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作者：北海 | 編輯：葛偉煒
來源：新零售商業(yè)評論
掰起手指頭數幾圈，如果說旗下這75個品牌中，有哪個能讓豪橫的路威酩軒集團（LVMH）一想起來就會輕皺眉頭，絲芙蘭（Sephora）該是毫不意外被拎出來的那個。
整個2023年，LVMH集團銷售收入高達861.53億歐元，盡管絲芙蘭所在的精選零售部門的收入達到了178.85億歐元，是僅次于路易威登（Louis Vuitton）的第二大營收主力，但比起好賣的奢侈品，絲芙蘭還是太讓人操心了。
目前，遍布全球35個國家，共計擁有超2600個銷售點的絲芙蘭，業(yè)務增長勢頭最猛烈的地區(qū)仍在老根據地北美和歐洲，以及中東等新興市場。亞洲，是LVMH集團無法言說的痛。
不久前，絲芙蘭在韓國官網發(fā)出公告，宣布將于5月6日起分階段逐步終止在韓的應用程序、在線商店和實體店等所有業(yè)務。這個時間點距其2019年進入韓國市場，不到五年時間。期間，絲芙蘭已經在韓關閉了兩家門店，目前還余五家。
這當然不是絲芙蘭亞洲的唯一折戟。去年5月，絲芙蘭逃離了中國臺灣地區(qū)，2021年10月入臺，2023年5月匆忙撤離。
香港地區(qū)的遭遇更加坎坷。它最初在2009年開拓香港市場，門店開在寸土寸金的旺角，兩年后，絲芙蘭承認因選址錯誤、店鋪租金成本高昂而選擇關店。2016年，絲芙蘭選擇以線上商城的方式回歸香港，但未能掀起波浪，直到2019年，伴隨對亞洲市場整體的進攻，再度于香港開設店鋪。
與中國同為亞洲市場的標志性代表國家，日本迄今還沒有絲芙蘭的姓名。絲芙蘭曾在千禧年前，也就是1999年在日本開店，也是短短兩年時間就夭折，自此再未進入。
絲芙蘭于1969年成立于法國，1997年被LVMH集團收購，作為全球知名的美妝和香水零售集合店，站在LVMH的肩膀上，它擁有迪奧、雅詩蘭黛、圣羅蘭、紀梵希、羅意威、寶格麗、嬌蘭等歐美大牌產品，同時，于1996年推出了自有品牌Sephora Collection。
美國流行音樂歌手蕾哈娜的自創(chuàng)美妝品牌Fenty Beauty系LVMH旗下美妝孵化器Kendo的重要一員，近水樓臺先得月，絲芙蘭也是Fenty Beauty的重要發(fā)售渠道。今年3月，F(xiàn)enty Beauty宣布將通過絲芙蘭進入中國內地線下市場。
絲芙蘭的開店選址有自己的講究。位于法國巴黎香榭麗舍大街上的門店，占地1500平方米，1995年開業(yè)，擁有250個品牌和超78000種產品，同樣奢華的門店也在米蘭的Corso Vittorio Emanuele（維托里奧·埃馬努埃萊大道）和上海的南京路。更多的，是在城市的高級購物中心內，一層顯眼的位置，成為商場大牌引進的保證。
總結來說，絲芙蘭如此建立了它在全球市場擴張的壁壘：產品與定位高端化，又不乏如Fenty Beauty一樣的小眾網紅品牌的渠道獨占能力。
這其實帶來一個問題：為什么在韓國、日本，中國臺灣和香港地區(qū)，它的壁壘能量失靈了？
在韓留學生思夢告訴新零售商業(yè)評論，比起絲芙蘭，韓國本地的消費者更習慣去Olive Young（歐利芙洋）。在韓國，“Olive Young和咖啡店一樣多”。這家韓國本土的“絲芙蘭”成立于1999年，是韓國最大的美妝零售商，根據官網數據，目前在韓擁有1200家門店，且已進入海外市場。
用不少人的話說，路過Olive Young，無論有沒有買東西的需求都會進去逛一圈。它的定位與設計就像一個淘寶鋪，除常規(guī)美妝護膚產品，還有保健品、日雜百貨等，頻繁的上新速度，也讓人時不時有進去淘一圈的沖動。
而Olive Young一類店鋪的發(fā)達，正是建立在韓國本土美妝品牌的發(fā)達和消費者習慣之上。
