作者：呵員外

關(guān)于解決問題，有一個(gè)怪圈，包括我在內(nèi)好多人都遇到過，那就是：看上去很復(fù)雜的問題，總會(huì)有簡(jiǎn)潔有效的辦法，我們?cè)诰种型氩坏?，只有事后才恍然大悟?/p>

我們的大腦傾向線性地解決問題，但是做到一半發(fā)現(xiàn)并不有效，又找不到更好的方法。

這篇文章從思維方式的角度，研究這個(gè)怪圈及背后的原因，相信會(huì)對(duì)你有價(jià)值。

先來看看這道小學(xué)數(shù)學(xué)題：

“Bonjour公司每天都會(huì)從美國(guó)紐約-法國(guó)勒阿弗爾兩個(gè)港口向?qū)Ψ礁劭诎l(fā)一艘船，船走單程一次需要7天7夜?，F(xiàn)在假設(shè)你從紐約出發(fā)，在到達(dá)勒阿弗爾的途中最多迎面遇見幾艘船？”

這個(gè)小學(xué)奧數(shù)水平題目有一個(gè)專有名稱--"紐約-勒阿弗爾問題"。

如果你的答案是8，想到這段時(shí)間剛好有8艘船從對(duì)面港口駛出，那你是有小學(xué)數(shù)學(xué)水平的。

但是正確答案應(yīng)該是15，因?yàn)樵谀愠霭l(fā)的那一刻，在海洋上已經(jīng)有7艘船在過去7天出發(fā)了。

很多人在上學(xué)時(shí)會(huì)把這種錯(cuò)誤歸結(jié)為粗心大意，但往往后來會(huì)出現(xiàn)一種無力感，時(shí)不時(shí)就會(huì)粗心一回。

這時(shí)，你會(huì)感覺好像無論怎么做都避免不了出錯(cuò)。

這個(gè)問題之所以經(jīng)典是因?yàn)樗粏螁问且粋€(gè)易錯(cuò)題，而且代表了一種思維方式 -- 跳出原有框架解決問題。

跳出框架的這種思維能力往往被解釋成很多名詞，比如慢變量，趨勢(shì)，宏觀環(huán)境等等，但簡(jiǎn)單來說其實(shí)就是.明白一個(gè)道理“所見不一定即全部”。

怎么理解這句話呢？

以上面的數(shù)學(xué)題為例，你的視角是從你出發(fā)那一天開始的，但是在你的視角之外，這個(gè)往來船只的系統(tǒng)一直在運(yùn)行，并且已經(jīng)有7艘船在路上，而你只是碰巧在某一天出發(fā)了。

這就是我想分享的第一種思維方式 -- 系統(tǒng)思維的思考方式，意味著需要有把思維暫時(shí)從眼前的問題抽離的能力。

1985年，英特爾作為一家主要生產(chǎn)存儲(chǔ)器的公司，正被日本企業(yè)不斷蠶食業(yè)務(wù)，生意利潤(rùn)不斷下滑。安迪格魯夫作為當(dāng)時(shí)的英特爾CEO，突然發(fā)現(xiàn)其實(shí)需求上行的并不是存儲(chǔ)器，而是個(gè)人電腦這個(gè)行業(yè)，而存儲(chǔ)器只是個(gè)人電腦這個(gè)系統(tǒng)里面的很少一部分。

經(jīng)過分析，他決定放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做微處理器業(yè)務(wù)，才有了現(xiàn)在還是領(lǐng)先行業(yè)的Intel系列芯片，而英特爾也重新回到了上升軌道。把目光從存儲(chǔ)器看向個(gè)人電腦整個(gè)系統(tǒng)，讓格魯夫找到了公司增長(zhǎng)的新S曲線。

事實(shí)上，如果把目光只盯著眼前的存量，就很難看到背后的大機(jī)會(huì)。

這甚至對(duì)我們的日常的社交關(guān)系也大有啟發(fā)，比如你的伴侶小孩突然沖你發(fā)火，千萬不要糾纏具體問題，而要看看是否是其他更長(zhǎng)期的原因，比如是否陪伴不足。

事實(shí)證明很多有趣的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，偉大的商業(yè)策略都離不開跳出框架這個(gè)思維方式。

你再看下面這道題：

“一屆足球世界杯有32支球隊(duì)，現(xiàn)在預(yù)算降低需要盡快結(jié)束，如果讓你重新設(shè)置賽制，最少要打多少場(chǎng)比賽能決出冠軍？”

看上去挺復(fù)雜對(duì)不對(duì)？但是如果你換個(gè)思考角度，決出冠軍就是要淘汰31支球隊(duì)，一場(chǎng)比賽最多淘汰一個(gè)隊(duì)伍，所以最少需要31場(chǎng)比賽。

