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來源：錦緞
2023年，安踏利潤突破百億，彰顯穿越周期的強大能力。
但一個貫穿靈魂的隱憂在于：品牌矩陣、價格帶的飽和已然是現(xiàn)實，業(yè)績爆發(fā)究竟是飲鴆止渴，還是能夠突破全球化的難題更上一層樓？
2023年，國內(nèi)消費復蘇相對乏力，且分級現(xiàn)象突出；而安踏卻提交了炸裂的業(yè)績：營業(yè)收入623.56億元（Yoy+16.23%）、毛利潤390.28億元（Yoy+20.76%），歸母凈利潤大幅增長34.86%突破百億，錄得102.36億元。
根據(jù)統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2023年國內(nèi)人均衣著消費支出同比增長為8.4%，安踏實現(xiàn)的業(yè)績質(zhì)量在于：利潤增速>毛利潤增速>營收增速>行業(yè)增速。
安踏的營業(yè)收入由“安踏”、“FILA（斐樂）”和其他品牌（“DESCENT/迪森特”和“KOLON SPORT/可隆”為主）三大分部構成，2023年營收分別為303.06億元、251.03億元和69.47億元，同比增速分別為9.32%、16.63%和57.71%。
從品牌/產(chǎn)品矩陣（以及背后的價格帶）分布上，安踏實現(xiàn)了穿越周期的能力，理論上不僅享受長期消費升級趨勢的紅利，并且在經(jīng)濟周期波動的時候亦能從消費分級中獲益：
三大分部各自對應的品牌的定位不同：
（1）安踏品牌以性價比為主，面向大眾；
（2）FILA/斐樂是2009年從百麗國際收購的（中國區(qū)的專營權和商標使用權），面向更為高端的休閑運動；
（3）DESCENT和KOLON在2015年先后以股權的形式收購（國內(nèi)運營權），面向高爾夫、登山等高端、高品質(zhì)的專業(yè)運動和戶外運動。從增速上看，最高端的“其他”高于FILA高于安踏，已然將2023年消費分級體現(xiàn)得淋漓盡致。
但是，穿越周期并非無代價。
在國內(nèi)，品牌商往往憑借其標準化生產(chǎn)、規(guī)?；瘍?yōu)勢而崛起，通常采取傳統(tǒng)的加盟經(jīng)銷模式，通過授權的方式實現(xiàn)快速且低成本的擴張，在藍海市場中迅速提升品牌影響力及市場占有率（并非市場份額，特指在消費者心目中的存在感），其商業(yè)模式顯示出徹頭徹尾的B2C屬性。
對于剛需的服飾行業(yè)，在B2C模式下產(chǎn)品（款式、設計、材質(zhì)等）由品牌商主導，但品牌不具備強大的吸附力，絕大多數(shù)品牌根本沒有護城河可言，在產(chǎn)能過剩的背景下溢價逐漸消失。
更為重要的是，經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展促進消費升級，喚醒了消費者對個性化的需求，但B2C模式疊加傳統(tǒng)經(jīng)銷層級通常僅有單向的信息流（廠商根據(jù)“經(jīng)驗”研發(fā)生產(chǎn)，消費者被動接受產(chǎn)品），消費者的內(nèi)在需求很難形成有效的反饋；既然在單一品牌中無法滿足個性化需求，愈發(fā)嚴重的內(nèi)卷和層出不窮的品牌在橫向中為消費者提供更多的選擇，因此也導致普通的、單一的品牌難以積累忠實的客戶群體。
由于消費升級是長期趨勢，因此眾多消費品行業(yè)的主導者逐漸從B端轉向C端，C2B模式越來越受到重視。但是，“一千個讀者，便有一千個哈姆雷特”，海量的消費者亦有無數(shù)的個性化需求，在現(xiàn)實社會中剛需、中高頻的消費品幾乎不可能完全踐行C2B模式，換言之即不可能滿足每一個消費者的個性化需求。
Direct To Consumer（DTC，直接觸達消費者）于2009年在美國萌生，該營銷模式本質(zhì)上是對C2B的無限追求，促進了品牌商打破傳統(tǒng)模式下對中間商（經(jīng)銷、分銷等）的依賴，不僅“消滅”冗余（不合時宜）的中間商，更旨在與終端消費者構建起雙向的信息流，從而獲悉消費者的真實需求以做到更加精準、更具經(jīng)濟效益的研產(chǎn)銷。