一方面，是以愛茉莉太平洋和LG生活健康集團等韓妝巨頭為典型，旗下?lián)碛醒┗ㄐ悖⊿ulwhasoo）、蘭芝（LANEIGE）和后（Whoo）等知名品牌，而發(fā)達的美妝產業(yè)也意味著，激烈的競爭態(tài)勢下，有不少本土品牌冒頭。
另一方面，是比起購買歐美國際品牌，韓國消費者更愿意用平價好用的本土產品。“相較花錢買大牌美妝產品，韓國人更愿意購買奢侈品包包和首飾。”思夢解釋。
進入韓國市場后，絲芙蘭分別在2021年和2022年凈虧損148億和202億韓元。競爭與經營不善的雙重作用下，撤出變成必然。
在日本、中國香港和臺灣地區(qū)，絲芙蘭也遇到了相似的窘境。日本有COSME，中國香港有SaSa（莎莎），中國臺灣有COSMED（康是美），絲芙蘭必須直面本土美妝零售連鎖店的競爭，而其與消費者“氣味不合”，亦是問題。
眾所周知，日本本土美妝與護膚品牌同樣發(fā)達，與此同時，慣常以服務取勝的日本零售業(yè)態(tài)，碰上喜歡走高端路線而“端”著的絲芙蘭，自然有沖突。中國臺灣地區(qū)的消費者偏愛日韓品牌，對絲芙蘭并不感冒，而在香港地區(qū)，它更像蹭上了內地游客掃貨的順風車。
顯然，中國大陸市場“拯救”了絲芙蘭在亞洲地區(qū)的體面。
LVMH高管曾在公開場合談到，未來五年內，對絲芙蘭所在的精選零售部門營收期待是全球銷售額超200億歐元，其中，中國是重要的市場。而比起其他亞洲地區(qū)的節(jié)節(jié)敗退，目前，中國大陸地區(qū)擁有超300家絲芙蘭線下門店，與其大本營法國相當，且仍在開拓新城市的節(jié)奏中。
今年年初，任職五年的絲芙蘭大中華區(qū)總經理陳冰宣布因個人原因離職，分析普遍認為，系絲芙蘭對中國市場的期待使然，即希望有新的管理者領導下一階段的增長。
不過，很難否認，中國市場的“興盛”更多是表面的浮華，內里實則如履薄冰。
這家全球的美妝零售巨頭于2005年進入中國大陸市場，且由本土日化巨頭上海家化以入股的方式，扶植其站穩(wěn)腳跟。根據上海家化在年報中披露的業(yè)績數據推算，過去三年間，絲芙蘭國內利潤已出現(xiàn)虧損。2022年，絲芙蘭上海和北京公司總計營收85.46億元，虧損1.9億元，2023年營收87.6億元，虧損1.4億元。
已經在國內發(fā)展近二十年的絲芙蘭，無疑享有了中國高端美妝崛起的紅利期，迄今，它理所應當的仍占據著消費者心中“專業(yè)高端大牌美妝店”的心智。
只是，過去四年，隨著新消費浪潮下國貨美妝品牌和集合店的興起與跌倒，消費者開始逐步捂緊錢包，理性消費，絲芙蘭還是尷尬了。
盡管THE COLORIST（調色師）和WOW COLOUR一類美妝小樣集合店已經證明了其商業(yè)模式的羸弱，最終被市場舍棄，但很難否認，這些店還是對消費者進行了“美妝產品便宜平價”的市場教育過程。國貨美妝產品也借助這類店鋪，更快走向了臺前。
絲芙蘭需要改變。
陳冰在職時曾提出絲芙蘭“在中國市場的成功并不是開店數量、銷售額或增長比例，而是如何建立適合中國市場的絲芙蘭模式并具有可持續(xù)性”的觀點。
落地后，明顯看到，絲芙蘭店內陳列的高端國貨比例在提升。以毛戈平·光韻（MAOGEPING·LIGHT）、相宜本草唐（INOHERB TANG）、瑪麗黛佳色彩工作室為代表的本土美妝品牌的高端線，都與絲芙蘭進行了獨家授權合作。
不過，身處一個已經足夠成熟、不需要再教育消費者消費習慣的行業(yè)，絲芙蘭還需要做更多。
在小紅書等社交平臺上，如今，關于對絲芙蘭的“吐槽”聲遠遠大過贊譽聲。關于店員服務態(tài)度、小樣贈送不如專柜等細節(jié)問題，絲芙蘭顯然還沒能徹底轉變“高端”心態(tài)。
俯身下凡，對于優(yōu)雅至極的LVMH來說，還是太難了點。
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