01扁鵲的醫(yī)術(shù)是最高明的嗎？

根據(jù)典記，魏文王曾求教于扁鵲：

魏文王：“你們兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰是醫(yī)術(shù)最好的呢？”

魏王大悟

治未病、防患于未然的思維稱為“上游思維”。反過來，如果問題已經(jīng)很嚴(yán)重了，我們?cè)偈置δ_亂地去補(bǔ)救，那就是“下游思維”。

上工治未病，中工治欲病，下工治已病。

在扁鵲看來，大哥治的是未病，二哥治的是欲病，而自己治的是已病，因此大哥二哥的醫(yī)術(shù)遠(yuǎn)在自己之上。

02 上游思維永遠(yuǎn)是稀缺品

美國(guó)有一家公司叫Expedia，提供在線訂機(jī)票、旅館等業(yè)務(wù)，類似于中國(guó)的“攜程網(wǎng)”。

2012年，這家公司發(fā)現(xiàn)，所接收到的客服電話中，有2000萬個(gè)都是關(guān)于顧客訂了票只有找不到行程單的。

這可不是個(gè)小數(shù)目，考慮到客服人員工資，每個(gè)電話的成本是5美元，2000萬個(gè)電話就是1億美元。就為了解決客戶找不到行程單的問題，每年要多花費(fèi)1億美元。

Expedia公司意識(shí)到這個(gè)問題后，成立了一個(gè)多部門聯(lián)合小組。經(jīng)過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶之所以收不到行程單，主要有兩個(gè)原因：

• 客戶留了錯(cuò)誤的郵箱地址；

• 行程單被歸到了垃圾箱。

于是，聯(lián)合小組進(jìn)行了一些技術(shù)調(diào)整，包括讓顧客填寫兩遍郵箱地址、提醒顧客到垃圾箱找行程單，并且設(shè)計(jì)了一鍵按鈕一鍵調(diào)出行程單……

這次聯(lián)合行動(dòng)，把打電話的比例從58%下降到了15%。

與其等顧客遇到問題讓客服人員解決，不如改進(jìn)網(wǎng)頁、讓問題不出現(xiàn)，你看Expedia公司這次的行動(dòng)是不是一個(gè)治未病或者說上游思維的典型？

其實(shí)，這還不算治未病，不是真正的上游思維。

為什么？

只需要問一個(gè)問題：為什么要等到2000萬個(gè)電話才采取行動(dòng)，而不是200萬個(gè)、甚至20萬個(gè)？

上游思維之所以是稀缺品，有幾個(gè)方面的原因。

第一，下游的問題更容易發(fā)現(xiàn)，而上游的問題更隱蔽。

工作中當(dāng)前出現(xiàn)的緊急問題，客戶的投訴、銷量的下滑，這些下游的問題都是我們一眼都能看到的，而管理體制、文化因素等這些上游問題，卻總是被隱藏得很深。

第二，解決下游問題的人更容易被“看見”，解決上游問題的人不容易被“看見”。

扁鵲的大哥醫(yī)術(shù)最高，但由于治的是“未病”，病人自己都不覺得自己有病，即使把病人的病治好了，也很難證明是醫(yī)術(shù)高明還是病人根本沒生病，因此扁鵲的大哥沒什么名氣。

而扁鵲，則完全不一樣。他治的都是重病、重癥，往往能妙手回春、甚至起死回生，自然名聞天下。

第三，解決下游問題更容易很快出成績(jī)，而上游的問題大都短時(shí)間內(nèi)無法看到結(jié)果。

比如，公司里的前臺(tái)崗位，一旦缺人，很多事就沒人做，直接影響日常工作運(yùn)轉(zhuǎn)，但一個(gè)高層崗位即使缺崗3個(gè)月，對(duì)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)都不會(huì)有明顯的影響。