在數(shù)字化運營的加持下，DTC模式得以有效應用，通過快速的響應機制實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、價格調(diào)整等；其中最核心的在于SKU和柔性化生產(chǎn)能力：例如，炊具新貴卡羅特便采用DTC模式迅速發(fā)展，通過海量的SKU不斷試探消費者的真實需求，當某款有效觸及消費者之后便大量生產(chǎn)和銷售（支撐其柔性生產(chǎn)的是超500家大大小小的代工廠）。
安踏在2020年對旗下品牌“安踏”開啟DTC模式改革，首批由11個省市的3500家門店作為試點，通過漸進式的混合運營模式過渡到2023年約7600家門店，DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降至11.12%。
2020年至2023年，“安踏”品牌營收自157.49億元提升至303.06億元，在DTC模式助力下毛利率從44.67%持續(xù)提升至54.93%；但是，DTC模式對自營的投入和管理要求較高，導致安踏整體的存貨周轉天數(shù)從2019年的87天大幅提升至2023年的123天，且運營成本的提升亦導致期間費用增加，“安踏”品牌的經(jīng)營利潤率從2020年的28.74%大幅下降至2021年的21.43%，2023年修復至22.21%。
本質(zhì)而言，服飾品牌依靠的還是營銷，DTC對其貢獻究竟多大很難量化，但是雙刃劍的影響是顯著的：從最終的利潤而言，相當于“以價換量”，如果DTC是驅動營收的核心，那么改革的戰(zhàn)略效果是積極的；但是，如果營收的增長并非依靠DTC模式，那么高居的庫存和運營成本將在退潮中成為一劑毒藥。
安踏自身經(jīng)營的產(chǎn)品涵蓋了基本的綜合訓練、大眾化的運動項目（籃球、跑步為主）以及高端市場（滑雪、戶外登山、鐵人三項、高爾夫等），并且品類的擴充主要模式為“買買買”，或者直接斥資拿下經(jīng)營權、或者以股權的形式獲得專營資質(zhì)。
2023年，安踏收購MAIA ACTIVE（專為亞洲女性設計的運動服品牌，主要為瑜伽類） 75.13%的股權，進一步擴充專業(yè)領域的產(chǎn)品矩陣。
從本質(zhì)上，普適性產(chǎn)品的矩陣安踏已經(jīng)構建完備，收購MAIA更加體現(xiàn)出的是擴張的難度，更進一步展現(xiàn)了品類的飽和度。
有趣的是，安踏整體的使命為“超越自我”，堅持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局似乎成為一道難以跨越的檻，單聚焦和多品牌已然實現(xiàn)，但是全球化對于安踏而言仍是迷：
（1）財報中未披露海外營收，但管理層明確表示的是：以國內(nèi)為主，海外市場未單獨披露；（2）除了MAIA之外，收購的品牌基本都是國內(nèi)的經(jīng)營權/品牌使用權/專營權，除了僅有的東南亞（新加坡）。
難題在于，自身的“安踏”品牌轉向DTC模式，海外運營需要構建物流、營銷等導致試錯成本高昂，而其他品牌因為在國內(nèi)運營態(tài)勢向好，拿下海外經(jīng)營權的機會成本必然不亞于國內(nèi)。
因此，對于安踏而言，拿不下經(jīng)營權，就以股權的形式慢慢滲透，或許是試探全球化運營最佳的方式；但是資本都很聰明，高端品牌在國內(nèi)錯位的時候拿下所產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，不代表能夠無限復制。
一言以蔽之：層出不窮的商業(yè)模式和新興品牌，安踏如何能夠安心踏步?
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3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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