這就是我想和你分享的第二個(gè)思考方式 -- “如果你覺得一件事很難，那就反過來看看”。

有一個(gè)阿拉伯富商有兩個(gè)繼承人，他臨終時(shí)為了要決定把家產(chǎn)傳給哪一個(gè)兒子，給他們出了一道題 -- “這是起點(diǎn)和終點(diǎn)，你們倆騎馬比賽，看誰的馬更慢到達(dá)終點(diǎn)，我就把家產(chǎn)傳給誰。”

你看，這個(gè)比賽很奇怪，因?yàn)楸嚷慕Y(jié)果很可能就是兩個(gè)人都想方設(shè)法，讓自己的馬賴在原地不動(dòng)，這什么時(shí)候是個(gè)頭呢？

如果采用逆向思維，你要想贏這個(gè)比賽，既可以讓自己的馬更慢，也反過來想想讓對(duì)方的馬更快。所以其實(shí)必贏的方法很簡(jiǎn)單，就是搶過對(duì)方的馬，快馬加鞭跑到終點(diǎn)。

如果說系統(tǒng)思維是跳出框架，那逆向思維是重新審視改變現(xiàn)有框架，而其中一個(gè)好方法是“反義詞思維”，查理芒格在《窮查理寶典》當(dāng)中有一句名言：反過來想，永遠(yuǎn)要反過來想。

無論是世界杯題目的冠軍，還是賽馬比慢，如果我們能夠從反義詞來思考，其實(shí)就是淘汰和比快。如果能想到這一層，你就豁然開朗了。

逆向思維也可以為我們解決很多生活問題。

有一篇報(bào)道說當(dāng)下中國(guó)的"睡眠經(jīng)濟(jì)"正在快速崛起，市場(chǎng)規(guī)模以每年10%的速度在增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2030年總規(guī)模會(huì)突破萬億元，每年我國(guó)超過3億人有失眠的困擾。于是市場(chǎng)上一系列助眠產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生，比如助眠床品，香薰精油，褪黑素保健品，助眠APP等。

你有沒有發(fā)現(xiàn)，助眠產(chǎn)品五花八門，但思路都是一樣的，通過各種方法讓用戶盡快入睡，這就是典型純粹的正向思維。

對(duì)于失眠的人來說，很多時(shí)候越想解決失眠，越睡不著越焦慮，反而形成惡性循環(huán)。

那學(xué)習(xí)了逆向思維的你，有什么更好的解決方法呢？我們實(shí)踐一下，入睡的反義詞是保持清醒，那有沒有可能讓用戶很難保持清醒的方法呢？

心理醫(yī)生的治療方法是和失眠的來訪者里一個(gè)規(guī)矩：為了成為一個(gè)優(yōu)秀的人，每天不到凌晨三點(diǎn)不許睡覺，每天晚上看完一本書，然后凌晨三點(diǎn)給醫(yī)生發(fā)讀書筆記打卡，結(jié)果來訪者只堅(jiān)持了三天，到第四天一翻開書就睡過去了。

同樣的思考邏輯也能運(yùn)用到商業(yè)領(lǐng)域成為重要的戰(zhàn)略，下面我再舉兩個(gè)例子。

有一家叫北極星的雪地摩托生產(chǎn)公司，專門做常年積雪的國(guó)家市場(chǎng)。但是隨著全球氣候變暖，它們的市場(chǎng)規(guī)模在縮小。

通過逆向思維，它們發(fā)現(xiàn)其實(shí)炎熱的國(guó)家也可以產(chǎn)生雪地摩托的需求，只要把場(chǎng)景換成沙灘就可以了，因?yàn)椴仍谏碁┖脱┑氐母杏X差不多，于是它們稍微改造就做研制出了沙灘摩托，現(xiàn)在連泰國(guó)普吉島都用上了它們的產(chǎn)品。

菲多利是一個(gè)咸味零食公司，占有40%市場(chǎng)，但是在過去十年里損失了1/5市場(chǎng)份額；如果你是CEO，面對(duì)搶回本土的市場(chǎng)份額，會(huì)怎么做？可能就是砸更多的市場(chǎng)費(fèi)用，請(qǐng)更好的代言，不斷推出新品。

但新上任的CEO發(fā)現(xiàn)，菲多利擁有行業(yè)90%的研發(fā)能力和80%的銷售能力，卻只做了40%份額，說明沒有充分開發(fā)這個(gè)公司的現(xiàn)有能力。于是他把搶回本土的市場(chǎng)份額變成用最好的產(chǎn)品打海外市場(chǎng)，并且讓公司重新走上了正軌。

所以，當(dāng)你被復(fù)雜問題困擾的時(shí)候，不妨嘗試找出問題的關(guān)鍵，并從反面想一想可能的解決方案。

接下來我想分享的是前提思維。

在第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)中飛機(jī)和飛行員是非常珍貴的戰(zhàn)力資源，所以盟軍專門找了一幫科學(xué)家研究如何更好地保護(hù)戰(zhàn)機(jī)。