前臺(tái)每天做的事情，都是看得見、摸得著的，非常具象化；而高層崗位，更多的是前瞻性、策略性的工作，短期內(nèi)是看不到結(jié)果的。

第四，下游問題往往責(zé)任很明確，上游問題責(zé)任往往很難界定。

Expedia公司這個(gè)案例，在采取聯(lián)合行動(dòng)之前，解決的是下游問題，責(zé)任非常明確：客服人員的服務(wù)是否能幫助顧客找到行程單。

在采取聯(lián)合行動(dòng)之后，責(zé)任不僅僅是客服部門的問題，而是整個(gè)公司的問題，如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，往往會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不清、三不管的情形。

03 毀掉一個(gè)人的最好方式就是讓他忙到?jīng)]有時(shí)間思考

上游思維有一個(gè)存在的必要條件：有足夠多的閑暇。

有句話叫：毀掉一個(gè)人的最好方式就是讓他忙到?jīng)]有時(shí)間思考。

我深以為然。

如果一個(gè)人整天忙得和熱鍋上的螞蟻一樣，甚至連上廁所、喝水的時(shí)間都沒有，那他做的一定是小事，小事不需要思考，整天機(jī)械去做就完了。真正的思考一定是要花時(shí)間，忙工出細(xì)活的。

所以，如果一個(gè)組織以"見不得人閑"為管理宗旨，這個(gè)組織多半是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算的。

一個(gè)好的組織里，既要有務(wù)實(shí)的，也要有務(wù)虛的，既要有“忙人”，也要容得下“閑人”。

除了在組織里，這點(diǎn)放在個(gè)人身上也同樣適用。

一個(gè)吃了上頓沒下頓的人，你讓他去做人生規(guī)劃，大概率是不現(xiàn)實(shí)的。

還有一種情況，更令人遺憾——荒廢閑暇。

很多人將寶貴的閑暇荒廢而不自知。比如，毫無目的地刷短視頻、打游戲。

如果沒有閑暇，就沒有真正思考的時(shí)間，如果連思考的時(shí)間都沒，何談上游思維呢？

04 如何打造上游思維？

①用系統(tǒng)視角看問題

不妨再來溫習(xí)下“蝴蝶效應(yīng)”。

蝴蝶效應(yīng)最常見的闡述如下：一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

如果沒有系統(tǒng)視角，你只會(huì)看到蝴蝶扇動(dòng)翅膀這個(gè)動(dòng)作，但如果用系統(tǒng)視角看問題，你就會(huì)看到這個(gè)動(dòng)作波及的一系列影響。

如果我們堅(jiān)持用系統(tǒng)性視角去看待周圍的人或事，在系統(tǒng)內(nèi)某個(gè)要素發(fā)生變化時(shí)，更容易在早期形成預(yù)判，從而可以盡早干預(yù)，杜絕或降低對(duì)系統(tǒng)本身的影響。

保持系統(tǒng)視角的難點(diǎn)在于構(gòu)建系統(tǒng)模型，要看到系統(tǒng)整體運(yùn)行情況，我們首先得知道系統(tǒng)的全貌。

要構(gòu)建系統(tǒng)全貌，就需要在平時(shí)的工作和生活中不斷積累。

②找到系統(tǒng)內(nèi)的關(guān)鍵要素，利用信息化手段，將“隱性”信息“顯性”化。

很多人有過乘坐電梯被困的經(jīng)歷，多數(shù)人遇到了這種情況往往只能自認(rèn)倒霉，上一秒還好好的電梯，輪到我坐就出狀況，有一家公司專門研究過這個(gè)問題。

他們研究發(fā)現(xiàn)，電梯發(fā)生故障前，都是有征兆的。換言之，電梯并不是突然就故障，只不過是引起故障的因素累積到一定程度的結(jié)果，這個(gè)過程往往用肉眼無法看到。

