其代表的酒紅色洗發(fā)水也在消費(fèi)認(rèn)知中淪為大眾品牌，甚至影響力和銷量還比不上海飛絲、潘婷等。

因此，時(shí)下漢高對沙宣的高端化探索，本質(zhì)上與當(dāng)年安踏扭轉(zhuǎn)斐樂如出一轍。

而這一次，漢高對標(biāo)的或許是旗下保持強(qiáng)競爭力、成功脫困的施華蔻。

2019年，面對競爭激烈的洗護(hù)市場，曾登頂中國高端洗護(hù)榜首的施華蔻出現(xiàn)業(yè)績下滑?；诖?，負(fù)責(zé)大中華區(qū)化妝品部專業(yè)線的鐘經(jīng)偉著手對其進(jìn)行改革，通過合并施華蔻專業(yè)線和日化線讓品牌IP價(jià)值得以發(fā)揮最大化，進(jìn)一步建立品牌專業(yè)優(yōu)勢。此外，施華蔻還通過簽約代言人蔡徐坤、張新成，舉辦“施華蔻專業(yè)大中華美發(fā)大獎(jiǎng)賽”，持續(xù)探索品牌年輕化路徑。

某種程度上來說，施華蔻之于收購后的沙宣而言，或許是一種參考。但沙宣能否成為下一個(gè)“施華蔻”“斐樂”“始祖鳥”，這還需要對公司組織管理架構(gòu)和體系等一系列進(jìn)行考驗(yàn)。

參考資料：
《沙宣撐得起漢高的美發(fā)高端夢嗎》
《始祖鳥700億上市，安踏并購之路能走多久？》
《始祖鳥、薩洛蒙還有斐樂，都是安踏的》