他們發(fā)現(xiàn)飛機(jī)的機(jī)翼部分中彈較為密集，而機(jī)身和機(jī)尾部分則中彈較為稀疏，當(dāng)時(shí)的盟軍高層的建議是：加強(qiáng)機(jī)翼部分的防護(hù)。

但是沃德教授并不認(rèn)同這個(gè)提案，而是提出大量機(jī)翼受損的飛機(jī)都能飛回基地供研究，恰恰證明機(jī)翼的受擊并不致命。因?yàn)闄C(jī)體能被他們研究的前提是飛機(jī)還能返航，那些真正一下就被擊落的飛機(jī)恰恰不是被擊中機(jī)翼，而是引擎的，所以我們應(yīng)該加強(qiáng)引擎的防護(hù)。

這個(gè)案例后來被稱為"幸存者偏差"。我們看到的事實(shí)往往有前提，就比如這個(gè)案例里面飛機(jī)能被研究的前提是"還能返航"，如果忽略了這個(gè)前提，可能就不會(huì)有后面的不斷發(fā)現(xiàn)，甚至影響戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。

對(duì)前提的忽視其實(shí)很常見。

小時(shí)候我們身邊往往有學(xué)霸，他們上課看課外書，看似不怎么用功，但每次考試都能考很高分。于是有的人以為，多看課外書就能夠考取高分，拼命看，結(jié)果從來沒考過高分。當(dāng)然我們都知道，學(xué)霸看課外書能拿高分，前提是他們有科學(xué)的學(xué)習(xí)方法，在你看不到的時(shí)候高效學(xué)習(xí)，看課外書也是為了彌補(bǔ)課本上沒有的或者自己感興趣的知識(shí)。

你以為這只是小時(shí)候才會(huì)有的傻瓜想法，但實(shí)際上很多成年人在商業(yè)上都是模仿行業(yè)的做法，輕松給出一個(gè)讓自己滿意的方案。

再舉一個(gè)身邊的例子：

記得有一次跟一個(gè)朋友聊天，他是生產(chǎn)食品的，而且食品銷售額已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模。他說目前通過擴(kuò)張渠道做增長(zhǎng)已經(jīng)到了瓶頸。我問那你打算怎么辦呢？他說看到行業(yè)內(nèi)的大公司比如可口可樂，KFC都有用自己的logo或者經(jīng)典形象做IP推出不同的周邊，他也想開始為自己的品牌打造IP。

我建議他放棄這個(gè)想法。因?yàn)闊o論是可口可樂還是KFC，他們用IP做周邊是有前提的，前提是他們的市場(chǎng)滲透已經(jīng)足夠大，有足夠多的人見過并記住他們的品牌，然后以這個(gè)品牌為基礎(chǔ)做IP進(jìn)一步打破圈層壁壘影響更多的人。

但是他的食品并沒有這個(gè)基礎(chǔ)，市場(chǎng)份額還小，即使做出來IP，又有多少人在看到這個(gè)IP的時(shí)候聯(lián)想起他的產(chǎn)品呢？

所以當(dāng)我們思考的時(shí)候，要理解每一個(gè)結(jié)果背后都是有前提的，忽略前提，復(fù)制打法妄想獲得相同的效果就是刻舟求劍。

而往往理清楚前提，能給到我們很簡(jiǎn)潔漂亮的解決方案。

我有一個(gè)3歲的侄子，有一天他在看外祖父做木工，由于工具很鋒利，外祖父不讓他靠近，在地上劃了一條線，只能看不能跨過去。后來外祖父去喝水，回來發(fā)現(xiàn)小孩把外祖父的木條拉到了地上的線旁邊，他不用跨過線，但是可以離得更近了。

你看，連小孩子都懂得，這個(gè)問題的前提只是“人不能過線”，但是這個(gè)前提并不會(huì)絕對(duì)限制他和木工的距離。

這也是我不太喜歡成功學(xué)的原因，因?yàn)槔锩娴膬?nèi)容往往會(huì)淡化成功的一些重要前提。

總結(jié)一下，這次我分享了提升問題解決力的三種思維方法：分別是跳出框架的系統(tǒng)思維，逆向思維和前提思維。

我們之所以越長(zhǎng)大反而頭腦越不靈活，最大的原因是隨著我們的認(rèn)知和經(jīng)歷越多，我們?cè)谒伎嫉臅r(shí)候很容易會(huì)陷入"解構(gòu)感陷阱" -- 從很容易開始的角度開始思考，而不是最重要的部分。

谷歌有一個(gè)創(chuàng)新部門叫"登月工廠"，它們的工作是做最前沿最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。他們向每一個(gè)新員工介紹該部門的時(shí)候都會(huì)講一個(gè)故事 -- "如果任務(wù)是讓猴子在桅桿上朗讀莎士比亞的戲劇，最容易入手的肯定是造一根桅桿，但是該部門要做的是先教會(huì)猴子朗讀"。

先從問題的關(guān)鍵入手，這很重要。

下次當(dāng)你遇到一個(gè)難題感覺到了死胡同，不妨試試：