他們經(jīng)過數(shù)據(jù)測(cè)算，電梯在故障之前，在關(guān)門的速度上會(huì)逐漸變慢。比如，正常的電梯，從按下關(guān)門按鈕到完全閉合，需要5秒鐘，但發(fā)生故障的電梯，這個(gè)時(shí)間可能需要6-8秒。短短幾秒鐘的差異，人是感知不到的。

于是，這家公司專門制作了一個(gè)計(jì)時(shí)器，記錄電梯關(guān)閉時(shí)間，并將數(shù)據(jù)直觀的反饋到電梯維護(hù)人員。

比如，如果電梯閉合時(shí)間從5秒增至了5.5秒，維護(hù)人員就會(huì)對(duì)電梯進(jìn)行系統(tǒng)的檢查，比如潤(rùn)滑系統(tǒng)、機(jī)械系統(tǒng)、衛(wèi)生清潔。

通過這個(gè)措施，大大降低了乘客被困電梯的幾率。

與構(gòu)建系統(tǒng)全貌、找出系統(tǒng)內(nèi)要素與要素之間的相互影響模式相比，找出系統(tǒng)中某個(gè)關(guān)鍵要素相對(duì)更易操作。

找出關(guān)鍵要素后，通過信息化的手段，將要素變化直觀地反饋給決策者，就能在更上游解決問題。

③向同行業(yè)甚至跨行業(yè)學(xué)習(xí)

太陽底下無新鮮事，當(dāng)我們?yōu)橐粋€(gè)問題焦頭爛額時(shí)，其實(shí)早就有人為我們趟平了路。

有一次我聽說有位大神，一年可以讀100本書。我算了一下，照這個(gè)讀法，一周至少要讀2本，也就是說，3天就要讀完一本書，如果一本書按照200頁來算，一天要讀70頁。

于是我也按照這個(gè)規(guī)劃去指導(dǎo)自己閱讀，可讀著讀著就讀不下去了，越來越覺得是為了完成70頁的目標(biāo)在讀書。

于是我跑去問她：你是怎么做到的？

她說：要提升閱讀效率有三個(gè)維度。

第一個(gè)維度：時(shí)間維度。

一般情況下，時(shí)間分兩類，一類叫做整塊時(shí)間，一個(gè)叫做碎片化時(shí)間，在不同的時(shí)間分配不同的書籍。

第二個(gè)維度：不同的書不同的節(jié)奏。

她把閱讀節(jié)奏分成了三種：一種叫不求甚解（如小說、娛樂類）、一種叫觀其大略（如職場(chǎng)工具書），還有一種叫熟讀精思（如認(rèn)知類）。

第三個(gè)維度：主題閱讀。

把跟你想了解的這個(gè)主題相關(guān)類的好書都找來，同時(shí)閱讀。這么做的好處是構(gòu)建知識(shí)體系。

聽完我簡(jiǎn)直驚呆了。

我們?nèi)绻恢腊验喿x任務(wù)分解到每一天，規(guī)定每天必須讀完幾頁，這是一種典型的下游思維，從來沒想過怎么做更有效。

相反，學(xué)習(xí)高手的經(jīng)驗(yàn)，能讓我們少走彎路，比其他人能更快地站在上游解決問題。

寫在最后

今天，我們認(rèn)識(shí)了上游思維。

所謂上游思維，即治未病、防患于未然的思維。

上游思維之所以稀缺，主要是上游的問題更加隱蔽、更不緊急、不被重視，但恰恰因?yàn)橄∪?，具備上游思維的人往往才是對(duì)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)有巨大影響的人。

要打造上游思維，就需要我們敬畏系統(tǒng)，局部實(shí)驗(yàn)，尋找反饋，小步調(diào)整，摸著石頭過河。

而在一個(gè)組織里，要讓上游思維真正成為組織的思維方式，組織文化必須十分開放、包容，用長(zhǎng)期主義而不是短期視角看待組織的發(fā)展。

祝，成為一個(gè)在上游解決問題的高手。